供应链管理--理论框架(116P)
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引入预警/干预机制：如鼓励顾客提前预订， 可享受价格优惠
利用大数定律：数量越大，波动性会降低。 可根据所有品种总量进行需求预测，加上延 迟战略、集中配送等满足不同需求
减少信息延迟和提前期，“滚动预测”：时 间越长，预测精度越低(小号厄运原理)
降低需求波动：谨慎促销与激励政策 信息共享，联合预测：CPFR(合作、计划、
在供需过程中，某一个 固定的周期（月、季或 年），前期销量很低， 到期末销量会有一个突 发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象 会周而复始，其需求曲 线的形状类似于曲棍球 棒，因此被称为Hockeystick现象。
哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒 效应？
客户需求的变化； 客户规模； 提前期； 信息不对称； 激励政策。。。
汽车仓库
库存并非缓冲需求变动和不确定性 的唯一方法
库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法
在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往 也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题， 出现“冰山现象”。
生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合 理的缓冲组合方法。
如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本， 就叫做“精益生产”（JIT，TPS，LP）。
柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、 汽车根据需求上色，中心库存）
柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制） 柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间）
缓冲约束与地点（OPT、TOC） 信息替代库存
改变公司运作方式提高预测精度
市场信息掌控，预测方法的选择
预测与补货)
2 供应链的本质
供应链：是指生产及流通过程中，涉及将 产品或服务提供给最终用户活动的上游与 下游企业，所形成的网链结构。即围绕核
心企业，通过对信息流、物流、资金流的 控制，将原材料供应商、生产商、分销商、 零售商及最终消费者连接成一体的功能网 链结构模式。
供应链管理：利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金 流等并进行计划、组织、协调与控制。
资源
环境 企业文化
市场
竞争对手
客户群体
领导风格
企业要想在供 应链改造方面 做出成效，必 须结合自身的 特点，量体裁 衣，制定适合 自己的供应链 战略。
管理难点在哪里?
。。。
需求不确定 环境不确定
利益分配、合 作与协调
预测精度 产品品种
供应链管理要解决的关键问题？目标？
供应链管理内容 全局优化
网络配置
★
库存控制
供应链合同 ★
配送策略
★
战略合作伙伴 ★
外包和采购
产品设计
信息技术
★
顾客价值
★
管理不确定性
★
★
★ ★ ★ ★
全局优化---维持一定服务水平、成 本最小的供应链运作系统
主要挑战
复杂的供应链网络
供应链不同环节的目标不同甚至冲突
动态的供应链 动态的环境
供你 标应所 冲商在 突存企 吗在业
供应链管理—理论框架
引言
不是最强壮的物种可以生存，也不是最有 智慧的物种可以生存，只有“适者”才能 生存。
查尔斯.达尔文
如果你在供应链运作上不具备竞争优势， 就干脆不要竞争。
杰克·韦尔奇
21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞 争，而是供应链与供应链之间的竞争。市 场上只有供应链而没有企业。
制造管理
分销
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
供应链整合的途径
内部整合：组织、资源、物流、信息、流 程、绩效评价
外部整合：
供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易 性合作---全面、高层次、长期、合作决策与管 理支持）
信息共享、合作计划与预测（CPFR）
讨论：汽车厂商供应链特点
目与
不确定性—一个令人讨厌的幽灵！
供应链上不确定性的多种来源
客户需求的不确Biblioteka Baidu 供应商供货的不确定 生产过程的不确定 环境的不确定性
供应链牛鞭效应（Bullwhip）
订货量（库存）在供应链上被逐级放大
数量
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
时间
消费者 需求
曲棍球棒现象(Hockey-stick)
供应链结构示意图
供应商
制造商
仓储或配送中心 顾客
信息流
物流
供应链管理的精髓--对价值链
进行分解、外包和管理
价 值 流 创造价值
物流
信息流 资 金
增加利润 流
业务流
一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性 和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、 物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质
生产和供应链体系的缓冲基本策略
顾客需求与商业策略，比如：
麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略（在暖台上 储存做好的食品）MTS
汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准 备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略 替代库存策略MTO
缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。
顾客需求特点？ 环境复杂性、动态性？ 参与成员？ 网络结构？一体化还是供应链管理？ 供应链深度与广度？供应链及其管理边界？ 地域的分散性（产业集群）？ 管理运作难点与重点？ 主要障碍与风险？市场环境；产业环境（基础设
施）；企业组织模式（职能结构）；技术障碍；权 利障碍（优势企业处于权力核心地位控制其它企业）
M.Christopher
主要内容
1 为什么要供应链管理 2 供应链的本质 3 供应链分析 4 供应链设计 5 供应链库存控制 6 战略采购与供应
1 为什么要供应链管理？ 供应链管理要解决什么关键问题?
企业经营环境变化？
在这个全球 化、信息化的 时代，企业面 临的内外环境 的不确定性增 多，竞争对手 和竞争策略也 层出不穷。
量、成本、柔性的竞争优势。
物流管理
关系管理
战略供应链 管理管理: 敏捷性、适 应性、联盟
战略资源
供应链信息 系统
竞争优势 速度 质量 成本 柔性
供应链管理的本质—整合
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
分销
阶段2：职能集成
物料管理
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成
物料管理
案例
供应链整合，谁来主帅？
利用大数定律：数量越大，波动性会降低。 可根据所有品种总量进行需求预测，加上延 迟战略、集中配送等满足不同需求
减少信息延迟和提前期，“滚动预测”：时 间越长，预测精度越低(小号厄运原理)
降低需求波动：谨慎促销与激励政策 信息共享，联合预测：CPFR(合作、计划、
在供需过程中，某一个 固定的周期（月、季或 年），前期销量很低， 到期末销量会有一个突 发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象 会周而复始，其需求曲 线的形状类似于曲棍球 棒，因此被称为Hockeystick现象。
哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒 效应？
客户需求的变化； 客户规模； 提前期； 信息不对称； 激励政策。。。
汽车仓库
库存并非缓冲需求变动和不确定性 的唯一方法
库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法
在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往 也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题， 出现“冰山现象”。
生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合 理的缓冲组合方法。
如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本， 就叫做“精益生产”（JIT，TPS，LP）。
柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、 汽车根据需求上色，中心库存）
柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制） 柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间）
缓冲约束与地点（OPT、TOC） 信息替代库存
改变公司运作方式提高预测精度
市场信息掌控，预测方法的选择
预测与补货)
2 供应链的本质
供应链：是指生产及流通过程中，涉及将 产品或服务提供给最终用户活动的上游与 下游企业，所形成的网链结构。即围绕核
心企业，通过对信息流、物流、资金流的 控制，将原材料供应商、生产商、分销商、 零售商及最终消费者连接成一体的功能网 链结构模式。
供应链管理：利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金 流等并进行计划、组织、协调与控制。
资源
环境 企业文化
市场
竞争对手
客户群体
领导风格
企业要想在供 应链改造方面 做出成效，必 须结合自身的 特点，量体裁 衣，制定适合 自己的供应链 战略。
管理难点在哪里?
。。。
需求不确定 环境不确定
利益分配、合 作与协调
预测精度 产品品种
供应链管理要解决的关键问题？目标？
供应链管理内容 全局优化
网络配置
★
库存控制
供应链合同 ★
配送策略
★
战略合作伙伴 ★
外包和采购
产品设计
信息技术
★
顾客价值
★
管理不确定性
★
★
★ ★ ★ ★
全局优化---维持一定服务水平、成 本最小的供应链运作系统
主要挑战
复杂的供应链网络
供应链不同环节的目标不同甚至冲突
动态的供应链 动态的环境
供你 标应所 冲商在 突存企 吗在业
供应链管理—理论框架
引言
不是最强壮的物种可以生存，也不是最有 智慧的物种可以生存，只有“适者”才能 生存。
查尔斯.达尔文
如果你在供应链运作上不具备竞争优势， 就干脆不要竞争。
杰克·韦尔奇
21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞 争，而是供应链与供应链之间的竞争。市 场上只有供应链而没有企业。
制造管理
分销
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
供应链整合的途径
内部整合：组织、资源、物流、信息、流 程、绩效评价
外部整合：
供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易 性合作---全面、高层次、长期、合作决策与管 理支持）
信息共享、合作计划与预测（CPFR）
讨论：汽车厂商供应链特点
目与
不确定性—一个令人讨厌的幽灵！
供应链上不确定性的多种来源
客户需求的不确Biblioteka Baidu 供应商供货的不确定 生产过程的不确定 环境的不确定性
供应链牛鞭效应（Bullwhip）
订货量（库存）在供应链上被逐级放大
数量
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
时间
消费者 需求
曲棍球棒现象(Hockey-stick)
供应链结构示意图
供应商
制造商
仓储或配送中心 顾客
信息流
物流
供应链管理的精髓--对价值链
进行分解、外包和管理
价 值 流 创造价值
物流
信息流 资 金
增加利润 流
业务流
一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性 和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、 物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质
生产和供应链体系的缓冲基本策略
顾客需求与商业策略，比如：
麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略（在暖台上 储存做好的食品）MTS
汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准 备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略 替代库存策略MTO
缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。
顾客需求特点？ 环境复杂性、动态性？ 参与成员？ 网络结构？一体化还是供应链管理？ 供应链深度与广度？供应链及其管理边界？ 地域的分散性（产业集群）？ 管理运作难点与重点？ 主要障碍与风险？市场环境；产业环境（基础设
施）；企业组织模式（职能结构）；技术障碍；权 利障碍（优势企业处于权力核心地位控制其它企业）
M.Christopher
主要内容
1 为什么要供应链管理 2 供应链的本质 3 供应链分析 4 供应链设计 5 供应链库存控制 6 战略采购与供应
1 为什么要供应链管理？ 供应链管理要解决什么关键问题?
企业经营环境变化？
在这个全球 化、信息化的 时代，企业面 临的内外环境 的不确定性增 多，竞争对手 和竞争策略也 层出不穷。
量、成本、柔性的竞争优势。
物流管理
关系管理
战略供应链 管理管理: 敏捷性、适 应性、联盟
战略资源
供应链信息 系统
竞争优势 速度 质量 成本 柔性
供应链管理的本质—整合
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
分销
阶段2：职能集成
物料管理
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成
物料管理
案例
供应链整合，谁来主帅？