供应链管理--理论框架(116P)
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供应链管理ppt课件(2024)
供应链管理ppt课件
2024/1/26
1
contents
目录
2024/1/26
• 供应链管理概述 • 供应链战略计划与设计 • 采购与库存管理策略 • 运输与配送管理优化 • 供应链协同与信息共享机制建设 • 供应链风险管理应对策略
2
01
供应链管理概述
2024/1/26
3
定义与发展历程
定义
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从 供应商到最终客户的整个供应链网络中的物流、信息流和 资金流的计划、协调与控制。
物流网络优化
优化物流网络布局，提高物流运作效率，减少运输延误和成本增加的 风险。
应急计划制定
针对可能出现的供应链中断风险，制定应急计划，包括备用供应商启 动、紧急采购等措施，确保供应链在突发情况下能够快速恢复。
28
持续改进方向和目标设定
供应链协同能力提升
加强供应链各环节之间的协同合作， 提高整体运作效率，降低风险发生的 概率。
持续改进
不断对库存管理过程进行优化和改进，提高物料流动的 效率和准确性，降低浪费和成本。
17
04
运输与配送管理优化
2024/1/26
18
运输方式选择及成本效益分析
01
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离 、时效要求等因素，合理 选择公路、铁路、水运、 航空等运输方式。
2024/1/26
成本效益分析
物流
涉及原材料采购、生产、运输 、仓储和配送等环节。
信息流
包括订单处理、库存管理、生 产计划等信息在供应链中的传
递和处理。
资金流
涉及采购付款、销售收款以及 供应链各环节的融资活动。
2024/1/26
1
contents
目录
2024/1/26
• 供应链管理概述 • 供应链战略计划与设计 • 采购与库存管理策略 • 运输与配送管理优化 • 供应链协同与信息共享机制建设 • 供应链风险管理应对策略
2
01
供应链管理概述
2024/1/26
3
定义与发展历程
定义
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从 供应商到最终客户的整个供应链网络中的物流、信息流和 资金流的计划、协调与控制。
物流网络优化
优化物流网络布局，提高物流运作效率，减少运输延误和成本增加的 风险。
应急计划制定
针对可能出现的供应链中断风险，制定应急计划，包括备用供应商启 动、紧急采购等措施，确保供应链在突发情况下能够快速恢复。
28
持续改进方向和目标设定
供应链协同能力提升
加强供应链各环节之间的协同合作， 提高整体运作效率，降低风险发生的 概率。
持续改进
不断对库存管理过程进行优化和改进，提高物料流动的 效率和准确性，降低浪费和成本。
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04
运输与配送管理优化
2024/1/26
18
运输方式选择及成本效益分析
01
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离 、时效要求等因素，合理 选择公路、铁路、水运、 航空等运输方式。
2024/1/26
成本效益分析
物流
涉及原材料采购、生产、运输 、仓储和配送等环节。
信息流
包括订单处理、库存管理、生 产计划等信息在供应链中的传
递和处理。
资金流
涉及采购付款、销售收款以及 供应链各环节的融资活动。
供应链管理的框架与最优模式
2. 集成化供应链管理的实现
4）外部集成化供应链管理 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和
用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴 关系，即所谓的供应链合作关系（supply chain partnership），是集成化供应链管理 的关键之关键。
03
支持层是供应链管 理的基础
1.2 供应链管理的最优模式
为适应在新的竞争环境下市场对生产和管理 过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求，企 业在实施供应链管理时所应采取的最优模式应该 是抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企 业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成 集成化供应链管理体系的模式，即集成化供应链 管理模式。在该模式下，通过信息、制造和现代 管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技 术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通 过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流 和决策过程的决策流进行有效的控制与协调，将 企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集 成起来进行管理，达到全局动态最优目标。
•调整适应性
•面向对象的过程控制
•顾客化需求
•信息共享
1. 集成化供应链管理理论模型
图2-5 集成化供应链管理理论模型
2. 集成化供应链管理的实现
（1）实施供应链管理要解决的若干问题
目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包 括：①供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）；②库存水平过高（库存水平经常 保持在3～5个月）；③部门之间的冲突；④目标重构；⑤产品寿命周期变短；⑥外部竞争加 剧；⑦经济发展的不确定性增加；⑧价格和汇率的影响；⑨用户多样化需求。 要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变。 1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题。 2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变。 3）企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略 伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变。 4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。 5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识与了解，消除部门障碍，实现协调工作和 并行化经营理的实现
供应链管理PPT全套课件
制
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
供应链管理理论PPT课件
Support Activities
Primary Acti第vi7t页ies/共78页
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
Value Chain Analysis
Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value
Firm Infrastructure
Support Activities
Human Resource Management Technological Development Administrative Procurement
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
三、核心竞争力的三个特点
1.具有市场多元化的潜力（树根的作用） 2.满足预期消费者的需求（推动枝干的作用） 3.难以仿效（差异化）。
第21页/共78页
四、核心竞争力到核心产品
1.核心竞争力－－》Leadership 2.核心产品 －－》World share
－－》Shape the evolution
品牌优势：可口可乐、宝洁 精确管理：丰田汽车 管理优势：戴尔电脑 渠道管理：大中和国美 ……………
第24页/共78页
七、核心竞争力的发展过程
1.公司创业期：生存第一 2.公司成长期：分析内外部环境确立核心
竞争力 3.公司稳定期：形成核心竞争力 4.公司成熟期：强化核心竞争力
孕育新的核心竞争力 5.公司的再发展时期：
学习内容
价值链 核心竞争力 业务外包 集成化供应链管理(重点)
Primary Acti第vi7t页ies/共78页
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
Value Chain Analysis
Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value
Firm Infrastructure
Support Activities
Human Resource Management Technological Development Administrative Procurement
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
三、核心竞争力的三个特点
1.具有市场多元化的潜力（树根的作用） 2.满足预期消费者的需求（推动枝干的作用） 3.难以仿效（差异化）。
第21页/共78页
四、核心竞争力到核心产品
1.核心竞争力－－》Leadership 2.核心产品 －－》World share
－－》Shape the evolution
品牌优势：可口可乐、宝洁 精确管理：丰田汽车 管理优势：戴尔电脑 渠道管理：大中和国美 ……………
第24页/共78页
七、核心竞争力的发展过程
1.公司创业期：生存第一 2.公司成长期：分析内外部环境确立核心
竞争力 3.公司稳定期：形成核心竞争力 4.公司成熟期：强化核心竞争力
孕育新的核心竞争力 5.公司的再发展时期：
学习内容
价值链 核心竞争力 业务外包 集成化供应链管理(重点)
供应链管理框架理论
供应链管理框架理论供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义（一）供应链管理的含义和特征1.供应链管理的含义供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。
供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。
供应链管理通过多级环节，提高整体效益。
每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。
同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。
2.供应链管理的特征（1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；（2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益；（3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；图1-4 供应链管理的范围（4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；（5）利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：（一）供应链战略管理。
供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。
它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。
供应链管理基础理论PPT教案课件(供应链管理)
外部供应链是指涵盖企业的并与企业相关的产品 生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、 零售商以及最终消费者所组成的供需网络。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类
2、稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组 成的供应链则动态性较强。
第一章 供应链管理基础理论
1.1 供应链的基本概念 1.2 供应链管理的产生 1.3 供应链管理的概念和内涵
1.1 供应链的基本概念
1.1.1 供应链的概念 1、国外关于供应链的定义
（1）美国物流专家马丁·克里斯多夫教 授；
（2）美国供应链协会； （3）全球供应链论坛； （4）美国的史蒂文斯 。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类
3、平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系可以划分 为平衡的供应链和倾斜的供应链。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类
4、有效性供应链和反应性供应链
有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以 最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产成品 以及在供应链中的储运等.
1.1 供应链的基本概念
2、我国对供应链的定义及其含义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网 络把产品送到消费者手中的将供应商、制造 商、分销商、零售商，直到最终用户连成一 个整体的网链结构和模式。
1.1 供应链的基本概念
1.3 供应链管理的概念和内涵
1.3.2 供应链管理的内涵 1、供应链管理是一种集成的管理思想和方法； 2、供应链管理是一种管理策略； 3、供应链管理是一种战略管理。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类
2、稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组 成的供应链则动态性较强。
第一章 供应链管理基础理论
1.1 供应链的基本概念 1.2 供应链管理的产生 1.3 供应链管理的概念和内涵
1.1 供应链的基本概念
1.1.1 供应链的概念 1、国外关于供应链的定义
（1）美国物流专家马丁·克里斯多夫教 授；
（2）美国供应链协会； （3）全球供应链论坛； （4）美国的史蒂文斯 。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类
3、平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系可以划分 为平衡的供应链和倾斜的供应链。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类
4、有效性供应链和反应性供应链
有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以 最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产成品 以及在供应链中的储运等.
1.1 供应链的基本概念
2、我国对供应链的定义及其含义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网 络把产品送到消费者手中的将供应商、制造 商、分销商、零售商，直到最终用户连成一 个整体的网链结构和模式。
1.1 供应链的基本概念
1.3 供应链管理的概念和内涵
1.3.2 供应链管理的内涵 1、供应链管理是一种集成的管理思想和方法； 2、供应链管理是一种管理策略； 3、供应链管理是一种战略管理。
第二部分供应链管理理论
最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾
客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，
供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划
。
•图8 信息放大效应示意图
•2020/7/26
•
•8
•制造商订货
•分销商订货
• 批发商订货 •零售商订货
图9 啤酒游戏
(Beer Game)的
•2020/7/26
•
•22
3、库存管理的衡量指标 （1）平均库存值 一段时间内全部库存所占用的资金总
和
（2）可供应时间 现有库存能够满足需求的时间 （3）库存周转率 年销售额除以年平均库存值
•2020/7/26
•
•23
• 国内某大型企业2002年、2003年库存规模与国 外先进企业情况的比较。
称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家
Hau L．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述
。长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述 •时间
•。下供其级应基企商本业思的想需是求•制： 信造当 息供 进商应 行链 生上 产•的 或分各 者销节 供商点 应企 决业 策•只 时零根 ，售据需商来求自信其息相的•消邻不费的真 者 实•批性会量沿着供应•链批逆量流而上，产•订生货逐级放大的•现订象货。当信息•达需到求
模拟结果
• 客户需求
•2020/7/26
•
•9
•2.1 库存管理基本知 识
•2.1.1 库存的概念
1、库存的定义
（1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是
在仓库中处于暂时停滞状态的物资。
（2）从广义的观点看，库存表示用于将
客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，
供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划
。
•图8 信息放大效应示意图
•2020/7/26
•
•8
•制造商订货
•分销商订货
• 批发商订货 •零售商订货
图9 啤酒游戏
(Beer Game)的
•2020/7/26
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•22
3、库存管理的衡量指标 （1）平均库存值 一段时间内全部库存所占用的资金总
和
（2）可供应时间 现有库存能够满足需求的时间 （3）库存周转率 年销售额除以年平均库存值
•2020/7/26
•
•23
• 国内某大型企业2002年、2003年库存规模与国 外先进企业情况的比较。
称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家
Hau L．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述
。长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述 •时间
•。下供其级应基企商本业思的想需是求•制： 信造当 息供 进商应 行链 生上 产•的 或分各 者销节 供商点 应企 决业 策•只 时零根 ，售据需商来求自信其息相的•消邻不费的真 者 实•批性会量沿着供应•链批逆量流而上，产•订生货逐级放大的•现订象货。当信息•达需到求
模拟结果
• 客户需求
•2020/7/26
•
•9
•2.1 库存管理基本知 识
•2.1.1 库存的概念
1、库存的定义
（1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是
在仓库中处于暂时停滞状态的物资。
（2）从广义的观点看，库存表示用于将
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
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供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
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案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
供应链管理理论简介精品PPT课件
通过仓储降低运输－生产成本的案例
联合慈善公司的全国办公室为许多著名的慈 善机构、政治组织的筹款活动准备资料，公司将 资料印好，分发到各地的活动站。原来的方案是 印刷完毕后，由UPS直接将资料由印刷厂送到各地 的分拨点。公司的总裁具有良好的物流管理意识， 他考虑如果在全美各地租用仓库可能会降低总成 本。虽然那样仓储费用会增加，但可以先将资料 以整车运送到各个仓库，然后由UPS从大约35个仓 库做短距离运输，送到当地分拨点。因为当地分 拨点可以从仓库提货，而不必直接向印刷厂订货， 因而不会经常变动生产计划，所以生产成本也可 能会因此下降。
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
举例 某企业的库存物资总数为3421种，其 供应金额（M）和按供应金额大小的品种序 列及其供应金额的百分比、累计百分比见 下表。
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
普通产品的需求模式举例
and Logistics Management
库存结构、库存量的不合理
由于需求的不确定性，导致需求预测 不准确和不及时，为了避免缺货，企业往 往加大库存量，从而使物流成本增加。
2.1.2 库存控制的制约因素
1、库存的影响 （1）占用大量资金 （2）发生库存成本 （3）掩盖企业生产经营中存在的问题
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
2、库存控制的制约因素 （1）服务水平的需要 （2）顾客需求的不确定性 （3）仓库储存的产品种类数 （4）库存补充的提前期 （5）运输 （6）信息处理能力 （7）管理 （8）资金 （9）价格和成本
2024版供应链管理ppt(与供应链相关文档共32张)
采用先进的清洁生产技术和 设备，提高资源利用效率和 废弃物回收率，降低能耗和 排放。
合理规划运输路线和方式， 减少运输过程中的能源消耗 和排放，提高物流效率。
推广绿色产品和服务，引导 消费者进行绿色消费，提供 绿色售后服务。
可持续发展在供应链管理中的应用
01
02Biblioteka 030405可持续发展理念 供应商选择与评估 可持续采购
根据企业战略目标和供应链现状分析，制定针对性的供应链战略规划， 包括网络优化、物流提升、库存降低等方面的具体措施。
实施效果评估
对实施后的供应链运作情况进行评估，包括成本降低、响应速度提升、 客户满意度提高等方面的成果展示。
03
采购与库存管理策略
采购策略制定及执行过程
供应商选择
评估供应商的能力、信誉、价 格等因素，选择合适的供应商。
外部供应链
企业外部的，与企业相关的产品生产和 流通过程中涉及的原材料供应商、生产 厂商、储运商、零售商以及最终消费者 组成的供需网络。
供应链类型与特点
复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构 成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
信息共享
搭建供应链信息平台，实现各环节信 息实时共享，提高信息透明度和协同 效率。
协同决策
建立协同决策机制，对供应链重大事 项进行共同决策，确保决策科学、合 理、有效。
资源整合
优化资源配置，发挥各环节资源优势， 提高供应链整体竞争力和效益。
合作伙伴关系评估及选择标准
评估指标
制定合作伙伴评估指标，包括质 量、价格、交货期、服务等方面， 确保评估结果客观、公正、全面。
《供应链管理》ppt课件完整版
氛围。
A 遵守法律法规
企业应严格遵守国家和地方的环保 法律法规，确保生产经营活动符合
环保要求。
B
C
D
公开透明运营
企业应公开透明地运营，及时披露环保信 息，接受社会监督，树立良好的企业形象 。
承担环保责任
企业应主动承担环保责任，积极采取措施 降低生产经营活动对环境的影响，为社会 的可持续发展做出贡献。
绿色供应链管理
将环保和可持续发展理念融入供应链 管理，推动绿色采购、生产和物流实 践。
07
绿色供应链与可持续发展
绿色供应链概念及意义
绿色供应链定义
绿色供应链是一种综合考虑环境影响和资源效率的现代供应链管理模式，旨在通 过减少资源消耗、降低环境污染和增加回收利用等方式，实现企业经济效益和环 境效益的双赢。
ABCD
供应商支持
在供应商遇到困难时，给予必要的支持和帮助， 促进供应商的发展。
供应商发展
与供应商共同制定发展计划，推动供应商的技术 创新和管理提升，实现双方共同发展。
04
库存管理与控制
库存概念及分类方法
库存定义
指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，包括 原材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协 作件、商品等。
供应链设计步骤
包括明确目标、分析现状、设计方案、实施方案 等步骤。
供应链网络优化策略
供应链网络优化目标
01
包括提高响应速度、降低成本、提高服务质量等目标。
供应链网络优化方法
02
包括设施选址、库存管理、运输管理等方法。
供应链网络优化实施
03
包括制定计划、组织资源、监控进度等实施步骤。
03
采购与供应商管理
A 遵守法律法规
企业应严格遵守国家和地方的环保 法律法规，确保生产经营活动符合
环保要求。
B
C
D
公开透明运营
企业应公开透明地运营，及时披露环保信 息，接受社会监督，树立良好的企业形象 。
承担环保责任
企业应主动承担环保责任，积极采取措施 降低生产经营活动对环境的影响，为社会 的可持续发展做出贡献。
绿色供应链管理
将环保和可持续发展理念融入供应链 管理，推动绿色采购、生产和物流实 践。
07
绿色供应链与可持续发展
绿色供应链概念及意义
绿色供应链定义
绿色供应链是一种综合考虑环境影响和资源效率的现代供应链管理模式，旨在通 过减少资源消耗、降低环境污染和增加回收利用等方式，实现企业经济效益和环 境效益的双赢。
ABCD
供应商支持
在供应商遇到困难时，给予必要的支持和帮助， 促进供应商的发展。
供应商发展
与供应商共同制定发展计划，推动供应商的技术 创新和管理提升，实现双方共同发展。
04
库存管理与控制
库存概念及分类方法
库存定义
指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，包括 原材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协 作件、商品等。
供应链设计步骤
包括明确目标、分析现状、设计方案、实施方案 等步骤。
供应链网络优化策略
供应链网络优化目标
01
包括提高响应速度、降低成本、提高服务质量等目标。
供应链网络优化方法
02
包括设施选址、库存管理、运输管理等方法。
供应链网络优化实施
03
包括制定计划、组织资源、监控进度等实施步骤。
03
采购与供应商管理
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供应链结构示意图
供应商
制造商
仓储或配送中心 顾客
信息流
物流
供应链管理的精髓--对价值链
进行分解、外包和管理
价 值 流 创造价值
物流
信息流 资 金
增加利润 流
业务流
一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性 和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、 物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质
量、成本、柔性的竞争优势。
物流管理
关系管理
战略供应链 管理管理: 敏捷性、适 应性、联盟
战略资源
供应链信息 系统
竞争优势 速度 质量 成本 柔性
供应链管理的本质—整合
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
分销
阶段2：职能集成
物料管理
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成
物料管理
在供需过程中，某一个 固定的周期（月、季或 年），前期销量很低， 到期末销量会有一个突 发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象 会周而复始，其需求曲 线的形状类似于曲棍球 棒，因此被称为Hockeystick现象。
哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒 效应？
客户需求的变化； 客户规模； 提前期； 信息不对称； 激励政策。。。
制造管理
分销
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
供应链整合的途径
内部整合：组织、资源、物流、信息、流 程、绩效评价
外部整合：
供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易 性合作---全面、高层次、长期、合作决策与管 理支持）
信息共享、合作计划与预测（CPFR）
讨论：汽车厂商供应链特点
预测与补货)
2 供应链的本质
供应链：是指生产及流通过程中，涉及将 产品或服务提供给最终用户活动的上游与 下游企业，所形成的网链结构。即围绕核
心企业，通过对信息流、物流、资金流的 控制，将原材料供应商、生产商、分销商、 零售商及最终消费者连接成一体的功能网 链结构模式。
供应链管理：利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金 流等并进行计划、组织、协调与控制。
目与
不确定性—一个令人讨厌的幽灵！
供应链上不确定性的多种来源
客户需求的不确定 供应商供货的不确定 生产过程的不确定 环境的不确定性
供应链牛鞭效应（Bullwhip）
订货量（库存）在供应链上被逐级放大
数量
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
时间
消费者 需求
曲棍球棒现象(Hockey-stick)
生产和供应链体系的缓冲基本策略
顾客需求与商业策略，比如：
麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略（在暖台上 储存做好的食品）MTS
汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准 备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略 替代库存策略MTO
缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。
网络配置
★
库存控制
供应链合同 ★
配送策略购
产品设计
信息技术
★
顾客价值
★
管理不确定性
★
★
★ ★ ★ ★
全局优化---维持一定服务水平、成 本最小的供应链运作系统
主要挑战
复杂的供应链网络
供应链不同环节的目标不同甚至冲突
动态的供应链 动态的环境
供你 标应所 冲商在 突存企 吗在业
案例
供应链整合，谁来主帅？
供应链管理—理论框架
引言
不是最强壮的物种可以生存，也不是最有 智慧的物种可以生存，只有“适者”才能 生存。
查尔斯.达尔文
如果你在供应链运作上不具备竞争优势， 就干脆不要竞争。
杰克·韦尔奇
21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞 争，而是供应链与供应链之间的竞争。市 场上只有供应链而没有企业。
顾客需求特点？ 环境复杂性、动态性？ 参与成员？ 网络结构？一体化还是供应链管理？ 供应链深度与广度？供应链及其管理边界？ 地域的分散性（产业集群）？ 管理运作难点与重点？ 主要障碍与风险？市场环境；产业环境（基础设
施）；企业组织模式（职能结构）；技术障碍；权 利障碍（优势企业处于权力核心地位控制其它企业）
柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、 汽车根据需求上色，中心库存）
柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制） 柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间）
缓冲约束与地点（OPT、TOC） 信息替代库存
改变公司运作方式提高预测精度
市场信息掌控，预测方法的选择
引入预警/干预机制：如鼓励顾客提前预订， 可享受价格优惠
利用大数定律：数量越大，波动性会降低。 可根据所有品种总量进行需求预测，加上延 迟战略、集中配送等满足不同需求
减少信息延迟和提前期，“滚动预测”：时 间越长，预测精度越低(小号厄运原理)
降低需求波动：谨慎促销与激励政策 信息共享，联合预测：CPFR(合作、计划、
资源
环境 企业文化
市场
竞争对手
客户群体
领导风格
企业要想在供 应链改造方面 做出成效，必 须结合自身的 特点，量体裁 衣，制定适合 自己的供应链 战略。
管理难点在哪里?
。。。
需求不确定 环境不确定
利益分配、合 作与协调
预测精度 产品品种
供应链管理要解决的关键问题？目标？
供应链管理内容 全局优化
M.Christopher
主要内容
1 为什么要供应链管理 2 供应链的本质 3 供应链分析 4 供应链设计 5 供应链库存控制 6 战略采购与供应
1 为什么要供应链管理？ 供应链管理要解决什么关键问题?
企业经营环境变化？
在这个全球 化、信息化的 时代，企业面 临的内外环境 的不确定性增 多，竞争对手 和竞争策略也 层出不穷。
汽车仓库
库存并非缓冲需求变动和不确定性 的唯一方法
库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法
在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往 也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题， 出现“冰山现象”。
生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合 理的缓冲组合方法。
如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本， 就叫做“精益生产”（JIT，TPS，LP）。