医院核心竞争力浅析
试论医院核心竞争力
２当前医院执行力不足的表现及危害 ．
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中国科 技信 息 ２０ 年 第 ２ ０６ 期
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试论医院核心竞争力
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现代医院管理中的核心竞争力探讨
现代医院管理中的核心竞争力探讨陈蕾伊１东振彩２１．天津市中心妇产科医院；２．天津市儿童医院【摘要】我国的医疗卫生体系正处于从计划体制下的公立医院占垄断地位的传统体系模式向适应市场经济条件的新体系模式的转型时期，医院的定位也从单纯的福利型开始向公益经营型转变，国家办医的角色将逐步退出，市场力量将在很大程度上决定一个医院的生存和发展，而医院的核心竞争力是决定医院在市场中所占份额和未来发展前景的重要因素，医院的核心竞争力如被市场所认同，就意味着医院具有了独立的竞争优势。
因此，我国医院要赢得市场，就必须突出自身优势，注重对自身核心竞争力的识别和培养。
那么，什么是医院的核心竞争力，医院的核心竞争力应该怎样培育？下面首先对核心竞争力理论进行了回顾，接着在此基础上分析识别了医院的核心竞争力及其培育途径。
【关键词】转型时期公益经营型核心竞争力自身优势一、核心竞争力理论回顾企业核心竞争力理论是２０世纪９０年代兴起的一种新式的企业理论。
核心竞争力是一个比较难于理解、较为抽象的概念，从直观的意义上讲，核心竞争力就是所有竞争力中最核心、最根本的部分，其作用可以通过它向外辐射，作用于其它竞争力，影响着其它竞争力的发挥和效果。
这里提到的技术不是一般意义上的科学技术，它既包括科学技术。
又包括科学管理、组织以及营销等方面的技能，也不是一两项单项技术，而是以一定方式结合在一起的技术群体。
比如产品开发、制造技能、成本控制、营销技能、售后服务水平、市场反应等，这些技术的结合方式和技术的先进水平共同决定着核心竞争力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。
二、真正的、最重要的医院核心竞争力———医院团队的集合力笔者认为技术和人才在医院固然重要，但不能冠以核心。
核心竞争力到底是什么，笔者很赞成《哈佛商业评论》中的说法：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
浅谈医院核心竞争力的要素
现 代 企 业 文 化
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浅谈 医院核心竞争力 的要素
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（． 南医学院信息工程 学院；２ １ 赣 ． 赣南医学院人事处，江西 赣州 ３ １０） ４０ ０
被重视 ，服务管理在医院管理活动中不可或缺。顾客素质提高 ， 色 的基本信息 、价值观念 、道德规 范 、规章 制度 、生 活方式 、 要求 、需求也 不断提高 。医院走 “ 人性 化服务 ”是必 由之路 ， 人文环境 以及与此相适应的思维方式 和行 为方 式的总和 即为 医 这也是 医院市场化运作 的必然结果 。想老百姓所想 ，做老百姓 院文化。不同的医院常表现为不 同的类型 和模 式 ，是医院行为 所需 ，提供满意服务 ，医院就有了同场竞技的优势 。 逻辑起点 ；是医院领导素质和领导艺术 的体 现 ；是医院制定计 １ ．医院服务流程。现 在在 医院 ，服务 已不是个 体或单项 的 划实现 目标强有力和保证 。医院文化不仅制 约着全院员工的思 医疗技术 活动了 ，而是一个有机 的、协调 的、自成独立系统 的 想和行为 ，也直接影响着顾客对本院 的认 同与 否 ，是医院核心
整体 。每项服 务的开始至结束 ，整个过程不仅体现 了医院 的医 竞争力长久化的基础 。
疗 、护理技术 ，更 深层地体现一个 医院的价值观 ，经营管理理
２ ．医院人力资源 。医院 间的竞争归根结底 是人才的竞争 ，
念及整个 医院员工 的综合素质 科学 的服务流程畅通便 民，一 只有有 了高素 质的人才 ，医院在激烈 的医疗卫生 市场竞争 中才
但这非长久之计。现代化 的学 习方式、方法 ，缩短了学 习过程 ， 化 的适应性 。它指 引着 医院的发展 ，是医 院的龙脉 ，为提升医 提高学 习效 率 ，大大加快 了医院赶超 的步伐 。掌握 最基本 的技 院的核心竞争力指明方向。 ． 术 ，把每项 服务做细 、做到位 ，赢得最广 大的普通顾客 ，这样 ４ ．信息系 统。随着 医疗 竞争 的加剧 和科 学技术 的 速发 才有利于新技术 的引进 ，争取更大 的医疗卫生 市场 ，更有利 于 展 ，医疗技术与方法 的生命周期 大大缩短 。医院能否获取医疗
肿瘤专科医院核心竞争力分析
万方数据图ｌ肿瘤医院的核心竞争力心价值观既存在着相同点又存在着不同点。
相同点就是实现人道主义精神、为全人类带来健康与光明；不同点就是肿瘤专科医院更多的是面对一个特殊患者群体．这个群体面临着死亡的威胁与对生命的强烈渴望．他们承受着巨大的心理压力。
因此，肿瘤专科医院的核心价值观会有一些更具体的内容．比如：“与患者携手同行，让生命不再灰色”，表现出更多的人文关怀：“利用高科技为患者提供个性化的综合治疗”，则更强调肿瘤专科治疗的特点等等。
当然，不同的肿瘤专科医院，他们可以有着不同的核心价值观，各有特色．各有重点。
２．２肿瘤专科人才和专科技术肿瘤专科医院形成了较为完整的肿瘤医学学科体系，培养了一大批肿瘤学科带头人。
肿瘤专科医院大量的专科人才及其拥有的专科技术无疑是肿瘤专科医院的核心竞争力之一。
在医院所有资源中，人力资源是最宝贵的财富，关系到一个医院的生死存亡。
对于医院来讲．可能因为某个学科带头人的流失，导致医院在这个领域的竞争力一落千丈。
其根本原因是这些专科技术往往是完全附着于个人本身，而不能将它制度化．也不可能做到制度化。
２．３肿瘤专科的组织结构和完善的专业设备肿瘤治疗原则及方式与其它疾病有着不同的特点。
肿瘤治疗倡导综合治疗模式，即多种治疗方式（手术治疗、放射治疗、化学治疗、生物治疗、基因治疗、物理治疗等等）相结合。
其中手术治疗、放射治疗和化学治疗被称为肿瘤综合治疗的三大支柱。
同一种肿瘤疾病在不同的发展阶段采用的治疗方式不同，不同的病理类型对不同的治疗方式敏感度不同＋所以肿瘤的治疗方式因病种和病情的不同阶中国肿瘤２００４年第１３卷第４期段而不同。
这种综合治疗模式要求肿瘤专业治疗机构必须具有完善的、细分的科室设置。
在肿瘤专科医院的组织结构中，业务部门的设计是以治疗方式来划分的，如肿瘤外科、肿瘤内科、肿瘤化学治疗科、肿瘤放射治疗科、生物治疗科、热疗科等等。
这样的设置把专科技术更一步专业化，同时又为贯彻肿瘤综合治疗原则服务。
团队精神是医院真正的核心竞争力
珠 ，而管理人 员就像一 条精美的项链 。在工作中要充 公发挥 班组每一个成 员特 长 ，让他们有 展示 自己才能 的 平 台 ，同 事 这 间彼 此 支 持 、 相 敬 如 宾 ，共 同 进 取 。 把个 人的 目标与科室 、医院共 同的 目标 合二为一 ，才 能 更 好 的 为 临 床 一 线 服 务 ，才 能 赢 取 更 多 的 “ 诚 顾 忠 客”—— 患者 。 ３ 、打 造 １ ＞２ 作科 室 。一个 团队学 习过程 就 ＋１ 协 是团队成 员思 想不断交流 、智慧之火花 不断 碰撞的过 程 。英 国作家消伯纳有一句名 言 ： “ 两个人 各 自拿一 个苹果 ，互相 交换 ，每人 仍然 只有一个苹果 ；两个人 各 自拥有一 个思想 ，互相 交换 ，每个人就拥有两 个思 想 ” 。 如 果 团 队 中 的 每 个 成 员 都 把 自 己掌 握 的 新 知 识 、新技 术、新思想拿 出来和 其他团队成 员分享 ，集 体的智慧势必大增 ，就会产生 １ ＞２ ＋１ 的效果 ，团队的 学习力就会于 大个人的学 习力 ，团队智商就会大大 高 于每个成 员的智商 ，整体大于部分之和。 给一个人一条鱼 肉色只能喂饱他一天 ；教会一个人 钓鱼 ，才能使他一辈子不会挨饿。 给人以鱼只能使他 “ 对了事情 ”，授人以渔 则可 做 以使 他 “ 以正确的 方法做事情” 。在 工作中用 自己的 行为 和 语 言 影 响 班 组 成 员 ，让 他 们 知 道 ，医 院 民 展 分 工越 来越 细 、市场竞 争越 来越激烈 ，单打 独斗的时代 已经过 去 ，合作变得越 来越 重要 。要使 医院 全体人 员 知道 只有树立为临床 、患者服务的思想 ，各科室互相 配 合 共 同 协 作 ，才 能 使 医 院 发 展 ，医 院 才 能在 激 烈 的 竞争 中处不败之地 ，才能更好的发 展。 ４ “ 任到 此 ，请 勿推 辞 ”是 美 国总统 杜鲁 门 、 责 的 座 右 铭 。 在 一 个 团 队 的 成 员 中 ， 总 会 有 个 别 人 抱 怨 ，在工 作中推三阻四 ，寻 找种各借 口为 自己开 脱 ， 对 这 个 别 的 不 能 最 大 限 度满 足 患 者 要 求 ，对 这 个 别 没 有激情 ，总是 推卸责任 ，不知 道 自我批评的人 ，对 不 服从上级指示 ，不能按期完 成 自己的本职工作 的人 ， 对 挑 三 拣 四 ，对 自 己医 院 、领 导 、 工 作 这 不 满 意 、 那 不满意人 ，最好 的救治 良方就是 大声坚定地告诉他 ： 让位 ，这是你 的工作。既然你选择 了这个职业 ，选择 了这 个岗位 ，就必 须接受它的全 部 ，如果你是一个清 洁 工 ，就有义 务忍 受垃圾的气味 ，不是去报怨这个气 味 ，而应该思考这是 自己的责任。 像翟胜飚所讲 ：医生真正接触患者能有多长时 间？ 面对责难 ，学会 内省一 下 自己：是否 自己的服务没有 做到位 ，是否我的服 务没有让患者得 到满 意。所以 ， 每 一 个 医 务 人 员都 应 该 懂 得 ：只 要 你 还 工 作 ，就 没 有 理 由不认真对待 工作 。 作者单位 ：广州市 红十字会医院
医院的核心竞争力名词解释
医院的核心竞争力名词解释医院是社会中非常重要的组织，它承载着人们对健康的追求和医疗服务的需求。
在市场竞争激烈的环境下，医院需要拥有一定的核心竞争力，以保持领先地位并吸引患者、医生和其他利益相关者的关注。
一、核心竞争力的意义医院的核心竞争力是指其在市场中相对于竞争对手所拥有的独特优势和特点，使其能够获得持续的竞争优势并获得更多的资源和回报。
核心竞争力也被称为竞争优势或竞争优势资源，体现了医院的战略定位和差异化优势。
二、医院的核心竞争力因素1. 医院管理与组织架构：医院的管理与组织架构是影响其核心竞争力的重要因素。
优秀的管理团队和科学的组织架构可以提高医疗服务的效率和质量，使医院具备持续的创新和改进能力。
2. 专业医疗技术：医疗技术是医院的重要核心竞争力之一。
具备领先的医疗技术和设备，可以提高医疗服务的质量和水平，吸引患者和医生的关注。
3. 优秀的医疗团队：医疗团队是医院的核心竞争力之一。
医院需要拥有高素质的医疗团队，包括医生、护士和其他医务人员。
他们的专业知识和技能可以提供卓越的医疗服务，增强医院的信誉和声誉。
4. 服务质量和患者体验：医院的服务质量和患者体验也是其核心竞争力的重要因素。
良好的服务质量和优质的患者体验可以提高医院的声誉，并吸引更多的患者选择医院就诊。
三、医院核心竞争力的建设1. 制定明确的战略定位：医院需要明确自己的战略定位，确定自己的核心竞争力方向。
例如，一些医院可以侧重于技术创新，成为医疗技术的领军者；而另一些医院则可以侧重于服务质量和患者体验，成为患者首选的医院。
2. 投入合适的资源：医院需要合理投入资源，以提高核心竞争力。
这包括招聘和培训高素质的医疗团队，引进领先的医疗技术和设备，优化管理模式和流程等。
3. 强化内部管理和信息化建设：医院可以通过强化内部管理，提高效率和效益。
此外，信息化建设也是提升核心竞争力的重要手段，包括电子病历系统的建设、医疗信息交流平台的建立等。
4. 建立良好的品牌形象：医院需要积极宣传和建立自己的品牌形象。
医院核心竞争力
我国入世后，中外合资和外资医院将逐渐进入国内，国内医疗市场竞争将日趋激烈。
医院要想在未来的竞争中立于不败之地，就必须迅速培育和提升本院的核心竞争力。
本文就如何培育医院核心竞争力问题进行初探。
1 医院核心竞争力的构成要素1.1 管理体系包括各种规章制度、组织系统、激励机制等。
好的管理系统不仅可以将各种人力资源、技术资源有效地结合起来，发挥医院的整体优势，还应具有很强的应变能力和组织协调能力。
在复杂的医疗市场竞争中，为了适应医疗市场变化的需要，医院必须适时地进行技术革新和技术改造，或对内部机构进行调整。
为了保持较强的核心竞争力，管理系统必须具有较强的应变能力和组织协调能力，使各个部门、各个环节能够协调运转，表现出坚强的团队精神和整体的合力。
1.2 人力资源包括医院工作人员个人的知识技能水平、整体素质与知识技能结构，这是核心竞争力形成的基础。
核心竞争力其实质是医院组织中累积形成的特殊知识，而人是知识这种特殊资源的重要载体。
核心竞争力只有通过医院工作人员的学习和创新才能获得。
因此，医院的人力资源是形成医院核心竞争力的基础。
1.3 技术体系技术体系是一个由一系列配套的医疗技术特色、医疗技术规范、医疗设施装备组成的，是硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。
它既包括以研究与开发为表现形式的隐性技术系统，也包括以核心医疗技术和一般医疗技术为表现形式的显性技术资源，它是核心竞争力得以形成的关键。
1.4 医院文化医院文化是指医院在长期的发展过程中形成的，为医院成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范。
医院文化是医院组织力的灵魂，良好的医院文化是核心竞争力长久化的根基。
1.5 信息系统随着医疗竞争的加剧和科学技术的快速发展，医疗技术与方法的生命周期大大缩短，医院能否及时获取最新医疗技术和医疗市场信息，并在组织内部迅速准确地传递、处理是医院保持核心竞争力的前提。
因此，信息系统的完善与否直接影响着医院核心竞争力的更新和竞争优势的保持。
民营医院的核心竞争力四大要素
民营医院的核心竞争力四大要素如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成。
医院文化凝聚力问题自企业文化概念诞生至今已经被各行业、机构、团体认可与推崇。
我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医院竞争力的作用不容忽视。
医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展。
尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导向、凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。
我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化。
良好的医院文化可以体现在每位医务工作者的工作态度、工作方法与共同的价值观上。
专科市场影响力方面我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠科技创新与进步。
实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全、高效、快速发展的重要途径。
可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作。
通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。
由于民营医院受到资源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展。
较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技促发展的科学发展观。
不断丰富、提高诊疗水平，积极鼓励新技术、新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发展的蓬勃发展。
1.强化内部监督：内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。
建立健全并严格实施医院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制、实现“优质、高效、低耗、便捷、安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义。
刍议提升中医医院学科核心竞争力的对策
刍议提升中医医院学科核心竞争力的对策随着中医学科的发展和壮大，中医医院正面临着更加激烈的竞争环境。
如何提升中医医院学科核心竞争力，成为中医医院管理者和从业人员亟待解决的难题。
针对这一问题，我们有必要从多个方面进行深入分析和探讨，制定合理的对策，以期提升中医医院学科核心竞争力。
一、建立高水平的师资队伍中医学科的核心竞争力首先在于医院的师资队伍。
建立高水平的师资队伍，对中医医院的学科建设和发展至关重要。
中医医院应该加强对师资队伍的引进和培养，吸引更多优秀的中医医生加入，同时通过培训、学术交流等途径，提升现有医护人员的业务水平和综合素质，使其能够适应新时代医疗服务的需求。
二、加强科研创新能力科研创新是提升中医医院学科核心竞争力的重要手段。
中医医院应该着力提高科研创新能力，鼓励医务人员参与科研项目，加强科研团队建设，提升科研水平和科技创新能力。
中医医院还应该加大对科研的投入，积极引进和培养专业人才，建立完善的科研机构和平台，促进中医药的研究成果转化和产业化。
三、优化医疗服务模式随着医疗技术的不断进步和患者需求的日益多样化，中医医院需要不断优化医疗服务模式，提升服务质量和水平。
中医医院可以通过引进先进的医疗设备、提升医护人员的服务水平、优化医疗流程等途径，满足患者多样化的医疗需求，提高患者满意度，增强医院的核心竞争力。
四、加强国际合作和交流中医医院应该积极拓展国际合作和交流，吸收国内外先进的管理理念和医疗技术，促进中医学科的国际化发展。
通过与国外知名中医医院开展合作项目、邀请国外专家来访学术交流等方式，增进中医医院在国际上的影响力和竞争力，提高中医学科的知名度和美誉度。
五、加强医院品牌建设品牌是中医医院的无形资产，也是核心竞争力的重要体现。
中医医院应该加强品牌建设，树立良好的医院形象和口碑。
通过打造特色品牌、提供优质服务、精心策划宣传活动等方式，积极提升医院的知名度和美誉度，吸引更多患者前来就诊，增强医院的核心竞争力。
加强医院文化建设提升医院核心竞争力
加强医院文化建设提升医院核心竞争力标题：加强医院文化建设提升医院核心竞争力引言概述：医院文化建设是医院管理中至关重要的一环，良好的医院文化可以提升医院的核心竞争力，增强医院的凝聚力和竞争力。
本文将从多个方面探讨如何加强医院文化建设，以提升医院的核心竞争力。
一、建立积极向上的医院文化1.1 建立和谐的人际关系：医院内部人际关系和谐，可以增强员工的凝聚力和团队合作意识，提升医院整体竞争力。
1.2 建立正面的工作氛围：医院应营造积极向上的工作氛围，鼓励员工互相支持和鼓励，激发员工工作热情和创造力。
1.3 建立尊重和信任的文化：医院应建立尊重和信任的文化，让员工感受到被尊重和信任的重要性，从而增强员工的归属感和忠诚度。
二、加强医院内部管理机制2.1 完善医院管理制度：建立科学合理的管理制度，规范医院内部管理流程，提高医院管理效率和效果。
2.2 提升医院管理水平：加强医院管理团队建设，培养专业化管理人才，提升医院管理水平和管理能力。
2.3 强化医院内部沟通机制：建立畅通有效的内部沟通机制，促进医院内部信息共享和沟通，提高医院整体运营效率。
三、注重医院员工培训和发展3.1 提供专业技能培训：医院应加强对员工的专业技能培训，提升员工的专业水平和服务质量。
3.2 提供职业发展机会：医院应为员工提供良好的职业发展机会，激励员工不断提升自我，实现个人价值。
3.3 建立员工激励机制：医院应建立科学合理的员工激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，增强医院核心竞争力。
四、强化医院品牌建设和宣传推广4.1 建立医院品牌形象：医院应树立良好的品牌形象，提升医院的知名度和美誉度。
4.2 加强医院宣传推广：医院应加强宣传推广工作，利用各种渠道和方式宣传医院的优势和特色，吸引更多患者就诊。
4.3 提升医院服务质量：医院应不断提升服务质量，确保患者得到优质的医疗服务和关怀，树立良好的口碑和信誉。
五、促进医院科研和学术交流5.1 加强科研团队建设：医院应加强科研团队建设，提升医院的科研实力和创新能力。
加强医院品牌建设提升医院核心竞争力
加强医院品牌建设提升医院核心竞争力一、引言医院品牌建设是提升医院核心竞争力的重要手段，通过建立良好的品牌形象和声誉，能够吸引更多的患者和医疗资源，提高医院的知名度和影响力。
本文将详细介绍加强医院品牌建设的重要性，并提出一些具体的策略和措施。
二、医院品牌建设的重要性1. 提升患者满意度：医院品牌建设能够树立医院的良好形象，提供优质的医疗服务和关心，从而增加患者的满意度和忠诚度。
2. 吸引优秀医疗资源：有一定品牌影响力的医院能够吸引更多的优秀医生和医疗团队加盟，提升医院的医疗水平和技术实力。
3. 建立良好的合作关系：医院品牌建设能够吸引更多的合作火伴和医疗机构与之合作，共同提升医疗服务质量和效益。
4. 增强竞争力：有一定品牌影响力的医院能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，吸引更多的患者选择就医。
三、医院品牌建设的策略和措施1. 定位明确：根据医院的特点和定位，明确医院的品牌定位和核心竞争力，打造独特的品牌形象。
例如，可以定位为专注于某一领域的专科医院，或者定位为提供全方位医疗服务的综合医院。
2. 优化服务质量：提供优质的医疗服务是医院品牌建设的核心。
医院应加强内部管理，提升医生和护士的专业水平和服务意识，提高医疗质量和安全性。
3. 建立良好的医患关系：医院应重视医患沟通，加强患者教育，提高患者满意度和忠诚度。
可以通过开展健康讲座、义诊活动等方式，增加医患互动和信任。
4. 加强科研和学术交流：医院应鼓励医生参预科研项目和学术交流，提升医院的学术声誉和影响力。
可以组织国际学术会议、举办学术讲座等活动，提高医院的学术水平和知名度。
5. 积极开展公益活动：医院可以通过开展公益活动，回馈社会，树立良好的社会形象。
例如，可以组织义诊活动、捐赠医疗设备等，提升医院的社会责任感和公众认可度。
四、医院品牌建设的效果评估1. 患者满意度调查：定期开展患者满意度调查，了解患者对医院服务的评价和意见，及时改进和优化服务质量。
2. 市场份额和知名度：通过市场调研和品牌影响力评估，了解医院在市场中的竞争地位和知名度，及时调整和改进品牌策略。
核心竞争力——医院持续发展的源泉
法与之抗争、 无法替代的独特性； 适应市场需求的领
面是要让诚信成为整个社会的尊崇和共识， 使市场 主体认识到信用和信誉的价值， 并令其像爱护生命 样致 力于 培植 自己的诚 信 品格 。 总之， 市场经济本质上是诚信经济， 市场经济发 展越快， 诚信就越显重 要。在建立和发展社会主义 市场经济的今天， 诚实就是真实无欺， 既不 自欺， 也 不欺人， 守信就是信守诺言， 讲信誉 ， 重信用， 忠实履
现在医院整体绩效的提高， 不仅要有专业化的优势， 有很 强 的市 场应 变 能 力 和 创新 能力 ， 时 还 要 提 高 同 医院抗财务风险的能力， 在医院分类 管理办法实施 后， 营利性医院和非营利性医院的竞争不仅有对病 行 自己应承担的义务 ， 二者是统一 的， 守信以诚实为 基础， 离开诚实就无所谓守信。此外， 诚信不仅产生 效益和物化的社会财富， 而且产生和谐和精神化 的 社会财富， 在全社会大力开展诚 信教育， 倡诚信伦 提 理， 增强诚信意识， 形成诚 信风 尚， 对我 国社会主义 市场经济乃至整个社会 的健康 、 有序发 展都 具有深 远 的影响。
力。医院在人员的配备上也要具有创新 的观念， 要 形成一支合理的学术梯 队， 保持 医院核心竞争力的 实 现 。观念 是 创新 的先 导 。一 些 市 场 观 念 、 品牌 观 念、 服务观念、 用人观念等的更新就是医院 内部机制 创 新 、 术 创新 、 技 服务 创 新 的活 力源 泉 。 三是注重绩效管理。医院的核心竞争力首先体
一
随着医疗市场竞争 的 日益加剧， 医院面临着严 峻的挑战。在市场竞争经济条件下， 医院如何生存， 如何发展， 日益成为 医院管 理者认 真思考的 问题。 现在。 不少医院寄希望于医院体制改革， 期望体制改 革给困境中的医院带来新的转机。实践 中， 确实有 些医院依靠体制改革改变 了医院的面貌。但是， 体制变革只是外在的、 显性的变化， 它并不是决定医 院 生死成 败 的最根 本性 因素 。医院 在激 烈 的竞 争 中 能否生存 、 发展， 最终取决于医院是否具备核心竞争 力。
医疗健康领域的核心竞争力
医疗健康领域的核心竞争力一、医院管理医疗健康领域的核心竞争力之一就是医院管理。
医院管理需要有体系化和信息化的手段来提高工作效率，降低医疗风险，提高医疗质量。
医院管理的实现需要有完整的医疗管理体系，从人力资源、医疗服务、医疗质量、财务管理等各个层面进行综合的管理工作，以逐渐提高医院的综合实力。
医院管理需要与时俱进，不断引入新技术和新工具，以满足用户的需求和提高管理效率。
例如，引入基于云平台的医院管理系统，提高医院的信息化水平和工作效率，降低医疗风险，提高医疗质量。
同时，医院还需要进行之间的知识共享和合作，形成资源互补和协同发展的良好环境，从而提高整个市场的综合实力。
二、医疗技术医疗领域的核心竞争力还在于医疗技术。
医疗技术是医疗服务的核心，医疗机构需要不断引进新技术，创新医疗服务，提高技术水平，以满足用户的需求和提高市场竞争力。
随着科技的不断发展，医疗技术的应用越来越广泛。
例如，影像诊断技术已经得到广泛应用，在诊断过程中，医生可以通过图像和数据来判断病情并进行诊断。
此外，人工智能技术和大数据也已经应用于医疗领域，通过对海量数据的分析，医疗机构可以精准地进行诊断和预测病情。
医疗技术的发展还需要各种形式的合作和推广。
医疗机构需要与研究机构和企业等进行密切合作，以加速技术的研发和商业化进程。
同时，医疗机构还需要与患者加强交流和教育，提高其医学科学素养，以便更好地掌握诊断和治疗的技术。
三、医疗服务医疗服务也是医疗领域的核心竞争力。
在激烈的市场竞争中，医疗机构需要提供优质的服务，满足患者的需求，并在服务流程和质量上进行不断的创新，以提高市场竞争力。
优质的医疗服务需要从医疗机构内部的服务文化做起，建立标准化、规范化的医疗服务体系。
医疗机构需要通过精细化的服务流程设计，把握好教育、沟通和关怀等细节，为患者提供个性化、专业化的服务。
此外，医疗机构还需要通过数字化工具、人工智能等技术手段，优化服务流程、提高服务效率，降低服务成本，并在服务前、中、后各个阶段提供全方位的服务。
加强医院文化建设全面提升核心竞争力论文
加强医院文化建设全面提升核心竞争力摘要：本文分析了医院文化涵义、特征及作用，探讨了医院文化建设的原则，最后论述了加强医院文化建设对策，以全面提升医院核心竞争力。
关键词：医院文化竞争力全面提升随着新一轮医药卫生体制改革的深入和社会主义市场经济的发展，医疗市场竞争日趋激烈。
医院之间不仅是规模、技术、设备的竞争，医院文化同样也成为竞争的重要利器，医院中引入企业文化具有重要的导向作用。
1.医院文化的涵义、特征及作用医院文化是医院在建设和发展过程中形成的物质和精神文明的总和，是适应现代医院管理客观要求的产物，以医院的价值体系为中心，以人的思想观念为主体，以管理哲学和管理行为为出发点的现代医院管理理论[1]。
具有时代性、社会性及传播性等特征，能促进生产力的发展，指导经营方向，加快医院创新，是医院组织力的灵魂。
当前市场化经营的理念已深入到医院的管理中，医院应以追求卓越文化的管理来迎接新的竞争，以文化促业务，以文化提升竞争力。
2.医院文化建设的原则2.1以人为本是根本“以人为本”的理念是医院文化建设的根本和精髓[2]。
医院以满足患者的需求为出发点，一切以病人为中心，以医疗质量、优质服务为立足点，患者满意为目标；我院以“厚德精医，仁爱惠民”为办院理念，为此反复征求意见，制订了《扬中市中医院职工考核细则》，从劳动纪律、医疗质量、后勤保障等方面对职工进行考核，做到奖惩并举，提高了职工的积极性。
培育、调动职工的积极性是医院管理的永恒主题，是做好医院管理工作的主要任务和关键所在[3]。
2.2密切结合医德医风建设医院文化与医德医风建设相互依存、相互统一。
在市场经济体制下，医务人员的职业道德水平受利益驱使滑坡较大，出现了不利于医学和医院发展的不良现象。
如一些医务人员利用职务之便谋取不正当的利益，收取药品回扣、病人红包等。
我们通过加大医德医风和法制教育，观看《防患未然》宣传片，请纪检部门做形势分析，认真处理病人的投诉等措施，强化职业道德建设，改善医院形象，赢得患者对医院的医疗质量、服务和管理的信赖。
提升医院核心竞争力
3 如何有效提升医院的核心竞争力？梦之队范宜民通过在这次培训中，使我获益良多，结合医院实际情况，有以下想法提升医院的核心竞争力：1.服务态度服务是医院的窗口，是给病人及家属的第一印象；在培训中说过或许我们做的不是很好，但我们可以从另一个角度去想：病人是我们的衣食父母，这话说得没错，只有保证病人的就诊率，才能保障我们的丰衣足食，但现在还是存在个别人的态度生硬，我认为应加强人员的管理，建有关态度方面的制度加以制约，从而严格要求自己，把服务态度的观念转变，才能避免，有好的服务态度才会是医院的窗口更加明亮、更加醒目。
2.技术水平我认为这方面是医院的核心和实力，应加以重视，医院的发展要重视人才和合理使用人才，就像院长曾说过的：依靠五十多岁的，重用四十多岁的，培养三十多岁的，教好二十多岁的，我觉得这句话挺适合医院现状的，把医院的整体水平提高，使医院有更好的发展前景。
3. 医护患关系我们要怀有一颗感恩的心，在心中要时刻有这句话，才能把这这几层关系处理得当。
医护关系，要互相团结，能在同一个医院上班本身就是一种缘分，所以我们要感恩同事，关系自然会融洽；医患和护换关系，对病人同样要有感恩的心，病人来到这里是信任我们，同时也是我们基本生活的保障，所以我们同样要感恩病人，用这样的心态去面对病人，去解决病人所需，最终的目的是让病人对我们满意，对医院满意。
4.沟通技巧有一些技巧，比如给病人留电话，送宝宝照片等，其实我们都在做，但做出的结果不是很满意，应纠正方法和语言，得到预期的结果；年资老的医护人员在沟通方面还是有优势的，尤其在与病人和家属沟通时，告知病情的时候，要讲究技巧，技能把病情说得通俗易懂，让其理解，又能让其了解此病的重要性，这才是目的，不要机械性的完成，包括一些治疗和护理也是一样，这既不能为医院提高效益，又不能增加个人收入，为什么不往好的方面去发展呢？所以希望医院在这方面可以提供多一些的培训机会，使我们从内心转变观念，了解并会运用这种技巧。
提升医院科室核心竞争力的路径
提升医院科室核心竞争力的路径医院科室是医疗机构中最基本的组织单元，它们的竞争力直接影响整个医院的声誉和发展。
为了提升医院科室的核心竞争力，医院管理者需要采取一系列有效的措施来优化科室的运作和管理。
本文将就此问题进行探讨，并提出一些改进的路径。
一、加强科室人员培训和发展科室的核心竞争力首先取决于人员的素质和能力。
医院管理者应该注重为科室医务人员提供系统化的培训和发展机会，以提升其专业技能和学术水平。
通过组织专业培训课程、研讨会和学术交流活动，可以不断更新科室成员的知识和技术，增强科室的核心竞争力。
二、改善科室设备和技术条件科室的设备和技术条件是科室能否提供高品质医疗服务的重要条件。
医院管理者应该根据科室的实际需求，投入足够的经费和资源来购置先进的医疗设备，并保持其正常运转。
同时，还需引进先进的医疗技术，提高科室的医疗水平和技术实力。
只有不断提升设备和技术条件，科室才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、优化科室的管理机制科室的管理机制是科室运作的基础和保障。
医院管理者应该建立科学合理的科室管理制度，明确科室成员的职责和权限，激发科室成员的工作热情和创造力。
此外，还要建立科室绩效评估制度，及时发现和解决科室运作中的问题，提高科室的运作效率和绩效水平。
四、注重科室的品牌建设和宣传推广科室的品牌建设和宣传推广是提升科室核心竞争力的重要途径。
医院管理者应该注重塑造科室的品牌形象，通过提供高质量的医疗服务和关怀，树立科室的良好口碑和形象。
同时，还应加强对科室的宣传推广，通过各种渠道宣传科室的特色和优势，提高科室的知名度和美誉度。
五、加强科室与其他科室的合作与交流科室之间的合作与交流是提升核心竞争力的重要手段。
医院管理者应该鼓励科室之间建立良好的合作关系，通过相互学习和支持，共同提高医疗服务的质量和水平。
此外，还可以通过开展多学科病例讨论、共同参与科研项目等形式，促进科室之间的交流与合作，实现资源共享和优势互补。
医院核心竞争力分析与综合评价体系研究
医院核心竞争力分析与综合评价体系研究医院核心竞争力分析与综合评价体系研究导言：随着医疗行业的快速发展和人们对医疗服务需求的提高，医院作为医疗服务的重要组成部分，在当前竞争激烈的市场环境中，必须明确自身的核心竞争力，并建立起科学的综合评价体系才能在激烈的竞争中脱颖而出。
本文将就医院核心竞争力的分析以及相关的综合评价体系进行研究，帮助医院提升竞争力与发展。
一、医院核心竞争力分析1. 优质的医疗设备与技术支持医疗设备和技术是医院提供高质量医疗服务的基础条件。
拥有先进的医疗设备和技术可以有效提高医疗诊断与治疗水平，满足患者不断增长的医疗需求。
医院需要密切关注医疗技术的发展趋势，及时引进先进设备，并加强医生技能培养，以确保科技的支持与创新。
2. 卓越的医疗团队医疗团队是医院核心竞争力的重要组成部分。
优秀的医生、护士和其他医疗专业人员构成了强大的医疗团队，他们有丰富的临床经验、专业技能和良好的服务态度，可以提供高效、高质量的医疗服务。
医院需要注重团队的培养与建设，加强医疗技能培训与团队协作能力的提升。
3. 独特的服务理念与优质医疗服务医院的独特服务理念和优质医疗服务是树立品牌形象、吸引患者的重要关键。
提供便捷、高效、温馨的服务，关注患者的需求，提供个性化的医疗服务，可以提高患者满意度，并吸引更多的患者选择医院就诊。
二、医院综合评价体系研究1. 建立指标体系医院综合评价的指标体系应包含科研创新能力、医疗技术水平、医院管理水平、服务质量等多个方面。
通过明确评价指标的权重和衡量标准，可以全面客观地评价医院的优劣。
2. 数据收集和测评医院综合评价需要收集大量的数据，如科研成果、患者满意度调查结果、医疗质量指标等。
通过有效的数据收集和分析，进行综合测评，可以客观地评估医院的综合实力。
3. 引入第三方评估机构为了保证评价的公正性和客观性，医院可以引入第三方评估机构进行综合评价。
第三方评估机构具备独立性和专业性，可以对医院的核心竞争力进行客观、全面的评估。
人才培养提升医院发展的核心竞争力
人才培养提升医院发展的核心竞争力人才是医院发展的核心资源，他们的专业知识、技能和经验对医院的运营和发展具有至关重要的作用。
因此，人才培养和提升被视为医院发展的核心竞争力。
本文将探讨人才培养对医院发展的重要性，并介绍一些提升人才素质的方法。
一、人才培养的重要性人才是医院的核心竞争力，因为他们直接影响医疗服务的质量和效率。
一个拥有高素质医务人员的医院能够提供更好的医疗服务，吸引更多患者的信任和选择。
此外，人才也是医院创新和发展的动力，他们的创造力和专业知识将推动医院不断进步。
人才培养的另一个重要方面是人员流动。
通过为员工提供培训和晋升机会，医院能够留住优秀人才，建立稳定的团队，从而确保医院的长期发展。
此外，培养和发展员工还可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工离职率，降低用人成本。
二、提升人才素质的方法1. 建立健全的培训体系：医院应该建立一个系统完善的培训体系，包括对新员工的基础培训和持续的专业培训。
通过培训，员工将不断提高自己的技能和知识水平，并适应医疗行业的不断变化和发展。
2. 强化学习与实践相结合：医院可以与医学院、科研机构等合作，建立学习型组织，促进学术研究和临床实践的结合。
通过参与科研项目和临床实践，医务人员将不断提升自己的专业技能和实践经验。
3. 建立激励机制：医院应该建立激励机制，通过薪酬、职称晋升、培训机会等方式，激励员工不断学习和提升自己的素质。
同时，医院还应该注重对优秀员工的表彰和奖励，提高员工的积极性和工作动力。
4. 加强团队合作与沟通：医院应该鼓励员工之间的合作和沟通，促进信息共享和团队协作。
通过建立良好的团队氛围和沟通机制，医院能够提高员工的工作效率和工作质量。
5. 建立导师制度：医院可以建立导师制度，由经验丰富的医务人员担任新员工的导师，提供指导和帮助。
导师制度不仅可以帮助新员工更快地适应和成长，同时也有利于知识的传承和员工的职业发展。
总之，人才培养是医院发展的核心竞争力。
竞争分析如何在激烈的医院科室竞争中脱颖而出
竞争分析如何在激烈的医院科室竞争中脱颖而出随着社会和经济的发展，医疗行业也面临着日益激烈的竞争。
在医院中，科室之间的竞争尤为明显，每个科室都希望在患者心目中脱颖而出，成为首选的服务对象。
然而，要实现这一目标并非易事。
本文将探讨如何通过竞争分析，制定有效的竞争策略，让科室在激烈的医院科室竞争中脱颖而出。
I. 理解竞争现状在制定竞争策略之前，我们需要准确地了解竞争现状。
首先，分析医院科室之间的竞争状况，了解各科室的专业领域、患者需求以及科室之间的差异。
其次，收集相关数据和信息，了解相关科室的服务质量、病例数量、知名度等方面的指标，以便进行对比分析。
II. 竞争优势的确定通过对竞争现状的分析，我们可以确定科室的优势和劣势。
在医院科室竞争中，核心竞争力往往体现在以下几个方面：1. 专业能力科室成员的专业能力是吸引患者的重要因素。
科室需要确保医护人员的专业知识和技能处于领先地位，并持续提升专业素质。
通过组织培训和继续教育，提高医护人员的专业水平，不断适应患者需求的变化。
2. 服务质量优质的服务是争取患者的关键。
科室应确保患者在医院的整个就医过程中得到高质量的服务。
这包括从预约挂号到就诊流程的优化，提供温暖、贴心的护理和周到的后续跟踪。
通过建立良好的医患关系，增加患者的满意度和忠诚度。
3. 先进设备和技术科室的设备和技术水平直接影响到医疗服务的质量和效果。
科室需要关注和引进先进的医疗设备和技术，确保科室的医疗技术处于领先地位。
这不仅可以提高诊断和治疗效果，还可以吸引更多的患者选择该科室。
III. 定制竞争策略根据竞争分析的结果，科室可以制定适合自身情况的竞争策略，以在激烈的医院科室竞争中脱颖而出。
1. 建立特色专科根据科室的优势和市场需求，科室可以考虑成立特色专科，聚焦某一特定领域。
通过提供专业、精细化的服务，满足特定病种患者的需求，形成自己的竞争壁垒。
2. 提供全方位的服务科室应该致力于提供全方位的服务，包括专业诊疗、心理咨询、康复护理等。
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4.强强联合、建立优势学科群
学科群机制 单一学科——学科交叉——学科中心（学科群) ——专科医院。
政策扶持、适当放权（人事和财务）
医院成立六大学术中心（肿瘤、心脏、脑科、 综合内科、综合外科、危急重病）
优势学科群——肿瘤学科
从传统的肿瘤研究所、肿瘤内科、肿瘤外 科、放疗科、病理科等发展为肿瘤中心 （学科群）—— 浙江大学浙二肿瘤研究院 或肿瘤分院,真正意义上的研究型医院体制
技术力 规模力
人才力
服务力
提升医院核心竞争力的方向
构建技术优势和特殊能力 提高医疗市场应变力 保证医疗质量，赢得社会信誉 降低成本，确立成本优势 培育和谐创新的医院文化
浙医二院2005年基本数据
正式在编职工：1969人 开放床位数：1752张 总收入（亿元）： 9.91（增长26.24%） 门/急诊人数（百万）：1.31（增长15.93%） 出院人数（万）：3.8（增长20.38%） 手术例数（万）：1.78（增长20.28%）
差异化战略:形象\技术\服务差异化 品牌战略:技术 + 服务 + 文化 = 品牌
2.搭建科研平台
年度学科建设会议：统一思想、政策导向 学科建设十一五规划：树立目标 科研母机——肿瘤研究所：榜样作用
3.体制创新，建立院中院
建立眼科中心，探索新机制 拟建肿瘤医院
眼科中心建设成效
优势学科群——脑科中心
优势：神经内、外科综合实力省内最强、收
治病例最多，并可借助医学院神经生理基础
研究、
浙大计算机脑功能研究优势和
国家科技规划重点发展脑科学历史机遇
建立脑科学术中心：整合神经内、外、精神、 影像、基础研究、计算机、材料学科）
优势学科——急诊学科
国际接轨急诊学科模式，省内技术指 导、质量控制中心
浙医二院核心竞争力建设途径：
医院战略定位 搭建科研平台 体制创新，建立院中院 强强联合，建立优势学科群 资源配置倾向优势学科 系统的考核指标体系 医疗流程再造 医院文化建设，培育团队精神
1.医院战略定位
审时度势、反复凝炼:具有鲜明专科特色的 研究型医院
归核化战略: 重新聚焦、再聚焦（1990年英 国学者马凯兹首次提出。要求集中医院资源， 大力发展核心业物，把主业做大做精做强。
核心竞争力特点：
标识性：吸引眼球的亮点 不可模仿性：别人偷不去，市场买不到 结构性：资源与能力互补，拆不开 价值性：体现社会和经济效益 稳定性：资源的组织化，个人带不走， 延展性：可以复制到其他领域 动态性：与时俱进保证持久竞争力
构成要素：
学习力
适应力
文化力 领导力
核心竞 争力
强势相关科室——脑外、骨科、烧伤 等
功能设施一流的新急诊中心 国内外影响：中华急诊医学杂志、中
华医学会急诊分会主委单位
拟建临床干细胞交叉研究中心
心力衰竭的骨髓间充质干细胞治疗(国内最早影响最大) 骨髓间充质干细胞体外诱导分化胰岛细胞(该领域国内
最出色的研究小组) 骨髓干细胞定向皮肤分化和修复的研究 肿瘤干细胞的分离和鉴定 干细胞载体纳米骨材料的运用研究 骨髓干细胞联合外周血干细胞治疗角膜疾病 医学院引进教授（在干细胞建库、培养和传代达到国际
建设具有鲜明专科特色的研究型医院 打造医院核心竞争力
浙江大学医学院附属第二医院 赖瑞南
３月１７日舟山
核心竞争力的定义
美国著名战略学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和哈默尔(CaryHame） 1990年首先在《哈佛商业评论》中提出。
核心竞争力是指组织内部经过积累的 知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生 产技能和整合不同技术的知识和技能。
100.00
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2003年
2004年
一月
二月
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骨科 神经外科 神经内科 精神科 放疗科 肿瘤科
四月 时间
6.标 (创新与学习指标)
业务量指标 (客户服务指标) 资产回报指标 (财务指标) 管理指标 (内部业务指标)
学科总体规模和水平全国第五，在综合性医院眼 科全国第一 。
论文发表数量与质量： SCI论文国内第二，一级杂志论文国内前三，人
均发表论文国内第一 。论文被引用：姚克教授 个人全国第二，浙二眼科全国第三。人均科研产 出量国内第一。 医疗指标：临床工作量和总收入年增长30%，人 均临床工作量国内第一；平均住院日3.5天。
实际病床使用率 160.00
140.00
120.00
100.00
80.00 60.00 40.00 20.00
骨科 神经外科 神经内科 精神科 放疗科 肿瘤科
0.00
时间
2003年 2004年 一月 二月 三月 四月
结余数 700.00
600.00
500.00
400.00
300.00
200.00
医院核心竞争力
医院通过长期努力形成，蕴涵于医院内 质中，特定医院独具、竞争对手难以模仿， 并使医院在竞争环境中取得持续竞争优势的 能力。
是医院内部能力、资源和知识的积累 与整合。主要表现在独特的专业优势和核心 技术、独特的技术组织结构与管理方式、独 特的医疗资源条件与服务能力、和谐奋进的 医院文化。
Boston矩阵变型说明
X轴表示资产回报 Y轴表示收入（工作量）增加， 问号类科室低资产回报，高收入增长， 吉星类科室高资产回报，高收入增长， 现金牛类科室高资产回报，相对低收入增
长 瘦狗类科室低资产回报，低收入增长
医院运用Boston矩阵权变因素：
学术地位优先\学科相关效应 医疗流程与权重 医疗市场发展趋势 学科发展关键时机 公立医院社会责任
一流水平）,医院提供一定硬件平台
胰岛
成骨细胞
心肌细胞
临床干细胞 中心
干细胞库
皮肤
角膜
肿瘤细胞
5.资源配置倾向优势学科
科室 骨科 神经外科 神经内科 肿瘤科 放疗科 精神科
调整前床位 104 52 52 52 37 22
调整后床位 208 123 118
40+39 45 36
尝试用Boston矩阵对科室进行 绩效评价 －决定资源配置