如何打造医院核心竞争力

人才识别
潜人才，有潜在能力但又未被发现的人。一般 具有如下特点： 一、志向与毅力（有远大志向的人勇于牺牲和献 身）。 二、重大义、轻小利（民族情结，集体观念）。 三、判断事物与解决问题的能力。 四、与周围的关系（不计较个人得失）。 五、正确的思维认识方法。 六、乐于接受新事物，对复杂的事物会驾轻就熟。 七、自信而不善于花言巧语，也不太亲近领导。
以人为本流于口头
以人为本是科学发展观的核心，是医院最 重要的文化理念，是核心竞争力的灵魂--医 院核心价值观的最后的“人格表达”。关心 人、爱护人、尊重人，因为人是“最活跃的 生产要素”，人是生产力的核心要素，调动 了人的积极性，就调动了生产力。
竞争只有第一
竞争就是我胜你败，我冠军你亚军。 所以在确定竞争目标时，首先就是要立 足第一。当你分析清楚竞争对象时，要 把对方的优势和劣势弄清楚，找到突破 点，在选择人才时，要能够在各方面竞 争过对方。或者确立一个策略来战胜对 方。无论是一个专科或者是一项技术， 在市场竞争的情况下，只有第一，没有 第二。如果甘愿处于第二位就不能叫做 竞争。
带头人参考标准
1、学术民主。不但自己干，更要带好一个队伍。 2、有责任心，使命感，紧迫感。 3、良好的教育背景，坚定的信念。 4、思维敏捷，不固执主观，有开拓性和创造性。 5、基础好，技术有优势或突出专项技术。 6、胸怀宽阔，有领导管理能力。 7、无私奉献，百折不挠，有恒心和毅力； 8、良好的修养，和谐的人际关系及社会活动能力； 9、身体健康，心理情绪稳定； 10、有社会责任感、亲和力、行动力、向心力； 11、和谐的家庭生活环境。 12、重大义而轻小利，不计得失。五、如何培养 核心竞争力Fra bibliotek人才战略
无论是国家、单位，最重要的竞争资 源就是人才。有人说，二十一世纪是知识 的竞争，而知识的竞争就是人才的竞争。 培养一个优秀的人才可以发展一个优势的 专科，形成一个品牌，而一个品牌可以带 动一个医院。一个杰出的人才可以影响医 院的几代人，可以支撑起一个医院。人才 的重要性几乎人所共知，但如何发现人才、 重用人才、为人才成长创造条件却十分艰 难。目前，有如下几种情况：
行业地位
核心竞争力，也有大小之分，如是区 域性、全国性、世界性，这要根据医院级 别、行业地位区域，但大小医院都应当培 养核心竞争力（行业区域内），因为有了 它就有了市场地位，就有了社会经济效益。 就有了发展的后劲，医院就有凝聚力、向 心力，心理上有信心、有自尊。
辐射性及影响力
核心竞争力一旦形成对内对外和四周 都有辐射作用，如对内部一个好的项目， 可带动许多专业，如肾内强，则检验、病 理、肾外科、制药、透析、心内等都会有 促进，独特性越强、辐射面越大，影响力 越广，社会经济效益越向上。
竞争力的本质内涵是与同行有别的“差 异性”的核心价值。此说不甚准确、精当， 一个医院之所以能胜过别人，最本质的东西 是它给了顾客更大、更多、更优越的实惠-消费者剩余。这是核心竞争力的本质内涵。 同医院之间在质量、服务、价位、品牌的差 异性，只能是这一本质内涵的外在表现。
重点不突出
一些中小医院常片面强调学科齐全，并 认为这是增强医院竞争力乃至构建核心竞争 力的必要条件。对医院来讲，专业化发展为 立足之本，但是要做到“有所为，有所不 为”，或走“大专科，小综合”之路。 实践证明全国有竞争力的医院都是这样 发展起来的。
六、核心竞争力的管理
动态管理
动态能力理论认为，三方面的因素影响组织的 竞争优势，它们分别是管理过程、组织所处的资产 位臵和演变途径。 第一个过程是组织协调与整合，体现了组织协 调和资源整合的能力，使组织和活动、流程与组织 目标、所依赖环境保持一致；第二个过程是学习， 是组织通过不断的试验而更快、更好地完成任务的 过程，这个过程体现组织的学习能力。学习包含个 人技能学习和组织技能学习，通过集体学习获得的 知识在于组织的“惯例”或新的组织“逻辑”之中， 通过组织的活动模式体现出来。
选才思路要正确
中央关于人才战略的决定，认为人才并不匮乏， 人才是集中群体的智慧。因此，人才不能盯住某一 个人，也不能认为凡是引进者都是人才，要引进一 批、培养一批、稳定一批。对人才要有宽容、包容 心，不要要求十全十美。 诸葛亮认为“治国之道，务在举贤”；“中益者莫 大于进人。”他在《出师表》中明确指出，“近贤 臣，远小人乃先汉而兴隆也，亲小人远贤臣，后汉 而倾颓也。”只有“进用贤良，退去贪儒”才会 “企之国理，众贤云集”。 欧阳修《欧阳文忠公集》中有“为政之本在于任 贤”、“为政得人所以安，任其非人遂至祸辞。” 举才不论亲疏 用其才而不求全 因材施教实践培养
困惑与不平
目前，在大多数医院里都存在着院长感到缺乏 人才，而医生感到怀才不遇，这种现象说明：领导 在人才观念上存在的各种复杂的心理。也说明用人 之道的艰难。这种现象古今有之。 吕不韦认为贤主的职责要“劳于求人，而佚于治 事”； “得十良马，不如得一伯乐”。 孔子认为“人为贵”，同时感叹“人才难得”。主 张“尊贤而容众，嘉善而矜不能”，还提出奉贤交 士，“居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁 者”。《论语》中曾这样指出：“十室之邑，必有 忠信如丘者焉，不如丘之好学也。” 西汉的刘向运用这一思想指出：“十步之泽，必有 芳草；十室之邑，必有忠士”。 东汉的王符也曾有类似的论述：“十步之间，必有 茂草；十室之邑，必有俊士。”
知识独有性
一旦形成了优势，达到核心竞争力的 程度，将会成为价值趋向、行为习惯、一 种文化，对外人来讲会产生神秘的崇拜信 任感，使信誉度提高，不信任度和风险性 降低。这与人们的心理及认识的趋向性有 关（宋拜圣贤），向往神秘。
稀有而难以模仿
一旦形成力就成为一种无形的资源， 潜在着巨大能力的物资，而这种物资又是 无形的，它的潜力无限巨大，并且一旦形 成优势，易守难攻。相反，如果只是一项 一般性的技术（你有我也有）则难守易攻。 所以人们都强调核心竞争力，有人把它理 解成单项技术，那是肤浅的。
要 素
同等医院核心竞争力虽然是医院整体 实力的表现，是综合素质，但是概括起来 主要体现在8个方面：
1、历史（无法改变，属于客观要 素）；2、规模；3、人才；4、领导； 5、质量；6、文化；7、管理；8、 设备。
竞争力的指标
业绩：包括经济指标、专业指标（床位数、 业务项目）、科研指标、论文指数。 社会地位：当地的知名度、信誉度，同行的 依赖度等。 人才：社会知名度、同行评价、职称级别、 学术地位 无形资产（文化） 质量和设备 内部运作管理
建立一整套不让别人模仿的机制、程序， 特别是模糊性指标，如文化、习惯、行为方 面的，技术之外的东西、细节入手，核心技 术要适度保密、限制外传，细节越模糊，对 方越不易察觉和重视，所以越学不会。
分为不同层次
把竞争力分散到不同层次，如选择的制 高点，只有少数人知晓或高层领导掌握，组 织者掌握的执行者不一定掌握，具体技术操 作者会做，但为什么要这样不知晓，不断地 学习提高，在不断进步变化之中。
竞争力的增值
竞争力一旦形成，不要只想到保值， 要设法增值。物美价廉是培养阶段，一旦 形成竞争力，就要物美价高，让来者感到 物有所值、心满意足。这种力量才能持久， 如何实现这一目标，在于不断发展，即动 态性、前沿性。独家占有及不可模仿性。
二、竞争力内外变量
内在变量
医院的竞争力由内外两大结构变量因 素决定，内在变量起着主导作用，内在变 量的核心是人（核心员工），医院的骨干 队伍占全院总人数的20--30%，完成担负 着80--90%的主要任务，创造80%的价值 利润，这种人是主要的内在驱动力，选得 准，凝聚力强，精神状态好。
一、概 述
概念
严格说来是指在同行业中别人基本无法 取代的、特有的、具有明显优势并且在一 定时限内难以模仿的能力。一般具有五个 特征：知识性、价值性、独特性，稀少而 难以模仿，独家占有，辐射性和动态性。 通常泛指较大的市场份额，明显的优 势，综合实力，社会的公信力、信誉度。 总之是一个医院有别于其它医院突出 的竞争优势和无法超越的品牌。
某项技术≠竞争力
核心竞争力虽然在一定程度上体现为专 家的特有技术，但这并不是战略性的竞争力。 整体和局部不能混淆。核心竞争力是战略层 次的、整体上的。 因此在培养核心竞争力 时既要从某项技术入手，又不要盲目的依赖 某项技术，而要把某项技术当做组成部分， 用好、用活、用充分，让其变成核心竞争力。
差异性≠竞争力
核心理念
核心员工确立之后，理念就成为决定因 素，主要包括这部分人的责任感、工作态度， 确立的目标、伦理观、价值观，向心力、凝 聚力、执行力、影响力，这部分人的 影 响面广、影响力大，对核心竞争力的养成具 关键性的示范作用。
核心专业项目
骨干专业、核心技术、学科带头人及团队， 对医院的核心科室，主要靠合理的结构、机 制，不要寄托某个人，要强调团队作用，群 体意识，关注点不是某项具体的技术而是整 个系统，从技术服务、理念、学术、文化、 协调等入手。
培养区域性专家
由于医院是分为不同层次的，竞争力也 只能是在当地或一定区域内同行之间的竞争， 因此作为医院的重点应该放在本区域内的竞 争对象上。为每一个人创造成为区域性专家 的可能性。打造区域性名医、名人。 有了人才就要为人才搭建一个施展才干 的舞台，力争在最短的时间内利用各种方法， 培养成为名医。名医带起一个名科，名科带 起一个名院。这需要人选得准，保障措施得 力，支持到位，宣传得当，诱导方向正确， 不怕冒尖。
外在变量
主要包括核心的市场、服务群体，如本 区域或区域外、普通群体、高端群体等。这 些年各医院妇婴专业发展快，这是由于生活 水平提高，优生优育受重视，家庭中舍得花 钱；相反，癫痫病、精神病以贫穷群体为主， 效益差；康复、按摩以富裕群体为主。确定 了对象就确定了核心市场。
三、竞争优势的保持
不可模仿
知识和能力无法模仿
要培养骨干运用知识变成每个人的能力， 知识可以学会，但能力无止境，同样的知识 可以从多个方面和途径应用并总结归纳，这 是不易模仿的，连续不断地发展创新，即使 不能创新也要从以多个角度表达和展现出来。
不断结构调整
一旦形成优势，不要只想保优势，而不 设法再创优势，要从结构入手，让程序更简 化，人员的积极性更好发挥，不要肥胖、臃 肿，要减负轻身。
四、培育竞争力中的 认识误区
设备≠竞争力
设备是有形资源，但资源变成能力、效益 才有价值，必须变另一种资源才会有竞争力， 如合理应用、科学应用，有设备是条件，但 有条件不一定有品牌、有人才，如何发挥设 备作用是关键。
比较优势≠竞争力
核心竞争力是竞争优势的源泉，但并不 是所有的竞争优势都是核心竞争力。比较优 势与持续竞争优势（核心竞争力）有区别。 比较优势是一种外在的能力，而核心竞争力 是一种内在的能力，是基于组织（人）的运 作能力。核心竞争力这一概念在中国的混乱， 是概念被表面化简单化了，根本在于一个非 常重要而又被忽视了的问题。
人才的考核
诸葛亮提出七种观察人的方法： 1.问之以是非而观其智；2.穷之以辞辩而观其变； 3.咨之以计谋而观其识；4.告之以祸难而观其勇； 5.醉之以酒而观其性； 6.临之以利而观其廉； 7.期之以事而观其信； 美国约卡普工程师认为： 1.询问识别对象是否具备某种创造才能，然后察看 和考核他所提供的论文、论著，不但要了解其数量、 质量，同时要考察其选题的角度和技巧。 2.要考察其想象力。3.要了解其个性倾向和兴趣爱 好。4.要深入到专业领域，了解其对专业的理解认 识程度。
思维素质对某些学术问题的认识，创造性的思维 能力，如丰富的想象力，和创新意示。
个性倾向和兴趣爱好，对医学人才来讲，性格内向、
情绪稳定、有同情心，责任感、善于团结和关 心他人者，可能更适全于做医生。兴趣广泛的 人，往往知识面较宽，思维比较活跃，在具体 事情面前，容易举一反三，这种人做一个部门 的领导可能比较合适。 专业素质，了解其对专业的理解认识程度。对一 些比较关于引经据典，不大表达自己见解与判 断的人，一般而言，这种人智商较高，但不一 定能够承担起创造性较高的责任。后者所需要 的是有自己独立的见解，勇于实干，不轻易的 轻信别人者。