现场改善历程(1)
怎样开展现场改善提案运动范文
怎样开展现场改善提案运动现场改善提案运动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率进步、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、改善等方面为内容提建议运动。
现场改善提案运动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小题目做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善运动。
标题大小、范围不限，不仅仅是方面，也不必有显着的效果，只要是能够比现况进步一步即可。
哪怕是能节约一分钱，收缩一秒钟的作业时刻都是现场改善的目的。
进步效率(少用人员和工时)，保证和进步质量(削减不良)，改善工作环境(5S、)，降低成本(削减场地、经费、节约能源、进步材料使用率)等多方面都是改善的内容。
设备如何布局才能削减搬运量?该发明一种如何的夹具才能使地零部件更轻易加工?工具如何摆放，以免需要多余的动作去拿?不做好这点点滴滴的小事，就不会有快捷的生产速度，不会有对需求的迅速反应。
作业者根据本人工位的作业特点提出的改善是最轻易实验的，也是最有效的。
现场改善提案运动广泛、持久地开展，可以进步现场的自我改善能力，养成改善风俗，工人的题目意识和改善进步意识，使改善独立自主化、全员化。
现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，加强归属感及被尊敬感，进步其改善、创新积极性，施展小我的创造力。
通过全员参与改善，达到进步质量、降低成本、进步效率、进步作业者技能的目的。
并以此提升的水平。
现场改善提案运动范围广，解决题目的方法无邪，偏重于本工位。
班组长在现场改善提案运动中要起带头作用，积极提出改善提案。
做好改善提案运动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分《改善提案书》贴出来，供大家学习。
班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，标题太大、空洞无法解决的不能作为提案。
班组长接受提案收拾整理后，交部门领导确认。
精益生产现场目视化管理提升改善(1)
Scrap
Uptime
Goal
Goal
Jan. Apr. Jul. Dec.
On Time Delivery
Goal
Jan. Apr. Jul. Dec.
Jan. Apr. Jul. Dec.
• 管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥 ［认知力、感受力、发现力、处理力］四种能力
AC5TSION→POWTPERM IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询 现场管理的3大基础工具
透明化、显现化、立即化
作业标准化
基准化 管理基础
目视管理
透明化 降低难度
整理课件
1
管理看板
看板化 增加精度
1
AC5TSION→POWTPERM什IE么叫TQ目M 视JI管T 理6SIGMA行→动力L咨P询
快速换线、预防性维护）
•对员工的影响
– 提高员工的工作效率、安全性和士气
整理课件
4
4
AC5TSION→POWT目PERM视管IE理T的QM5个JI基T 本6S要IG求MA行→动力L咨P询
统一 目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象
简约 各种视觉显示信号应易懂，一目了然
鲜明 各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都 能看得见、看得清
（二）、目视管理工具的基本要素
人
机
料
法
环
• 人员方面（作业员）
♠ 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你 如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“ 目视”。
♠ 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训 练，谁还需要再施以其他的训练。
如何指导生产现场做提案改善
8、现场问题点举例
✓ 有没有浪费的部分存在? ✓ 去取材料时,是否出现浪费的情况? ✓ 形状是否有浪费发生? ✓ 在装卸、移动时是否出现浪费? ✓ 在搬运途中,是否有将物品弄破、弄坏的浪费? ✓ 有没有随意浪费地保管物品? ✓ 是否有浪费不需用的电灯? ✓ 寻找所放置的物品是否是很浪费时间? ✓ 对于不合理的公务出差,是否精算度还不够严格?
✓ 设备
设备是否安全 设备故障是否重复出现、设备是否存在故障隐患 操作是否方便等
✓ 材料(原材料、采购部件等)
材料取用是否方便 材料使用是否存在浪费 材料的使用是否可以替换 ✓ 方法 流程之变更 作业方法之变更 工具、夹具不当
如何指导生产现场做提案改善
✓
环境
电源稳定度、水质稳定度、温度、湿度
空气粉尘、照明度
如何指导生产现场做提案改善
作业操作； 过程搬运； 产品检验； 等待分析；
5、改善的基本原则
✓ 尽可能取消不必要的工序； ✓ 合并工序，减少搬运； ✓ 安排最佳的顺序； ✓ 使各工序尽可以能经济化； ✓ 找出最经济的移动方法； ✓ 尽可能地减少在制品的贮存。
如何指导生产现场做提案改善
6、改善提案全过程六大步骤
✓ Who 由谁做的？ 为什么要此人做？有无其它更合适的人？
✓ Why 为什么？ 为什么要这样做？有无其它更合适的方法？
✓ How 如何做？ 如何做，需要花费多少，能带来什么好处？
如何指导生产现场做提案改善
4、使用“ECRS”原则做改善方案
✓ Eliminate 取消 在经过了“完成什么？”“是否必要”及“为什么？”等 问题的提问后，对于发现的不必要的答案即可以取消，即 取消不必要的工序，操作、动作，取消是改善的最高原则。
6S现场管理与持续改善精编版
素养的检查要点
是否遵守公司着装规定？是否遵守公司的规则、规定？是否遵守了公司的礼仪？是否作到事事有人管，人人都管事？
素养
6S的步骤六：安全
安全含义：消除隐患，预防事故。安全分类：人身安全； 产品安全； 设备安全； 机密安全；
整顿四原则
划定场所
定位置、标识
划分区域
通道
合格品
待检品
不良品
整顿技巧
定位置、标识
形迹管理示例
创造容易放回去的状态
放置方法（1）
整顿技巧
形迹管理示例
放置方法（2）
整顿技巧
定位置、标识
连接线标识
放置方法（3）
整顿技巧
高度标准
备品为从人们的膝盖到头部为宜；工作用工具类，从腰到肩的高度为宜
放置方法（4）
整顿四原则
c)原则三：规定放置方法（定法） 确定放置方法应考虑的几个方面： 1）简单、易行； 6）分类放置，同类集中；2）取拿方便； 7）立体放置，提高容率；3）防错设施； 8）容量限制，一目了然；4）先进先出； 9）总体外观整齐划一；5）标识清楚； 10）看板管理。
整顿技巧
安全考虑
重的东西
放在下面
摆放高度
要有限制
放置方法（5）
整顿技巧
6S的步骤三：清扫
保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境减少脏污对品质的影响消除微小的缺陷，排除隐患
清扫的定义： 清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。
注意点：清扫 点检 PS：查明污垢发生源（跑、冒、滴、漏）从根本上解决问题
现场管理之屋
概 要
行为
态度
整理
整顿
清扫
5S、ISO
清洁
• 清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保 持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永远 会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以 区分，随时将它清除，这就是清洁的目的。 • 清洁并不是单纯从字面上进行理解，它是对前三 项活动的坚持和深入，从而消除产生安全事故的 根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快 地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩 效有很大帮助。
S(service：服务）
• 众所周知，服务是赢得客源的重要的手段， 通过5S可以大大地提高员工的敬业精神和 工作乐趣，使他们更乐于为客人提供优质 的服务。
• 通过5S还可以提高行政效率，减少无谓的 “确诊”，可以让顾客感到快捷和方便， 提高顾客的满意度。
T(technology：技术）
• 技术未来的竞争是科技的竞争，谁
5S是企业管理的基础
• 作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是 一个永恒的目标。而优质管理具体说来，在以下这些方面 有独到之处： • • • • • • Q(quality：品质） C(cost：成本） D(delivery：交期） S(service：服务） T(technology：技术） M(management：管理）
控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清
洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓
展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从
而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由 此掀起了5S的热潮。
5S起源
二、5S的发展 • 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各 种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质 得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰 田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降 低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创 造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥 了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世 界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
现场管理工作总结5篇
现场管理工作总结5篇时间乘着年轮循序往前，一段时间的工作已经结束了，过去这段时间的辛苦拼搏，肯定让你在工作中有了更多的提升!制定一份工作总结吧。
你还在为写工作总结而苦恼吗?以下是我为大家整理的现场管理工作总结，欢迎大家共享!现场管理工作总结120____年__月__日开头，现场管理部依据公司领导的指示精神，本部门加强现场管理，从详情抓起，透过对生产现场、卫生状况、员工仪容仪表、劳动纪律等各方面进行监督管理，取到了较好的效果。
现将10月__日至10月__日本部门现场管理工作总结如下：一、加强纪律检查，提高员工纪律意识1、每一天早晨对进厂员工进行考勤，检查员工着工作服、劳动纪律以及各办公室卫生清理状况。
2、按公司规定对各生产部门进行巡场检查，发觉不贴合规范的行为及违章行为，马上进行批判、教育，予以订正。
3、共登记违章15人次，罚款160元。
透过加强纪律检查，对违章行为进行查处，有效地提高了员工的纪律意识。
二、做好生产现场环境卫生、生产现场劳动纪律及平安检查工作1、督导常常与各生产部门部长沟通联系，随时指诞生产现场做不到位的地方，加以改善。
2、加强对生产现场的地面、通道、设备、卫生监督，对各原材料、产成品以及日耗品定位的检查。
3、每一天检查生产现场消退平安隐患;发觉有吸烟以及串岗现象责令部长马上整顿。
透过以上检查，发觉问题，解决问题，共查处不合格现象38项，整改推举12项，下发通知规定6项，罚款480元。
透过近段日子的整顿、整改工作，对提高企业内部管理水平，推动企业进步，提高员工的整体素养，都有了很大进步，但还有缺乏之处，期望在今后的工作中，我们要进一步加强对现场的管理;加强学习业务学问，逐步提高自身素养;从详情抓起，仔细学习《现场管理考核制度手册》，养成良好的习惯性、纪律性，协作公司仔细做好各项工作。
现场管理工作总结2三个月的时间即将过去了，在这一段时间里，参加到了项目组的工程管理过程当中，经受了不断地学习、理解、思索、把握，对地产项目有了必需深度的了解和熟悉，对工程现场管理更是有了初步的实践阅历，对以后深化工作起到了奠基的作用。
现场管理改善心得体会（精选17篇）
现场管理改善心得体会现场管理改善心得体会（精选17篇）当我们有一些感想时，可以记录在心得体会中，这样可以帮助我们分析出现问题的原因，从而找出解决问题的办法。
那么好的心得体会是什么样的呢？下面是小编收集整理的现场管理改善心得体会，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
现场管理改善心得体会篇1经过这四天在车间学习了6S，我体会到了禾苗没有精心灌溉难有好收成，花儿没有精心照顾难结出累累硕果，孩子在成长的过程中，没有家长、老师的精心培育也难成才。
我们的员工基础教育也很重要，生活中点点滴滴如此，工作亦如此。
我们公司一直在加强基础管理工作，“6S”现场管理的理念，要求我们的员工养成良好的生活习惯和工作习惯。
工作有了条理，有了次序，效率自然也就更高。
6S管理的内容包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全，要求公司员工解决好可利用空间，保持工作环境清洁，养成良好生活习惯和工作习惯，从而实现安全高效生产的目的。
如果按6S要求去做，我们的工作会更有秩序，更得心应手，更有经济效率。
现代企业的核心竞争，关键就是人才的竞争，仅仅依靠一两个领导全体的经营任务是不够的。
只有培养一支高素质的员工队伍，让所有的员工都能成为完成各项任务的精兵强将，班组才能兴旺发达，各项工作任务才能有效地落实。
现场管理改善心得体会篇2记得在《没有任何借口》中有这样一段话：“每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的……所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事”，听起来平实无华的一句话，细细品来却意味深长。
人生就是由许多微不足道的小事构成。
“智者善于以小见大”，从平淡无奇的琐事中参悟人生的哲理。
他们从不会将处理一些琐碎的小事当作是一种负担或是时间的浪费，而是当作一次次积累经验的过程，为以后的宏图伟业做出的准备。
正所谓“不积跬？，无以致千里。
不积细流，无以成江海”。
《5S现场管理》正是从我们工作中最简单的整理、清洁、打扫入手，通过一步步的深入，从规范个人的行为，到最终提高人的素质、教养、品格，从而促进工作效率的提高。
如何指导生产现场做提案改善
现 状
标 准
目 标
3、什么是提案改善？
在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为 了提高产品品质、降低成本、发挥员工的智慧潜 力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法 ，对公司的经营作出改善。
改善≠修理
没有最好，只有更好！
4、改善提案活动的目的
作为个人： 为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善、实现目标、得到 奖励、自我成长。 作为公司 1、开发员工个人能力 开拓个人发现问题的意识，改善并提高提案者的能力。 2、创造良好劳动的工作场所 不断发现问题点、通过改善、使劳动场所趋于完美。 3、提高工作场所的活力 提案活动加强上下沟通(上司与下属，提案者之间) 4、使问题表面化 使工作现场的问题能够及时暴露在表面，是问题解决的起点。 5、创造出成果 引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成本，提高效率。
不需要的工序或操作； 改变工作顺序； 改变设备或利用新设备； 改变工厂布置或重新编排设备； 改变操作或贮存的位置； 改变订购材料的规格； 作业操作； 过程搬运； 产品检验； 等待分析；
5、改善的基本原则
尽可能取消不必要的工序； 合并工序，减少搬运； 安排最佳的顺序； 使各工序尽可以能经济化； 找出最经济的移动方法； 尽可能地减少在制品的贮存。
—— 【 戴明博士】
公司全员经常要有问题意识，有想打破现状，改 善意识最为重要，只要认为没有问题的职场，进 步就会停止，而开始退步，每天不进步就是退步， 没有问题就是最大问题。
——【石川馨博士】
1、改善就是发现现存问题并采取措施解决问题，通过 “改进→维持→继续改进”，把事情作得越来越好！
2、丰田生产给改善的定义： 一种企业经营理念，用于持续不断的改进工作方法以 及人员的效率等。
品管圈(QCC)
日期
合计
来搞错误
1
2
2
1
6
漏记帐
0
入错户
1
1
1
3
记错金额
1
1
2
其它
0
合计
2
2
2
3
2
11
检查数
98
122
65
108
125
518
错帐率(%)
2.04
1.64
3.08
2.77
1.60
2.12
现状调查的注意事项
调查的客观性 调查的时间性
注意点
如果小组课题的目标就是上级下达的指标,那 么在选择题目后,就应明确目标值(即设定目 标),并对此目标值进行可行性分析.目标值的 可行性分析与“现状调查”的工作相似，所 不同的是不一定受分析现状须找到关键少数 问题的限制，也可能连次要问题也必须一并 解决，以保证指令性目标的实现。
什么时候需要品管圈呢？
我们的企业机构已经十全十美，毫无问题可改善了吗？
各部门的问题要由谁来改善呢？难道事事都要等老板、主 管来解决？其他占80%的基层员工袖手旁观？如要员工自 行改善，他们会吗？不必培训吗？如果培训？
企业机构雇用了那么多的员工，难道只用我们的劳力吗？ 无限的脑力资源任其浪费？
员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不 必让公元们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们 成长、进而提士气、强化向心力？
目录
一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程
目录
一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程
改善历程（QC Story)
IE六大模块及现场改善流程
A:标准工时制定,标准工时用于生产排配,效率统计,产能分析,成本核算等方面; B:人机操作分析及改善,制定合理的人机比,减少怠机及人员的浪费; C:设备综合效率(OEE)分析及主导改善,提升OEE及产能; D:参与车间平面布局(Layout),合理规划人流.物流.减少搬运的浪费; E:协助工程合理设计制程中的工装夹治具; F:掌握IE工作研究(WS)中的方法研究(MS)及时间研究(TS)
问题点的发现现状分析真正问题点的提出主题设定改善方向限制条件的调查问题点的发现改善案的作成效果预测评价实行计划实施标准化管理数据过去的data现场的七大任务pqcdsme生产的四要素作业者
IE六大模块
现场IE(Field IE) 成本IE(ABC IE) 流程IE(BPR IE) 运营IE(SCM IE) 组织IE(OEE IE) 绩效IE(KPI IE) IE五大意识
A:与工程合作规范产品BOM,精进BOM中物料的单位用量及产品的工艺流程; B:每月工单结案材料成本的核算及分析,掌控实际材料成本的损耗状况; C:作业成本库的建立;根据资源动因计算作业成本; D:确定产品成本驱动因素,根据作业变动计算产品成本; E:每月制造成本(直接材料+直接人工+间接制造成本)报表统计分析; F:ABC作业成本法推行及作业成本管理; G:Cost Down的主导
车间现场管理与改善作业标准
标准◆维持和改进标准◆作业标准◆标准的主要特征◆丰田工机公司◆改善事例◆改善/ISO 9000/QS 9000现场改善：低成本管理方法企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作。
把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。
成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。
这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水准。
4.1 维持和改进标准每当现场有事情出差错时，例如：产品遭到退货或顾客不满意，管理阶层应当找出问题的根源，采取行动予以补救，并且改变工作的程序以解决问题。
用改善的术语来说，管理人员应当推行标准化—执行—查核—处置(SDCA)的循环工作程序。
工作场所若已具备了标准，工人亦依照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。
下一个步骤便是调整现状和提高标准至较高的水准，这就需要计划—执行—查核—处置(PDCA)的循环工作程序。
在这两个循环的最后一个阶段，“处置”系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。
往后的章节将会说明，标准是保证质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法。
让我们回头看看第2章中所谈到，关于旅馆的柜台员工，如何不正确地处理传真文件，像这样的例子，旅客每一次的抱怨，便衍生出需要检讨现行的标准。
视状况的精密与复杂程度而定，管理阶层或许会发现，只要设定新的行事标准或修正标准，也许即能使整个制度更为健全。
然标准而，并不是工作的每一层面，都需要详细周密的调查才能制定标准。
例如，如果旅馆的管理阶层，没有接到任何房客的抱怨，或许便可下这样的结论：目前传真文件的处理方式，仍是适当的。
在此情况下，我们便可往别的方面寻求改善，而不用尝试去改进传真文件的处理程序。
但这并不表示，若没有听到任何抱怨，就用不着去寻求更好的处理方式，和尝试去追求最佳的工作水准。
一个经过改善后的传真处理程序，可以减少员工的时间及工作量，使他们能挪出时间做别的事。
精益生产之现场改善防错
⑶ 我们不可能完全消除差错，但是必须及时发现和立即纠正， 防止差错形成缺陷。
精益生产之现场改善
16
失误与缺陷
– 失误是由于作业者疏忽等原因造成的。而缺陷是失 误所产生的结果,比如由于作业者疏漏而产生装螺 丝作业失误，而导致汽车轮胎漏装一颗螺丝的缺陷。
改进前：
由于有些零件装配后被遮盖,难以确定是 否漏装，只有分解开来才能检查。
改进后：
将装配所需的零件预先数好并交给装配 工人。按计划数量装配后如果零件不够 或还有剩余,就表明装配出了问题。
精益生产之现场改善
27
防错
采用以下预防差错的技术：
• 在设计产品时就考虑到产品不易不正确地制造或装配 • 在工序中就使用能探测到差错的设备或检验技术,而不是在工
利用物品的形状、大小、特性的不同,通过输 送装置进行检测、阻隔和区分，防止不良品的 流入或流出，做到100％全检。
精益生产之现场改善
22
例 冲压
工序描述:冲压件被压弯到所需形状,零件的弯曲内侧有冲制毛刺。
存在问题：冲件压弯方向颠倒。
改进措施：改进斜槽以确保正确定位。
改进前：
每次弯曲前,工人都要校验零件的弯 曲方向，但还是会出现错误。
精益生产之现场改善
7
第二级：质量保证级
管理特征： 1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设
计方面较弱； 2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入； 3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高； 4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不
“现场改善”培训课件
13
PDCA/SDCA
改善的过程和维持的过程
维持 计划 A 查核
计划 执行
改进 处置 P D 执行
处置
处置 查核
标准化
A
C
执行
S
D
标准化 执行
查核 处置
C
查核
图1-3 PDCA循环
图1-4 SDCA循环
30
A P C D A S C D
改 进 A S C D
A P C D
时间 图4-1改进的SCDA与PDCA之历程
31
标准的主要特征
代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供了一个保存技巧的专业的最佳方法 提供了一个衡量绩效的方法 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为训练的基础 建立成为稽查或论断的基础 防止错误再发生及变异最小化的方法
现场改善
课程简介：
精品培训课程
现场改善（Gemba Kaizen)最初来源于日本质量管理大师今井正明的代表作《现场改善： 低成本管理方法》。 此次培训课程主要结合导师多年现场管理经验，系统阐述现场改善的 理念及方法，深刻解释不用或少用资金投入，利用现场 改善方法使 我司质量提高的同时 带来的丰厚利润。
5
第一章 改善概论
主要的改善观念
主要的改善活动
6
主要的改善观念
改善与管理 过程与结果 遵守PDCA循环/SDCA循环 把质量放在第一位 用数据说话 下一流程就是顾客
7
改善与创新
所谓改善,是由于持续不断的努力,所产生的诸
Gemba-Kaizen(现场改善)
Kaizen 的原则
不要对Kaizen活动花钱; 排除障碍，寻找解决方法; 问上五次“为什么？”，寻找真正的原因; 集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意; Kaizen的可能性是无穷无尽的。
16
解决问题的Kaizen 五原则
去现场； 看现物； 暂时性措施； 查找真正原因； 措施标准化。
●准时生产体制（丰田生产体制）JIT（Just In Time）
交期
9
Kaizen 组件
● 企业战略规划PD（Policy Deployment）
目标
●合理化建议（Proposal）
全员
● 小组活动（Activities of Groups）
协作
10
Kaizen 管理结构框架
企业最高层领导
中层领导 车间主任/班组长
员工
完善
保持
图1 日本企业对工作功能的看法
企业最高层领导 革新 中层领导 车间主任/班组长
员工
保持
图2 西方企业对工作功能的看法
4
Kaizen 基础概念
过程和结果
Kaizen 强调以过程为主的思考方式，强调人在过程中的作 用；
西方企业界则比较强调结果的思考方式 ；
17
实施Kaizen活动的程序
1、选择对象：目的； 2、弄清情况：收集数据； P 3、分析数据：查找原因； 4、研究对策；
5、执行对策；
D
6、检查效果；
C
7、修改标准；
8、总结经验；
A
18
用目视管理辅助Kaizen
目视管理要点 最基本原则：将问题暴露在聚光灯下
标准化作业指导书是标准化的一个表现形式
QCC品管圈分类[整理]
![QCC品管圈分类[整理]](https://img.taocdn.com/s3/m/e5a8504cbf23482fb4daa58da0116c175f0e1ed7.png)
QCC品管圈可分为：现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型五种几种QCC品管圈对比如下表序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适用场所1现场型以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法环等要素中的一个或几个方面；课题小，问题集中，解决速度快，容易出成果活动周期短一般提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门工作场所2攻关型以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良；工艺改进；改进产品缺陷；模具设计改进，设备技改等生产、技术、开发、设备等部门工作场所3服务型以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高为顾客服务意识；提高员工对工作的满意度；提高员工满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等销售、人力资源管理、行政等部门工作场所4管理型以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少安全事故；提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所5创新型以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作。
活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定活动周期长较大新技术开发；产品创新；服务创新；管理创新；营销创新技术开发、营销、人力资源管理等部门工作场所八、QCC活动的主要内容1、组圈（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。
（2）选出圈长。
（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。
（4）以民主方式决定圈名、圈徽。
（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。
2、活动主题选定，制定活动计划（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。
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现场改善历程(1)
专案改善推行之权责
●专案改善办事处： 负责全公司专案改善活动的登录、执行进度追踪与成果 评估的管理。
现场改善历程(1)
专案改善的管理
●部门主管汇整于「专案改善项目一览表」督促管理及指 导。
●专案改善办事处于各专案活动进行中，依其计划实施追 踪查核，进度落后二周以上，应通知担当经理或协理 协助推动。
●专案办事处每季统计登录主题数、完成主题数及未完成 但申请销案之主题及主题数。
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专案改善之审查、奖励、发表
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活动内容
l 明确问题的背景 3、问题对象
产量（P）、品质（Q）、成本（C）、 交期（D）、安全（S）、士气（M） 4、明确问题的重要性及紧急性，把问题的 重要性及紧急性以容易了解的图表表现 出来。
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步骤三：目标设定
要点 l 不只是期待或愿望，而要设定有可能达
成的目标
●专案担当部门主管： 为专案负责人上一级主管，负责该专案之推动与协助。
●专案部门经理、协理： 负责审核小组的组成与成果确认。
●专案负责人： 负责会议召开、改善工作实施之督促。
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专案改善的实施办法
● 「专案改善实施流程」（如附图） ●专案改善主题来源：
●公司年度方针展开突破事项 ●日常管理项目应改善的问题点 ● 品质目标未达成应改善的问题点 ●突发性异常的分析结果无法立即改善的问题点 ●持续性发生不良品分析结果（慢性问题）应改善的问题 ●客户（含下工程）抱怨分析结果应改善的问题点 ●制程能力调查、分析结果应改善的问题点 ●上级主管指示、交付应实施改善的问题点
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2020/11/23
现场改善历程(1)
内容
❖提案改善 ❖专案改善 ❖问题解决程序 ❖8D分析
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提案改善
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提案改善不受理范围
l 不当之申诉案件或未指出缺点者
l 欠缺具体可行之改善内容者
l 会议之议决事项。（未明确指示改善方法而能改善实 施者除外）
可依人员、机械、材料、方法、环境 （4M1E）等方面来探讨。
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活动内容
l 从要因中追求真因 （1）辨清影响度高的真因 （2）可能实验的，透过实验来确认要因影
响度 （3）不可能实验的由圈员以经验或其他方
式评价，并由活动成果确认之 （4）仔细调查并验证因果关系找出真正原
因
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●审查：专案办事处选聘适任人员2-4人， 经担当最高主管确认后，担任 改善结果的评审。
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持续改善管理 Qc--story
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步骤一：选定主题
要点 l 把要减少的坏现象具体的表现出来。所
谓坏现象（问题）是结果与预期的事务 有不对或差异的地方。 l 避免造成理想追求型
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绘实施线 l 有落后或提前完成者应备注说明
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步骤五：现状把握
要点 l 针对要改善的主题（问题），收集调查
相关资料或数据（变化差距、异常、变 化……等）彻底的层别
现场改善历程(1)
活动内容
l 到现场，把现物做现实的观察（三现主义） l 把现象的差距，不对的地方及变化加以调查
可依时间、部位、机台、作业员、制品不良项 目……等层别。 l 把收集调查的结果以适当的图表显示出来（柏 拉图、推移图……）
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现场改善历程(1)
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专案改善
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前言
●改善之观念： ●何谓问题？ 未逢期望（目标）＝问题 ●问题来源： 内部问题－本身引起或自己之期望 外部问题－外来影响或别人之期望 ●何谓改善？ 问题消除，达到自己或别人之期望，获得之利益高于 解决成本，并能持续保持其成果。
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Hale Waihona Puke 步骤八：对策实施要点 l 将必要的改善案实际试行 l 调查有无副作用
现场改善历程(1)
活动内容
l 影响层面较大的改善案要付诸实施时， 先要获得上级的承认。
l 确实试行改善案 （1）调查对其他部门内其他制程有没有产
生负面影响（增加工时、成本、作业不 便……） （2）试行找出最佳对策（例：试2、23、 2.5……等或如何找到此方法、材料等）
必要时应注明（正确的统计符号）现场改善历程(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/23
现场改善历程(1)
l 上级指定之交办事项。（未明确指示改善方法而能改 善实施者除外）
l 同一课内重复之提案。（即涉及同一对象、相同的改 善方法和目的，以前已被采用过的提案）
l 已完成六个月以上之事项
l 非建设性的提案，例如：对品质、产量、成本、省力 化、省时、省能源、安全性等没有一点帮助的提案。
l 设计个人及私生活的提案。
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活动内容
l 决定目标值 l 决定目标期限 l 对目标设定值充分的评估并说明 l 可赋予适当的挑战值
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步骤四：拟订活动计划
要点 l 把活动中的各步骤用甘特图表示之。
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活动内容
l 决定活动日程，协力体制及工作分担 l 各阶段分配的时间是否适当 l 对于每一步骤实施后应依实际进行状况
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步骤二：选定理由
要点 l 把问题的背景、重要性及紧急性表现出
来说明清楚
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活动内容
l 明确问题的背景 1、弄清楚问题的关系位置
与公司、部门方针（或计划）的关系明确 是公司、部、课、股、班的哪一层问题？ 本部门或其他部门的问题？ 2、问题的发现 是显在问题或潜在的问题 是突发的问题或慢性的问题 是维持现状或打破现状的问题
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专案改善的登录
●填表： 专案负责人详填「专案改善登录及管理表」，填写方式 （如附表）
●呈核： 呈报部经理或协理核准 ●「A级专案」呈至协理核准 ●「B级专案」呈至经理核准
●登录： 送至「专案改善办事处」登录，影印一份备查，正本 送回专案负责人存查。
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专案改善活动的进行
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推行改善活动目的、种类
●目的： ●利益之目的 ●教育之目的 ●人际关系之目的 ●参与经营之目的
●公司推行之改善活动： ●提案改善 ●品管圈活动 ●专案改善活动
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专案改善之范围、意义
●范围： 各单位人员为促进公司整体绩效，达成公司经营目标的 各种非品管圈活动的改善活动。
活动内容
l 把坏现象（问题）的减少具体的表现描述出来。 例如： 降低加硫不良率 降低报表填写错误率
l 必要时可以副主题 例如： 降低加硫不良率 降低气泡不良 降低局部不平
现场改善历程(1)
活动内容
l 少用把对策当作主题的表达方法 例如： 做好文件的整理整顿。缩短文件的寻找 时间 做好仓库的整理整顿 降低仓库的库存量 改善事务效率与做好标准化。降低事务 部门的加班时间
l 把改善目标与实施结果加以比较 （1）以在“选题理由”的步骤中所用的图表，
作改善前后的比较。 （2）注意实绩与目标的差异 （3）列举出直接的、量化的经过确认的效果
（尽可能换算为金额） （4）列举间接、波及的或无形的效果 （5）注意数据收集时间合理性及比较改善合理
性（日数、不良率） （6）推移图中的目标值、平均值及变异需注意
步骤七：对策拟订
要点 l 不是去除（现象），要广泛考虑消除
（真因）的方法
现场改善历程(1)
活动内容
l 讨论可能的改善案，并予以具体化 （1）对策与要因分析之重点相呼应 （2）不可以用（加强）、（宣导）等抽象字眼
叙述
l 评价改善案 （1）对效果、实验性、经济性、技术性、作业
性、安全性等各种因素作综合评价选出可行方 案 （2）分配工作及预定完成目标
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步骤六：解析（要因分析）
要点 l 追求问题的原因
注意：特性要因图是帮助解析用的简便工具， 并非作成特性要因图，就等于做好了解析。 l 追求要因中的真正原因
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活动内容
l 追求现状问题点的原因 （1）清理出会影响结果的所有原因 （2）「为什么？为什么？」反覆深入分
析 （3）以各个要因为主整理特性要因图
●专案负责人自订改善计划（如附表），依计划进行改善活 动。
●专案负责人应定期或不定期召集组员检讨改善工作进度及 执行情形。
●异常之处理： ●活动遭遇困难主管应协助，完成日期须延长一个月以上， 应修正计划重新登录（修订填表方式如附表）。 ●无法进行必须提出报告书说明理由，连同原案呈报核准 销案。
●专案改善结束后一周内，以「改善历程」填写「专案改善 报告书」呈核确认后，影印一份送办事处备审。
现场改善历程(1)
活动内容
l 检讨对策实施后的有效性。 l 实施后当有异常时需加以分析检讨 l 以图示说明（并指出改善处）为佳
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步骤九：效果确认
要点 l 以图表比较改善前后的状况 l 对策不见得都会有效，此种情形应追查
不顺利的原因，并重新解析或思考对策。
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活动内容