现场改善及案例分析

４：为什么吸不上油来？ 因为油泵轴磨损松动了。
５：为什么磨损了？ 因为没有安装过滤器混进了铁屑。
找到问题根源进行对策
3. 用特性要因图找到真因
料
机
人
烧门
法
环
测
4. 改善方案的制定 所用道具：改善的四原则表(ECRS)
原则 取消
自问
是否可以不做 如果不做会怎样
例子
通过变换布局省略搬运 省略加工
合并
因为：有标准才能发现问题。
三、管理者的行动 （2: 制定管理目标） 1、制定管理目标（品质、工时、成本、交期） 2、为实现管理目标开展改善活动
三、管理者的行动 （3：找到客户） 1、找到各自的客户（内部/外部）; 2、了解客户的需求; 3、满足客户的需求。
此次培训到此结束！ 谢谢！
• 生产现场是一面镜子，直接反映管理水平的高低。
解决问题唯有
依靠生产现场。
大野耐一
因为：现场展现问题，有事实、有数据。
解决现场问题的两种方法：
一、创新
运用高科技，投入大成本。
二、改善
改善运用常识性工具，不需要花多少钱。
（ TQM、TPM、JIT、QC活动、员工提案建议制度）
四、什么是改善？
改善：就是发现问题、动手解决问题，
二、改善的基本步骤：
1.问题的发生、发现
要改善什么
2.现状分析
现状是怎样的（数据）
3.发现问题的重点
为什么会发生（真因）
4.改善方案的制定
怎样对策
5.实施、评价改善方案 对策是否有效（与目标对比）
6.跟踪处理改善方案
标准化
1. 问题的发生、发现 (要改善什么)
调查项目
调查重点
P：生产率、生产量
产量下降了吗/产量还能提高吗/人员过多或过少/ 设备正常吗
人员配置合理吗/员工之间合作吗
2. 现状分析 现状来自于现场的数据、标准。
如：《品质推移表》、《工时推移表》、《生产计划管理表》
3. 发现问题的重点 (问5个为什么找到真因)
１：为什么机器停了？ 因为超负荷保险丝断了。
２：为什么超负荷呢？ 因为轴承部分的润滑不够。
３：为什么润滑不够？ 因为润滑泵吸不上油来。
3 改善的原则.步骤
一、改善的原则
① 改善要有明确的目标或具体需求
如：不良下降多少？ 周期缩短多少？ 效率提高多少？ 成本降低多少？
量化指标
或：改善现场环境 改善现场安全 降低劳动强度
具体需求
② 改善要马上行动
不要找借口（设限）：如
我们一直都是这样的，没有办法改！ 这个是不可能的！ 做这个价值不大！（如果每人一天省1毛钱）
2 改善的着眼点
一、从现场的浪费中发现问题
过量生产的浪费wenku.baidu.com
搬运的浪费
物
库存的浪费
不良品的浪费
现场的七大浪费
等待的浪费
人
动作的浪费
（即：现场中不产生附 加值的活动）
法 加工的浪费
图例：
搬运浪费
动作浪费
不良浪费
二、从现场的管理标准中发现问题 做事情的最佳方法。
现状与已确立的标准之间
必须解决的差距。
问题
标
现
准
状
没有标准就没有管理。
图例： 没有标准就无法管理
标准的重要性：
◆ 是教训、经验的总和，最优化的制造、管理方法； ◆ 是员工培训、教育的依据； ◆ 是管理者监督、检查的依据； ◆ 使管理可视化，一眼能发现问题。
我们要创建哪些标准？
人：《出勤管理规定》、 《新员工培训管理规定》、《作业要领书》、
推动进步的一种工作方法。
改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更 简单、更轻松、更方便。
五、主要的改善工具
精益工厂
TQM
均 衡 生 产
质 量 改 善 方 法
IE 持 续 改 善
TPM
拉 动 看 板
全 员 生 产 维
快 速 切 换
护
单 元 生 产
全员5S活动、全员改善提案活动
1 改善的目的
一、为什么要改善？
维持：80% 改进：20%
改善活动中，各级别人员的职能
高层管理者 中层管理者
现场主管 工人
改进 维持
高层管理者 中层管理者
现场主管 工人
对改进功能进行分解
创新 改善 维护
二、现场管理的PDCA法：
A：处置 C：检查
P：策划 D：执行
三、管理者的行动 （1：建立标准）
1、建立标准 2、对员工展开标准的培训教育 3、对标准是否得到遵守进行监督 4、修订标准
现场改善及案例分析
预计用时：100分钟
精益生产的理论框架
生产准时化
在需要的时间 按需要的数量 提供需要的产品
目 标:
低成本、高品质、短交
期地进行生产，最大限度的满
足客户需求。
准
员工和团队
时
化
●一个流
持续改善
●快速切换 ●后拉生产 ●快速切换
减少浪费
问5个为什么
改 善:
自 働 化
●异常停止 ●自动防错 ●就地解决
思维方式：现在执行的方法是最好的吗？
一是与其他企业比较，找到作业方式与加工方法上存在差距；
二是转变思维，现在的方法可以改得更好。
三、通过改善培养人才
发现问题 分析问题 解决问题 分享成果
通过改善，培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。
四、通过改善活动提高团队凝聚力
小小的蚂蚁都懂得抱团的力量
改善活动是为了把大家拧成一股绳
大批量
一个流
③ 改善要遵循“三现主义”的原则
现地： １、到问题发生的现场 现物： ２、看异常事物 现认： ３、对问题的产生原因进行
分析，制定对策。
④ 改善没有终点
正确的观点：
还有改善的空 间,现在的方 法一定不是最 好的！
⑤ 全员参与
改善活动的方式有：
改善例会制度 … 主体为各部门主管 改善提案奖励制度… 主体为全体员工 自主研究改善活动… 主管、员工
售价＝成本＋利润
利润＝售价－成本
利 润
售价 成
本
利 润
销售价格
成 本
利
润
利
润
成
销售价格
本
成
本
改善的目的:降低成本，获取利润
二、企业间业绩的差距：
投入
人 机 料
制造过程（程序）
生产方式 加工方法 思维模式
产出
质量 成本 交期
（没有区别）
改善：
生产方式：能否快速应对市场变化？
（出现差距）
加工方法：是否品质稳定、成本最低？
二、现场改善是谁的事情？
以降低库存的改善为例进行说明： 主责
原材料 采购部
次责 质管部
总库存
在制品 生产部
技术部、质管部
技 术成品 生销产售、部品质 采生购产、部仓、库、、
现场改善与各个部门息息相关。
三、现场改善为什么从生产开始？
• 生产是主线，通过生产过程中发生的问题，拉出 其他版块（采购、技术、人力等）存在的问题。
品质自働化
工序内控制品质 异常时自动停止 设备有防错功能
以消除七大浪费为着眼点，在生产、管理以及工 作方式上要不断地进行改善与创新。
提纲
1 改善的目的 2 改善的着眼点 3 改善的原则.步骤 4 管理者的行动
相关的概念
一、什么是现场？
• 广义：企业赚取利润活动的主要场所。 （研发、生产、销售）
• 狭义：制造产品或提供服务的地方。
Q：质量 C：成本 D：交期
质量指标超标吗/有批量不良发生吗/客户有投诉吗 /哪些不良项目上升了/工艺合理吗
原材料、辅料、燃料消耗上升了吗/库存超标了吗/ 采购成本上升了吗
产品交期延误了吗/生产周期可以缩短了吗/采购周 期可能缩短吗
S：安全、环境
有安全事故吗/新员工按标准操作吗/环境要改善吗
M：士气
《异常处理流程》
机：《安全操作规程》、《设备点检标准》、《换型作业指导书》 料：《检验标准》、《库存管理标准》、 《出入库管理标准》、
《物料消耗管理标准》
环： 《3S管理标准》 其他：《从接单到生产的业务流程》、《模具的开发流程》……
三、从现场的管理目标中发现问题
为什么要求制定品质、工时管理目标？
2个以上的工序是否 2个以上的加工同时作业
可以组合起来
加工与检查同时作业
重排 简化
是否可以调换工序 是否可以改变方法
更换加工顺序提高作业效率
是否可以更简单
（数量、动作）
手动改自动
5. 实施、评价改善方案（与目标对比） 6. 跟踪处理改善方案（标准化）
问题描述：涂装喷漆流水线FD110磁电的挂具现存在以下问题：
四、从客户的反馈/需求中发现问题
内部客户服务链：
财务部
采购部
客户
生产部
业务部
质管部 技术部
小故事：
合格率的检查标准
二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来 说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂 家必须让合格率达到100%才行。
厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。 于是军方改变检查标准，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家 负责人亲自跳伞检测。 从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。
1.生产效率低（8个/挂）。 2.喷漆时油漆浪费大。
改善对策：重新设计制作一挂12只的挂具。
效果确认： FD110磁电4.1-4.15不良率为22.9%， 4.16-4.30不良率为20.4%，在不影响品质
的前提下，效率提升了50%！
改善前后
问题描述：产品自动喷塑后，两侧的窗口因静电吸附不够，导致窗口位置经常
露底，造成不良。
改善对策：将窗口补喷调整到自动喷之前进行。
最低节省成本 2072元/月
效果： 日期 1月份
2月1-15日
改善前
露底数
不良率
3721
1.4%
1454
3.0%
日期 2月16-28日
3月份
改善后 露底数 96 232
不良率 0.06% 0.068%
4 管理者的行动
一、现场管理的两大项工作： 维持：现行技术、管理方法和操作标准。 改进：提升现行标准，包括创新和改善。