超越竞争陈春花.pptx
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管理的常识--陈春花ppt课件
Chen Chun Hua 2010
金钱是最重要的激励措施 （有效的激励手段)
1、重要性
员工重视吗？ 符合个人的需求?
2、可见度
可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊
3、公平
内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的 对比?
Chen Chun Hua 2010
Chen Chun Hua 2010
我提倡的管理观：
1）用绩效说话；
管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。
2）等边分配法则；
管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成 等边三角形。
3）经营大于管理 ；
Chen Chun Hua 2010
什么是激励？
涨工资并不会带来满足 感，只会降低不满。
Chen Chun Hua 2010
人为什么要工作？
赚钱 消耗能量 社会交往 成就
社会地位
Chen Chun Hua 2010
涨工资并不会带来满足感 （赫茨伯格双因素理论）
理论：
激励因素 工作满足感 保健因素 对工作不满 两个截然不同的层面 激励因素 缺乏 存在 低 高 满足感 保健因素 缺乏 存在 高 低 不满 但是：保健因素不等于满足感 满足感 绩效
创业阶段
成长阶段
职能型
专业人士引进
发展阶段
事业部制
职业经理人、所有权经营权分离
持续发展阶段
董事会制
非一人领导，部分所有权经营权结 合
Chen Chun Hua 2010
什么是领导
【观察】陈春花：自我超越的五条必经之路
【观察】陈春花：自我超越的五条必经之路文／陈春花市场竞争的法则很简单，就是强者生存。
其实答案我们在心里是有的，在市场当中衡量的标准只有一个就是“强”。
我们现在刚好处在行业比较特殊的阶段，有人称为“全竞争状态”，“全竞争状态”“不是勇者胜，必须是强者胜”。
永好董事长不断告诉大家说“我们一定要拥抱互联网”。
我想在这个问题上我需要大家真正理解，不是互联网我们在商业上怎么理解，而是互联网改变了整个商业的游戏规则和人们的消费习惯，要记住的是这两个，因为商业的游戏规则和人们消费习惯改变，所以互联网改变了所有的行业。
互联网时代的特点就是在不断更新和迭代，所以只有一直保持新的思路和新的方法才能跟上互联网时代的脚步，而这个时代，没有所谓的对手和敌人，最大的对手就是自己。
第一，做品质更高、范围更广的沟通。
就是所有东西都是透明的。
与人做沟通的时候，得有品质的能力去做沟通，这就是为什么我对福达计划看得这么重，因为在今天这个网络社会当中，时间和空间都被突破掉了，这是这个时代最有意思的地方，是全透明的，这是一个特点。
第二，企业必须延伸所提供的服务。
延伸的服务要做价值创造。
服务是能够增加价值的，如果企业仅仅是提供产品，而不能够提供解决方案，就无法满足环境对企业的要求。
我喜欢“三只松鼠”，不仅是因为它的坚果，而是它提供吃坚果的解决方案。
这就是企业延伸的服务。
第三，强调竞争与生活品质。
品质的要求和竞争强度的要求都是非常高的。
我发现席刚在凌晨一两点钟在微信圈发了一个“今夜让我如何入眠”，他们正在跟另外一个公司做交流，他说“我们也在工作，他们也在工作，我们在努力地工作，巨邦的人在拼命地工作。
”半夜两点还在工作，图片放出来他们还在讨论，这就是这个时代的激烈竞争，竞争强度和品质的要求都是非常高的。
我很认真推荐了四本书给大家，今天也很高兴看到有同事在他的报告里面谈了其中的理解。
在这样的竞争环境下，《发现利润区》是非常重要的一本书，如果想有效经营就认真去看这本书，读的过程中你能开窍。
陈春花_超越竞争(PPT33页)
25
超越竞争之道之五：实现服务
• 服务营销：从理念到行动 • 服务转型的准备 • 我们做得如何？ • 从理念到行动：关注一线队伍建设
26
创新、价值、全球化
• 带来竞争基本性质变化的关键因素
– 快速的技术变化 – 快速的技术普及 – 信息产业和通信业的戏剧性变化 – 知识重要性的增加 传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功。 新的成功因素包括：弹性、速度、创新、整合
是顾客努力去适应这个产品的开始。 24
超越竞争之道之四：时间优势
时间优势的来源：市场机会 时间优势的必要条件：利益共同体 如何形成时间优势
透过4Rs来建立：
Relevancy（关联）与顾客建立关联 ； Response（反应）提高市场反应速度 ； Relationship（关系）关系营销 ； Reward（回报）合理的利润回报。
传统
宗旨
原有的认知
与众不同
不
同
创
活
造
动
之道之一：专注产品
• 专注产品的5个原则
– 专注于产品的生命 – 以质量和品质取胜的思考模式 – 以顾客为本的产品设计原则 – 产品是企业理念的诠释 – 欣赏同行的产品才是创新的来源
19
超越竞争之道之一：专注产品
• 确定产品的意图
– ·我们拥有一个良好的背景——中国的实力和影响力在持续攀升。 作为一个巨大的经济体，它吞吐要素的能力越来越强。每一个国家 都要和中国平等对话，与中国做生意，都希望进入到中国这个快车 轨道上来。
32
我滑向球要去的地方， 而不是球在的地方
——克瑞斯汀
33
陷方入式“成熟”：没有预测到下一个满足特定需求的
顾客细分，并非仅仅只是新顾客
超越竞争之道之五：实现服务
• 服务营销：从理念到行动 • 服务转型的准备 • 我们做得如何？ • 从理念到行动：关注一线队伍建设
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创新、价值、全球化
• 带来竞争基本性质变化的关键因素
– 快速的技术变化 – 快速的技术普及 – 信息产业和通信业的戏剧性变化 – 知识重要性的增加 传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功。 新的成功因素包括：弹性、速度、创新、整合
是顾客努力去适应这个产品的开始。 24
超越竞争之道之四：时间优势
时间优势的来源：市场机会 时间优势的必要条件：利益共同体 如何形成时间优势
透过4Rs来建立：
Relevancy（关联）与顾客建立关联 ； Response（反应）提高市场反应速度 ； Relationship（关系）关系营销 ； Reward（回报）合理的利润回报。
传统
宗旨
原有的认知
与众不同
不
同
创
活
造
动
之道之一：专注产品
• 专注产品的5个原则
– 专注于产品的生命 – 以质量和品质取胜的思考模式 – 以顾客为本的产品设计原则 – 产品是企业理念的诠释 – 欣赏同行的产品才是创新的来源
19
超越竞争之道之一：专注产品
• 确定产品的意图
– ·我们拥有一个良好的背景——中国的实力和影响力在持续攀升。 作为一个巨大的经济体，它吞吐要素的能力越来越强。每一个国家 都要和中国平等对话，与中国做生意，都希望进入到中国这个快车 轨道上来。
32
我滑向球要去的地方， 而不是球在的地方
——克瑞斯汀
33
陷方入式“成熟”：没有预测到下一个满足特定需求的
顾客细分，并非仅仅只是新顾客
陈春花_改变超越
企业将始终与顾客打交道，提供的核心就是产品，而产品的背后是 技术，产品的竞争就是各种各样的技术竞争，以前单项技术创新可 以一举成功，这也许是你之前走的路，现在需要更多关联的集成创 新才有可能实现超越。
所有的企业都会致力于成为本领域的全球领导者，问题是你要成为 一流的同时，你的同行也在持续保持世界一流和瞄准成为世界一流， 同时也在设法增加领先的距离，没有人想成为二流企业，没有人想 活在别人的阴影下，因此，要求你必须站的更高，看的更远，付出 更多。
➢ 管理者的改变与超越
• 观念 • 思考方式 • 行动方案 • 运营模式 • 新规则
打造企业核心能力
➢ 价值观和企业精神力 ✓ 是一种既抽象又具体的核心差距。
➢ 战略洞察力 ✓ 这一能力决定一家企业能否成为百年老店。企业战 略管理能力，是关系到企业对未来的提前预判。
➢ 计划控制力 ✓ 计划控制能力的差距是能否长期保证企业目标实现 的差距。
智慧的城市
中国的商用和民用城市基础设施不完善、城市治理和管理系统效率低下， 以及紧急事件响应不到位等问题亟需解决。城市是经济活动的核心，智 慧的城市可以带来更高的生活质量、更具竞争力的商务环境和更大的投 资吸引力
智慧的交通
采取措施缓解超负荷运转的交通运输基础设施面临的压力。减少拥堵意 味着产品运输时间缩短、工人交通时间缩短生产力提高，同时更能减少 污染排放，更好的保护环境。
对增长来源要有清醒的认识
传统的经营思路以产品和利润为核心
➢ 经营什么产品？ ➢ 如何扩大在该产品市场中的份额？ ➢ 如何追求利润的高速成长？
… … 但创新的经营思路以顾客和增长为核心
➢ 顾客需要什么？ ➢ 哪种类型的顾客能提供增长？ ➢ 采用什么方式来获取增长？ ➢ 如何巩固增长？
超越竞争—优势营销思想及操作体系课件
竞争是市场经济的本质属性，企业需要面对来自同行的竞 争压力。
传统竞争方式的局限性
传统的竞争方式往往以价格战、广告战等情势展开，这种 方式不仅难以取得长期优势，还可能损害企业的盈利能力 和品牌形象。
竞争的动态性
市场竞争是动态变化的，企业需要不断适应市场变化，创 新和变革以保持竞争优势。
超出竞争的必要性
源和经验。
03 优势营销策略
定位策略
在此添加您的文本17字
明确市场定位
在此添加您的文本16字
通过深入研究消费者需求和竞争态势，为自己的产品或品 牌在市场上树立一个特殊、有吸引力的形象，从而与竞争 对手区分开来。
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精准目标客户
在此添加您的文本16字
根据产品或品牌的市场定位，选择最符合其特点的目标客 户群体，制定有针对性的营销策略，提高营销效果。
在此添加您的文本16字
持续优化定位
在此添加您的文本16字
根据市场变化和消费者需求的变化，不断调整和优化产品 或品牌的市场定位，以保持其持续的竞争力。
差异化策略
创造特殊价值 强化品牌形象 建立品牌联盟
通过产品创新、服务升级、品牌塑造等方式，为消费者 提供特殊的产品或服务价值，从而在市场上获得竞争优 势。
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目标客户聚焦
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针对某一特定的目标客户群体，深入了解其需求和喜好， 提供定制化的产品或服务，提高客户满意度和忠诚度。
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营销渠道聚焦
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选择最合适产品或品牌的营销渠道，集中资源进行推广， 提高营销效果和转化率。
品牌建设策略
品牌形象塑造 品牌口碑建设 品牌传播推广
传统竞争方式的局限性
传统的竞争方式往往以价格战、广告战等情势展开，这种 方式不仅难以取得长期优势，还可能损害企业的盈利能力 和品牌形象。
竞争的动态性
市场竞争是动态变化的，企业需要不断适应市场变化，创 新和变革以保持竞争优势。
超出竞争的必要性
源和经验。
03 优势营销策略
定位策略
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明确市场定位
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通过深入研究消费者需求和竞争态势，为自己的产品或品 牌在市场上树立一个特殊、有吸引力的形象，从而与竞争 对手区分开来。
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精准目标客户
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根据产品或品牌的市场定位，选择最符合其特点的目标客 户群体，制定有针对性的营销策略，提高营销效果。
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持续优化定位
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根据市场变化和消费者需求的变化，不断调整和优化产品 或品牌的市场定位，以保持其持续的竞争力。
差异化策略
创造特殊价值 强化品牌形象 建立品牌联盟
通过产品创新、服务升级、品牌塑造等方式，为消费者 提供特殊的产品或服务价值，从而在市场上获得竞争优 势。
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目标客户聚焦
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针对某一特定的目标客户群体，深入了解其需求和喜好， 提供定制化的产品或服务，提高客户满意度和忠诚度。
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营销渠道聚焦
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选择最合适产品或品牌的营销渠道，集中资源进行推广， 提高营销效果和转化率。
品牌建设策略
品牌形象塑造 品牌口碑建设 品牌传播推广
《陈春花超越竞争》课件
升自己的影响力和竞争力。
组织如何实现超越竞争
创新组织文化
组织需要建立鼓励创新、宽容失败的 文化，激发员工的创造力和创新精神 。
灵活组织结构
组织需要具备灵活的组织结构，能够 快速响应市场变化和客户需求，及时 调整自己的战略和业务模式。
整合内外资源
组织需要善于整合内外部资源，发挥 各自优势，提升整体竞争力和创新能 力。
工作经历
01
先后担任华南理工大学工商管理 学院副院长、经济与贸易学院执 行院长。
02
现任华南理工大学工商管理学院 教授、博士生导师。
研究领域与成果
主要研究领域包括企业战略管 理、企业文化、领导力等。
出版了多部学术著作，并在国 内外重要学术期刊上发表了百 余篇论文。
曾获得多项国家级和省部级科 研奖励，并担任多个国内外知 名企业和组织的战略顾问。
创新需要企业具备开放的心态和敢于冒险的精神，不断探索 新的领域和机会，同时也需要建立强大的创新体系和创新能 力，以支持持续的创新活动。
用户中心
企业应以用户为中心，深入了解用户 需求和痛点，提供超越用户期望的产 品和服务。
通过与用户建立紧密的关系，企业可 以更好地了解市场变化和用户需求的 变化，从而快速响应并调整战略和产 品。
开放式创新
创新人才培养
组织需要采取开放式创新的策略，充分利 用外部资源进行创新，与外部合作伙伴共 同研发、推广新产品和服务。
组织需要注重创新人才的培养和引进，建 立完善的人才培养体系，提升整个组织的 创新能力和竞争力。
THANKS
感谢观看
02
CATALOGUE
超越竞争的理念
竞争的局限性
竞争导致企业过度关注竞争对手，而 非顾客需求。
组织如何实现超越竞争
创新组织文化
组织需要建立鼓励创新、宽容失败的 文化，激发员工的创造力和创新精神 。
灵活组织结构
组织需要具备灵活的组织结构，能够 快速响应市场变化和客户需求，及时 调整自己的战略和业务模式。
整合内外资源
组织需要善于整合内外部资源，发挥 各自优势，提升整体竞争力和创新能 力。
工作经历
01
先后担任华南理工大学工商管理 学院副院长、经济与贸易学院执 行院长。
02
现任华南理工大学工商管理学院 教授、博士生导师。
研究领域与成果
主要研究领域包括企业战略管 理、企业文化、领导力等。
出版了多部学术著作，并在国 内外重要学术期刊上发表了百 余篇论文。
曾获得多项国家级和省部级科 研奖励，并担任多个国内外知 名企业和组织的战略顾问。
创新需要企业具备开放的心态和敢于冒险的精神，不断探索 新的领域和机会，同时也需要建立强大的创新体系和创新能 力，以支持持续的创新活动。
用户中心
企业应以用户为中心，深入了解用户 需求和痛点，提供超越用户期望的产 品和服务。
通过与用户建立紧密的关系，企业可 以更好地了解市场变化和用户需求的 变化，从而快速响应并调整战略和产 品。
开放式创新
创新人才培养
组织需要采取开放式创新的策略，充分利 用外部资源进行创新，与外部合作伙伴共 同研发、推广新产品和服务。
组织需要注重创新人才的培养和引进，建 立完善的人才培养体系，提升整个组织的 创新能力和竞争力。
THANKS
感谢观看
02
CATALOGUE
超越竞争的理念
竞争的局限性
竞争导致企业过度关注竞争对手，而 非顾客需求。
经营思维(陈春花)PPT课件
• 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
.
第一的力量
CHENCHUNHUA
• 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、 400、800米
• 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二
• 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”
• 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功
• 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌 唱
演员却只能维持简单的生活
在一个窄的领域成为第一，比在一者的思维方式对了，后者错了！
.
品牌价值
• 可口可乐 • 万宝路 • 麦当劳 • 迪斯尼 • 索尼 • 柯达 • 英特尔 • 吉列 • 百威 • 耐克
来源：R. Koch
成为你自己领域中的比尔•盖茨
.
CHENCHUNHUA
第二原则：找准焦点
.
第二条原则：找准焦点
CHENCHUNHUA
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”
.
集中 - 聚焦 - 深入
• 周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的 服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬件、 软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其 中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。
.
• 对市场有清醒的认识
• 不断超越自我的技术 • 总持有成本不断降低 • 应用解决方案可靠性 • 网络化、数字化 • 服务的专业化
保守估计23年救市救活历次经济危机周期金融危机的本质冬天的作为世界经济chenchunhua20211929年大萧条125万家倒闭25万家1929年1933年125万家472亿消失1036亿1929年1933年564亿40下降1001929年1933年60gdp银行消费?拯救银行?货币改革?汇率改革1933年罗斯福新政下跌触底巩固恢复1929193319351939美国经济总量救市只是阻止了经济下滑的速度但真正恢复还得依靠市场本身的力量chenchunhua2021历次金融危机总结上世纪80年代以来金融危机起止时间危机源头危机类型政府救市年美国储贷危机198692房地产银行业危机1989日本金融危机1990s房地产银行业危机1998英国英镑危机199293汇率货币危机北欧危机199193房地产银行业危机1992亚洲金融危机199798汇率货币危机199899汇率货币危机巴西金融危机199899外债货币危机平均周期银行业危机
.
第一的力量
CHENCHUNHUA
• 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、 400、800米
• 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二
• 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”
• 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功
• 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌 唱
演员却只能维持简单的生活
在一个窄的领域成为第一，比在一者的思维方式对了，后者错了！
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品牌价值
• 可口可乐 • 万宝路 • 麦当劳 • 迪斯尼 • 索尼 • 柯达 • 英特尔 • 吉列 • 百威 • 耐克
来源：R. Koch
成为你自己领域中的比尔•盖茨
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CHENCHUNHUA
第二原则：找准焦点
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第二条原则：找准焦点
CHENCHUNHUA
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”
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集中 - 聚焦 - 深入
• 周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的 服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬件、 软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其 中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。
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• 对市场有清醒的认识
• 不断超越自我的技术 • 总持有成本不断降低 • 应用解决方案可靠性 • 网络化、数字化 • 服务的专业化
保守估计23年救市救活历次经济危机周期金融危机的本质冬天的作为世界经济chenchunhua20211929年大萧条125万家倒闭25万家1929年1933年125万家472亿消失1036亿1929年1933年564亿40下降1001929年1933年60gdp银行消费?拯救银行?货币改革?汇率改革1933年罗斯福新政下跌触底巩固恢复1929193319351939美国经济总量救市只是阻止了经济下滑的速度但真正恢复还得依靠市场本身的力量chenchunhua2021历次金融危机总结上世纪80年代以来金融危机起止时间危机源头危机类型政府救市年美国储贷危机198692房地产银行业危机1989日本金融危机1990s房地产银行业危机1998英国英镑危机199293汇率货币危机北欧危机199193房地产银行业危机1992亚洲金融危机199798汇率货币危机199899汇率货币危机巴西金融危机199899外债货币危机平均周期银行业危机
领导组织行为学陈春花课件.ppt
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机领导、组愿织望行为和学需陈求春花、课抱件负和理想。
组织 行为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
论
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
5.5
中庸之道型领导
1.1
贫乏型领导
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论
关心生产
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特 性两个方面。
中心
领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
绩效期望结合了起来。
领导组织行为学陈春花课件ຫໍສະໝຸດ 组织 行为学四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研
究：定规和关怀
放任自流
领 导 行
密歇根大学的 研究
（权力定位于个人）
为 勒温的领导作 家长式风格
理
风理论
没有领导的讨论
论 布莱克专和制穆顿 （的权管力理定位方于格领论导者）
布莱克和人穆关顿心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的
的管理方多格种论领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，
使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
四、领导行为理论
归纳管理常识(陈春花).ppt
“管理的主要工作是帮助同事〔包括上司与下 属〕发挥长处并防止用到他们的短处。〞
管理者的使命：提升整体的力量，延续个体的 价值。
有效管理者的特征：进展时间管理；系统思考； 培养人。管理者就是奉献价值。
答复资源与目标是否匹 配的问题
方案管理要解决的问题是目标和资 源之间关系是否匹配的问题，方案管 理就是要目标与资源的关系处在匹配 的状态。
精品
组织处在不确定的商业世界中
2、组织需要构建自己的弹性能力 弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加 压、自我超越的能力。 在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有 的竞争优势，也可以按照自己对于市场理解的经 历来判断未来。 在混沌状态中，企业所面对的问题是全新的问 题，没有经历和先例来借鉴，更可能的情况是以 前的优势变成了劣势，所以组织需要自我超越， 自己加压不断改变才是正确的选择。
什么是组织
第二，组织必须保证一件事是同一组人 在承担
组织需要明确的责任、权力和目标，即 同一个权力、责任和目标必须是同一组人 承担。
组织中最可怕的就是“组织虚设〞。
精品
什么是组织
第三，在组织中人与人公平而非平等。 在一个组织构造中，人与人之间是以实现目标 为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目 标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同， 所以人与人应该是公平的但非平等的。 组织更强调服从而不是平等。如果我们进入组 织管理状态，组织目标就成为高于一切的东西， 每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地 问自己“我为组织做了什么〞，这样的状态就是 组织中合理的个人状态。
精品
什么是管理
第三，管理是“管事〞而不是“管人〞。 思考：为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做 到有结果。 管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须 要做的事情，以及做事的标准。 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织 目标合二为一。 忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的奉献而非其他。 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。
管理者的使命：提升整体的力量，延续个体的 价值。
有效管理者的特征：进展时间管理；系统思考； 培养人。管理者就是奉献价值。
答复资源与目标是否匹 配的问题
方案管理要解决的问题是目标和资 源之间关系是否匹配的问题，方案管 理就是要目标与资源的关系处在匹配 的状态。
精品
组织处在不确定的商业世界中
2、组织需要构建自己的弹性能力 弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加 压、自我超越的能力。 在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有 的竞争优势，也可以按照自己对于市场理解的经 历来判断未来。 在混沌状态中，企业所面对的问题是全新的问 题，没有经历和先例来借鉴，更可能的情况是以 前的优势变成了劣势，所以组织需要自我超越， 自己加压不断改变才是正确的选择。
什么是组织
第二，组织必须保证一件事是同一组人 在承担
组织需要明确的责任、权力和目标，即 同一个权力、责任和目标必须是同一组人 承担。
组织中最可怕的就是“组织虚设〞。
精品
什么是组织
第三，在组织中人与人公平而非平等。 在一个组织构造中，人与人之间是以实现目标 为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目 标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同， 所以人与人应该是公平的但非平等的。 组织更强调服从而不是平等。如果我们进入组 织管理状态，组织目标就成为高于一切的东西， 每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地 问自己“我为组织做了什么〞，这样的状态就是 组织中合理的个人状态。
精品
什么是管理
第三，管理是“管事〞而不是“管人〞。 思考：为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做 到有结果。 管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须 要做的事情，以及做事的标准。 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织 目标合二为一。 忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的奉献而非其他。 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。
企业文化-陈春花-(9)PPT课件
企业文化
第十四章 跨文化管理的挑战与应对
一、文化差异对管理的影响
民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、 伦理意识、价值观念等的差异
各个民族独特的文化个性
➢ 企业文化作为文化系统中的亚文化，不 可避免地受到作为主文化的民族文化和 社会文化的影响和制约。
一、文化差异对管理的影响
1.文化差异及其管理表现
三、跨文化管理的相关理论
2.霍夫斯泰德(Hofstadter)的文化维度理论
三、跨文化管理的相关理论
3.强皮纳斯（Trompenaars）的文化架构理论
四、跨文化管理的实践
跨文化 差异识别
跨文化 培训
人才 本土化
创建 学习型组织
跨文化 沟通
四、跨文化管理的实践
四、跨文化管理的实践
人格与价值观
管理模式
文化差异
组织结构
管理文差异对跨国企业的影响
1. 正面效应
（1）跨国企业解决问题的能力得以提高 （2）有利于跨国企业的创新活动 （3）文化多样性利于跨国企业突破群体思维 （4）有利于国际营销的开展
2. 负面影响
（1）文化差异引发管理者和员工关系紧张 （2）文化差异使跨国企业的决策活动变得更为困难 （3）使企业经营目标难以统一和实现 （4）阻碍跨国企业全球战略的实施
二、典型国家的文化特征及其企业文化
1.美国文化特征及其企业文化
二、典型国家的文化特征及其企业文化
2.日本文化特征及其企业文化
二、典型国家的文化特征及其企业文化
3.德国文化特征及其企业文化
三、跨文化管理的相关理论
1.六大价值取向理论
克拉克洪，斯乔贝克 Klukhohm & Strodtbeck 《价值取向的变奏》
第十四章 跨文化管理的挑战与应对
一、文化差异对管理的影响
民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、 伦理意识、价值观念等的差异
各个民族独特的文化个性
➢ 企业文化作为文化系统中的亚文化，不 可避免地受到作为主文化的民族文化和 社会文化的影响和制约。
一、文化差异对管理的影响
1.文化差异及其管理表现
三、跨文化管理的相关理论
2.霍夫斯泰德(Hofstadter)的文化维度理论
三、跨文化管理的相关理论
3.强皮纳斯（Trompenaars）的文化架构理论
四、跨文化管理的实践
跨文化 差异识别
跨文化 培训
人才 本土化
创建 学习型组织
跨文化 沟通
四、跨文化管理的实践
四、跨文化管理的实践
人格与价值观
管理模式
文化差异
组织结构
管理文差异对跨国企业的影响
1. 正面效应
（1）跨国企业解决问题的能力得以提高 （2）有利于跨国企业的创新活动 （3）文化多样性利于跨国企业突破群体思维 （4）有利于国际营销的开展
2. 负面影响
（1）文化差异引发管理者和员工关系紧张 （2）文化差异使跨国企业的决策活动变得更为困难 （3）使企业经营目标难以统一和实现 （4）阻碍跨国企业全球战略的实施
二、典型国家的文化特征及其企业文化
1.美国文化特征及其企业文化
二、典型国家的文化特征及其企业文化
2.日本文化特征及其企业文化
二、典型国家的文化特征及其企业文化
3.德国文化特征及其企业文化
三、跨文化管理的相关理论
1.六大价值取向理论
克拉克洪，斯乔贝克 Klukhohm & Strodtbeck 《价值取向的变奏》
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消费者立场的战略观
产业假设
产业条件已经给定
产业条件可以改变
战略重点 顾客 资产与能力
公司培养竞争优势，其目标是在竞争中 竞争不是基准，公司在价值上追求对于顾
获胜
客的贡献
公司通过进一步的市场分割和营销手段 注重顾客评价的基本共同点 来保持和扩大其客户群。关注顾客评价 的差异
依据企业自身的财务资源和实物资源 依据顾客资源和核心人才的创新力
• 维持产品生命力
– 产品的价值延伸 – 产品定位的再次精准 – 消费者的深刻理解
超越竞争之道之二：协作效应
• 化解竞争：互补优势 • 共同发展：互补行业 • 跨行业的互动营销模式
超越竞争之道之二：协同效应
• 主观的协同：上下游关系
信息流
信息流/资金流 原材料供应商
供应链模型
零件供应商 制造商 分销商 客户物品流
超越竞争
微利时代的企业经营模式
陈春花 2007
持续成长过程中的警醒：我的七个不安
1.持续的高增长是否有泡沫？ 2.能否保持稳定的持续增长？ 3.是否真的具备大规模作战的系统能力？ 4.在市场竞争中我们到底靠什么活着？ 5.我们是否已经具备了国际化的运作水准？ 6.我们是否形成了有效的服务模式？ 7.我们的状态、心态和能力能否支撑我们走 得更远？
给消费者 独一无二
超越竞争之道－离开竞争
– 竞争的出发点是抗竞争而不是竞争 – 竞争战略的本质是选择不做哪些事情 – 竞争的活动的特性就是创造生存空间 – 竞争的关键是寻找新定位
超越竞争之道之一：专注产品
• 专注产品的5个原则
– 专注于产品的生命 – 以质量和品质取胜的思考模式 – 以顾客为本的产品设计原则 – 产品是企业理念的诠释 – 欣赏同行的产品才是创新的来源
重新认识消费者
• 企业思维模式契合消费者思维模式 两种思维模式对比
企业的思维模式
研究与开发 物流 采购 制造 销售
售后服务 顾客关系管理 企业资源规划
消费者的思维模式
需求 生活方式 工作方式
教育 家庭 愿望 口碑 社会化
重新认识消费者
• 企业只有一个立场：消费者立场
传统战略观与新战略观的区别
战略的5个维度 企业立场的战略观
商业宗旨已经改变
• 从前的商业宗旨是： “如何使消费者前来购买”
• 现在的商业宗旨是： “如何使货物送达消费者的手中”
商业宗旨已经改变
• 企业不能独立创造价值 • 顾客价值时代的开始 • 企业需要全新的能力
重新认识消费者
• 消费者的不断变化
– 消费者的第一个变化是需要的多重性 – 消费者的第二个变化是需求的体验性 – 消费者的第三个变化是需求的复杂性
•客观协同：运用供应链
物品流
超越竞争之道之三：客户需求的选择
• 需求生命周期的关注
销售额
地位 发展 成长 消退
成熟
衰退
由成本、新
通过低成本和
强
型号和营销 主导
分销能力来防 御
被视为现金牛
一般
或有利可图的
细分市场
弱
通过创新来 赶上
挤奶，然后出 售
时间
超越竞争之道之三：客户需求的选择
根本性的变化是顾客需求的变化
陷方入式“成熟”：没有预测到下一个满足特定需求的
顾客细分，并非仅仅只是新顾客
那些能够着眼于新的顾客细分市场而不是新顾客的企业将最有
可 能成功的
满足每一个新的顾客细分市场的需求。
第一个不安
持续的高增长是否有泡沫？
– 增长来源于市场自然增长？ – 增长来源于原材料持续涨价？ – 依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例？
我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业 绩带来的兴奋和好感，而茫然不知自己的 不足。
第二个不安
能否保持稳定的持续增长？
– 中国企业的同质化现象严重 – 原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然
超越竞争之道之一：专注产品
• 确定产品的意图
– 产品的意图紧紧抓住了成功的本质 – 透过产品传递公司的价值 – 员工只有与产品连接在一起才会激发真正的活力 – 让产品成为连接个人与团队的价值纽带 – 当环境发生变化的时候，提出管理的新定义以保持热情 – 利用产品意图并始终如一地用其指导资源配置
超越竞争之道之一：专注产品
提供的产品与服 公司的目标是使其提供的产品和服务的 公司根据顾客的要求来考虑其提供的产品
务
价值最大化
服务，使顾客价值最大化
重塑企业的经营
• 现在轮到企业的经营做出变化了 • 企业真的能与时代同步吗？
超越竞争之道
• 波特的竞争之外的理解：远离竞争
创造 不同活动
传统
宗旨
价值
原有的认知
与众不同
与竞争者
是困扰我们的关键因素 – 我们还不具备真正的经营能力
我更为不安的是竞争对手在大好行情下也得到休养生息， 但是他们依据的是经营能力。
第三个不安
中国的企业是否真的具备大规模作战的系统能力？
– 我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规 模产销是从容应对还是惯性使然
– 我们还做不到内部能力市场化
我不安的是我们企业内部不仅不能够市场化， 甚至内部协同都做不到。
我不安的是我们常常兴奋于对外的投资和产品的外销，但是 国际水准是整合全球资源的能力。
第六个不安
中国企业是否已经形成有效的服务模式？
– 免费服务的模式有问题吗？ – 员工有没有服务的心态？
我的不安来自于人们疲惫的身心。
第七个不安
中国的企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更 远？
– 我们学习优秀企业的心态如何？ – 我们学习优秀企业的能力如何？ – 我们的状态：激情够不够？是否永远在创业？
第四个不安
在市场竞争中我们到底靠什么活着？
– 我们还停留在20世纪90年代对顾客价值的定位上 – 无法在实现顾客价值的关键点上有所作为
我内心深深不安的是我们停留在90年代，而时代已经走到 后一个10年。
第五个不安
中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？
– 我们能否用国际化规则来运作市场？ – 我们能否让企业能力达到国际水准？
很多人开始进入“职业舒适”地带，同时也进入了“舒适 的陷阱”，甚至很多人经理人对于变化的环境开始有 厌倦和疲劳的感觉，这正是我所不安的
企业时代的结束，顾客ຫໍສະໝຸດ 代的开始• 悖论：消费者拥有越来越多的选择，但却仅有较低的满 意度水平；管理者具有更多的战略选择，但却只能够生 产较少的价值。
• 抉择：现实迫使我们去审视传统的以企业为中心的价值 创造体系，我们需要一个全新的价值创造体系——以顾 客为中心的价值创造体系。