工商管理学战略与战略管理(讲义一)
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战略管理讲义 PPT
战略是我们的出发点
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
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Diversification
<70%
联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系
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不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
（一）并购的时机 （二）并购的缺陷 （三）并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍，但在特定情况下它是一种很好的选择， 可以让企业分摊风险和分享利益。 （一）合资的时机 （二）合资的局限 （三）合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
（一）盲目多元化 （二）过早多元化 （三）过快多元化 （四）过分多元化
二、多元化的有效性
（一）合理界定多元化的经营边界 （二）正确评价多样化经营的成本 （三）为控制寻求匹配的组织结构 （四）把握政策的影响 （五）关注非正式制度因素的影响 （六）捕捉各种匹配关系 （七）制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化，谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务，或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔 （C.W.Hofer ）针对通用矩阵的局限性， 设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评 价企业的经营状况。
战略管理讲义—MBA战略管理(1-1概述)(PPT 36)
• 资源和管理能力分析 ——优势(strengths)和劣势(weaknesses)
目的：建立一个有关战略选择的内部影响和约束 的“大概面貌”。
• 文化和利益相关者的期望 ——形成组织文化的信仰、权利状况。
2．战略选择 • 鉴别各种战略方案
—在形成发展战略时，一种潜在的危险是管理 者不是把所有的选择考虑在内，而只考虑那些 明显的选择，须知最明显的不一定是最好的/最 满意的/最合适的。
• 战略方案的评估 —适用性（suitability）; —可行性（feasibility）; —可接受性（acceptable）;
• 选择战略 —不能仅看作是纯目的、纯逻辑的行为； —实际上，在实施的过程中始终面临着再选择的问题；
3．战略实施
• 资源计划 —哪些是需要完成的关键任务？ —组织资源混合使用时需要作哪些变动？ —到什么时候为止？ —谁对这些变化负责等？
• 管理战略变革对管理者而言是非同一般的问题。为处理 战略决策过程中的大量不同的环境变量，管理人员不得 不在一些简化的环境模型中进行操作。但是，必须明白， 在受约束的模型框架以外理解战略问题的能力尤为重要。
• 战略变革的方式可能不同，但并不一定是在方向上产生 重大的一步式的变革，而是渐进式的变革，偶尔才进行 转型式变革。
• 观点之二：
“没有行业的孤家寡人，只有行业的领先者”，“这是一个大 家赢的社会。”
这一观点表达的是协作竞争与共生的概念。传统经济学认为， 某一类产品使用的人越多，市场将会越来越小，但知识经济的观点 认为，使用的人越多，市场将会越来越大，因为产品的规范化竞争 并不仅仅是简单地争夺市场，更是创造市场。昂立的知识营销更是 笃信“众人拾柴火焰高”的共生概念。
• 而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无 私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得 到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生 存的环境和条件。
战略管理讲义【精选文档】
第一章绪论一、战略管理的基本问题及其演进1．战略与企业战略管理的基本问题·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源.军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程;生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。
《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划"。
将战略思考运用于企业活动及其管理之中,就产生了企业战略概念。
·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。
在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。
其中，长远、全局性两个关键词比较好理解,而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键.·企业“生存和发展”的基础是什么?从根本上说是利润，只有利润,特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间,但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额,而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租,一般来说，有四种类型的经济租，分别是:（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；（2）帕累托租(Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；(3）熊彼特租（Schumpeter Rents）,是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；（4)垄断租（Monopoly Rents）,是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润.·“谋划”一定要有对象,也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：（1)企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题,也即企业经营方向和业务定位问题；（2）企业如何创造超额利润问题,即经营组织、业务开展问题。
战略管理讲义(PPT 41页)
一、外部环境分析
社会 科技
文化
行业、地理
供应者同盟者竞争者顾客
公众
法律
政治 经济
宏观环境
中观环境
微观环境
1、宏观环境
对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、 文化等因素的集合。包括： • （1）政治环境——政党、政府的方针、政策、社会 政治气氛。（政治反作用于经济） • （2）法律环境——与组织相关的社会法制系统及运 行状态。组织既要受法律的保护，又要接受法律的 限制，在法律规定的范围内开展活动。（了解行业 基本法规）
SWOT 分析六问
• （1）如何发挥优势来减少劣势（SW) • 如何防止劣势会削弱优势(SW) • （2）如何利用机会减少威胁（OT) • （3）如何发挥优势来利用机会(SO) • （4）如何利用机会来减少劣势(WO) • 如何防止劣势妨碍利用机会(WO) • （5）如何利用优势来减少威胁(ST) • 如何防止威胁削弱优势(ST) • （6）如何克服劣势避开威胁（WT) • 如何防止威胁加大劣势(WT)
• （5）战略是一种观念（perspective）——战略表达了组织对 客观世界固有的认知方式，体现了组织对环境的价值取向和组织 成员对客观世界固有的看法，进而反映了组织战略决策者的价值 观念。
3.战略的基本特征
（1）企业战略具有全局性——根本特征； （2）企业战略具有长远性——具有长效的稳 定性； （3）企业战略具有纲领性——有重点、有指 导作用； （4）企业战略具有竞争性——有特色。
第5章 战略管理(2学时）
战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 ---毛泽东
主要内容
• 战略及战略管理的内涵； • SWOT分析法； • 企业战略的层次与类型； • 战略管理的基本过程。
战略管理讲义(doc 134页)1
战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
战略管理-战略与战略管理教材(PPT44页)
3、战略变革的种类 技术变革 产品和服务变革 结构和体系的变革 人员变革
4、战略变革的时机选择（重点，问答题） 提前性变革 反应性变革 危机性变革
5、战略变革的模式ห้องสมุดไป่ตู้
6、战略变革的主要任务 调整企业理念：主要涉及 企业使命、经营思想、行为准则 企业战略重新定位：产品范围、市场范围、企业价值系统 范围 重新设计组织结构
补充案例：诺基亚的兴衰 :///t/2012-0705/09557351608.shtml
三、战略管理中的权力与利益相关者
1、企业的利益相关者及其矛盾 内部与外部 内部：投资者、经理层、员工 外部：政府、购买商与供应商、贷款人、社会公众
2、权力来源 对资源的控制与交换的权力 在管理层次中的地位 个人素质与影响 参与或影响企业战略决策与实施的过程 利益相关者的集中或联合的程度
3、在战略决策与实施过程中权力的运用（选择题）
教材案例1.5 （不是一个很好的公司战略例子）
分清楚利益相关者 利益冲突 权力运用的类型
四、信息技术在战略管理中的作用（选择题）
教材案例1.6 沃尔玛的案例 优秀的信息系统管理可以形成企业的核心竞争力。在后面 的第二章中核心能力的分析中注意本处。
有关互联网互联网，IT，计算机创业计划书
有 关互联互联网，IT，计算机创业计划书关键词：互联,计划书,创业
有关互联互联网，IT，计算机创业计划书介绍：创业计划互联网，IT，计算机，网络创业者叩响投资者大门互联网，IT，计算机“敲门砖”，互联网，IT，计算机，网络创业者计划创立互联网，IT，计算机业务互联网，IT，计算机书面摘要，一份优秀互联网，IT，计算机创业计划书往往会使创业者达到事半功倍互联网，IT，计算机效果。下面互联网，IT，计算机，网络小编为大家整理互联网，IT，计算机关于互联互联网，IT，计算机创业计划书，欢迎大家互联网，IT，计算机阅读。 前言 随着生活互联网，IT
战略管理工商培训课件
路漫漫其悠远
战略管理
• 第一部分：什么是企业战略与战略管理？ • 企业 • 企业战略 • 战略管理 • 企业战略思想
• 第二部分：如何进行战略分析？ • 第三部分：如何制定企业战略？ • 第四部分：如何实施企业战略？
路漫漫其悠远
现代工商企业
认识战略管理首先需要认识企业
路漫漫其悠远
企业 变革
现代工商企业：由一组支薪的中 高层经理人员所管理的多单位企 业即可适当地称为现代工商企业 。 何谓企业必须先了解它的目的，
19世纪AT&T就成为Bell System的母公 司,并且成为美国电话业的垄断公司,公司 所提供的电信服务在世界上也是一流的。
1984年AT&T与美国司法部达成协议，分 解为8个公司。
1984年到1996年之间，AT&T对长途电 话业务和电信设备业务进行了整合。
目前AT&T几乎提供从数据\语音\视频等所 有业务,涉及有线\无线\数据三个网络
战略管理工商培训课件
路漫漫其悠远 2020/4/6
战略管理
• 第一部分：什么是企业战略与战略管理？ • 企业 • 企业战略 • 战略管理 • 企业战略思想
• 第二部分：如何进行战略分析？ • 第三部分：如何制定企业战略？ • 第四部分：如何实施企业战略？
路漫漫其悠远
案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型
AT&T的目标
“AT&T品牌可以成为世界范围的通讯事业，就象可口公司的软料一样”
路漫漫其悠远
案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型
面对技术与市场变革进行重组
1995年AT&T将公司重组为三个公司,即一个系统及设备公司(Lucent Technologies),一个计算机公司(NCR) ,一个通信服务公司(仍被称为AT&T)
战略管理
• 第一部分：什么是企业战略与战略管理？ • 企业 • 企业战略 • 战略管理 • 企业战略思想
• 第二部分：如何进行战略分析？ • 第三部分：如何制定企业战略？ • 第四部分：如何实施企业战略？
路漫漫其悠远
现代工商企业
认识战略管理首先需要认识企业
路漫漫其悠远
企业 变革
现代工商企业：由一组支薪的中 高层经理人员所管理的多单位企 业即可适当地称为现代工商企业 。 何谓企业必须先了解它的目的，
19世纪AT&T就成为Bell System的母公 司,并且成为美国电话业的垄断公司,公司 所提供的电信服务在世界上也是一流的。
1984年AT&T与美国司法部达成协议，分 解为8个公司。
1984年到1996年之间，AT&T对长途电 话业务和电信设备业务进行了整合。
目前AT&T几乎提供从数据\语音\视频等所 有业务,涉及有线\无线\数据三个网络
战略管理工商培训课件
路漫漫其悠远 2020/4/6
战略管理
• 第一部分：什么是企业战略与战略管理？ • 企业 • 企业战略 • 战略管理 • 企业战略思想
• 第二部分：如何进行战略分析？ • 第三部分：如何制定企业战略？ • 第四部分：如何实施企业战略？
路漫漫其悠远
案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型
AT&T的目标
“AT&T品牌可以成为世界范围的通讯事业，就象可口公司的软料一样”
路漫漫其悠远
案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型
面对技术与市场变革进行重组
1995年AT&T将公司重组为三个公司,即一个系统及设备公司(Lucent Technologies),一个计算机公司(NCR) ,一个通信服务公司(仍被称为AT&T)
《战略管理讲义》课件
织战略的影响。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
工商管理学战略与战略管理讲义一p
工商管理学战略与战略管理
战略与战略管理
企业没有战略,就如船没有舵,只能原地打转
主要内容
什么是战略战略思想的发展战略管理的视角战略管理过程谁在制定战略
交换苹果与交换思想
三个问题贵公司有没有战略 如果有,请描述一下.贵公司的战略是谁制定的,如何制定的.
战略是什么
战略是什么
实用的说法
通过有效对企业内部资源的组合,在变化的环境中1确定企业的经营方向；2确定企业的经营范围；3使用或开发竞争优势；4达到组织协同的效应
三产业组织范式的局限
1. 芝加哥学派的质疑 行业集中度与利润率、价格是否呈正相关 2. 批量顾客化mass Customization对战略选择不能 脚踏两只船的质疑. 批量顾客化方式通过零存货降低了成本,同时通过个性化,差异化的生产满足了顾客的需求.3. 1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业 绩差异远大于行业间的差异,使产业组织范式的着重 于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷 入窘境.
二资源基础论Resource-Based View的基本假设
①企业具有不同的有形与无形的资源,这些资源可能转变为独特的能力；②资源在企业间是不可流动的且难以复制的,这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；③当一个企业具有独特、不易复制,难以替代的资源时,它就能比其他企业更具有竞争优势.④RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的黑箱.
2. 战略不确定性评估矩阵
两维：重要性和紧迫性——用以评价环境事件策略组合： ①影响大,紧迫性强——深入分析并制订战略； ②影响大,紧迫性弱——监控、分析、应变； ③影响小,紧迫性强——监控 ④影响小,紧迫性弱——监控与分析3. 情景分析Scenario Analysis 确定情景：对环境变化做出评估 制定情景战略：根据情景制定应对措施 估计情景发生可能性：估计事件发生的概率 悔过分析Regret Analysis：试错
第1章 战略与战略管理
• 资源基础模型认为内部环境是公司获取 超额利润的主要决定因素。
• 认为核心竞争力是一个公司竞争优势、 战略竞争力和获取超额利润的能力之基 础。
• 主要是关于开发或获得竞争对手很难或 不可能模仿的有价值的资源和能力。
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战略管理 / 李玉刚 / 科学 出版社
第1章 战略与战略管理
战略的分类
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战略管理 / 李玉刚 / 科学 出版社
第1章 战略与战略管理
战略管理的多种视角
• 设计视角 • 经验视角 • 创意视角
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战略管理 / 李玉刚 / 科学 出版社
第1章 战略与战略管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/25
孙子论战略
• 《孙子兵法》13篇
• 全世界有史以来第一部真正的 战略思想著作
• 计、作战、谋攻：战略通论
• 形、势、虚实：用兵、作战的 艺术
• 军争、九变、行军、地形、九 地、火攻：战术、后勤、技术、 地理
• 用间：情报、信息
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战略管理 / 李玉刚 / 科学 出版社
第1章 战略与战略管理
– 广义：通过战略对企业进行管理
• 怎么理解？ • 从另一个角度来认识
– 战略管理 – 运营管理 – 现场管理
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战略管理 / 李玉刚 / 科学 出版社
第1章 战略与战略管理
战略与运营
• 战略着重于从现在开始的5到10年时间里 企业要达到的目标
• 运营着重于企业为了达到目标而制定的 一系列具体实施步骤
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战略管理 / 李玉刚 / 科学 出版社
• 认为核心竞争力是一个公司竞争优势、 战略竞争力和获取超额利润的能力之基 础。
• 主要是关于开发或获得竞争对手很难或 不可能模仿的有价值的资源和能力。
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第1章 战略与战略管理
战略的分类
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第1章 战略与战略管理
战略管理的多种视角
• 设计视角 • 经验视角 • 创意视角
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第1章 战略与战略管理
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2020/11/25
孙子论战略
• 《孙子兵法》13篇
• 全世界有史以来第一部真正的 战略思想著作
• 计、作战、谋攻：战略通论
• 形、势、虚实：用兵、作战的 艺术
• 军争、九变、行军、地形、九 地、火攻：战术、后勤、技术、 地理
• 用间：情报、信息
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第1章 战略与战略管理
– 广义：通过战略对企业进行管理
• 怎么理解？ • 从另一个角度来认识
– 战略管理 – 运营管理 – 现场管理
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第1章 战略与战略管理
战略与运营
• 战略着重于从现在开始的5到10年时间里 企业要达到的目标
• 运营着重于企业为了达到目标而制定的 一系列具体实施步骤
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相关主题
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奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可 测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最 初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进 改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。
（2）自然选择与适应进化论 林德布罗姆的“摸着石头过河”（Muddling Through） 沃特斯（J.Waters）：应急战略（Emergent Strategy） 明茨伯格等：战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应
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弱 ②要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化
点： ③注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识
明茨伯格（H.Mintzberg）指出： 在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则
接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意 去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不 注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打 破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。
论，提出“学习型组织”战略。
环境适应学派的分析工具
适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思 想是“试错性”。 1. SMFA法
（二）战略规划的步骤
1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。
2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。
3. 决定机遇与资源的匹配。
4. 战略选择：
优势——机会战略
SWOT
劣势——机会战略 优势——威胁战略
劣势——威胁战略
（三）战略规划学派批判
致 命
①假设环境可预测：而环境是在不断变化
新问题：什么是商业模式 Business Model?
商业模式 ：“如何在这项业务中获利?”
寻找公司战略中的收入流 识别成本结构和潜在的利润增值 收入流和ROI显示出战略是否取得了效果？公司是否有一个多
变的商业模式?
战略 vs. 商业模式:有何不同？
战略 –公司的竞争优
势和业务活动
商业模式 – 战略中的
1960年代的三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）
（一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力与其竞争环境 的商机。
商业机会
公司资源
战略
基本工具：SWOT分析 波士顿矩阵（Boston
Consulting Group Matrix）
三安范式的理论依据：资源配 置不仅是社会的任务，也是企 业等经济组织的任务。经济组 织的战略任务就是资源的配置 过程，也就是资源与机遇的匹 配过程（match）
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工商管理学战略与战略管理
战略与战略管理
“企业没有战略，就如船没有舵，
只能原地打转
“注意”
主要内容
什么是战略 战略思想的发展 战略管理的视角 战略管理过程 谁在制定战略?
第二阶段：大规模生产时代（20世纪初到30年 代）
第三阶段：大规模营销阶段（20世纪30年代-50 年代）
第四阶段：后工业化时代（20世纪60年代以来）
战略思想的发展
战略思想的发展
基于环境的战略思想 基于产业的战略思想 基于资源的战略思想 基于共存互惠的战略思想
一、基于环境的战略思想
交换苹果与交换思想
三个问题
贵公司有没有战略? 如果有,请描述一下. 贵公司的战略是谁制定的，如何制定的。
战略是什么
战略是什么
观 念 概 念 定位概念 计划概念
实用的说法
通过有效对企业内部资源的组合，在变 化的环境中
（1）确定企业的经营方向； （2）确定企业的经营范围； （3）使用或开发竞争优势； （4）达到组织协同的效应
急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。 伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。 钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：“组织结构随战略而改变”
（Structure follows Strategy），钱德勒认为企业战略应当适应环 境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。
本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖 （Path Dependency）”
（3）学习模型与学习型组织 吉尔斯（William Giles）通过研究壳牌公司，提出了
“战略规划是一个学习的过程（Planning as Learning）”。 圣吉（P.Senge）则在1990年代进一步发展了这种理
收入流和成本，显示出 业务的盈利性和多变性。
企业管理中的战略现象
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 老板战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象
• 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
当代企业进入“战略制胜”的时代
第一阶段：现代企业的创立与形成（19世纪末 至20世纪初）
（四）战略规划理论的发展：环境适应与逻辑改良主义
背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打 破了三安范式的基石：环境可预测性。
产生：以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学 派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程 依赖于环境波动的程度。
1、代表人物及主要思想 （1）奎因（J.B.Quinn）的逻辑改良主义（Logic Incrementalism）
（2）自然选择与适应进化论 林德布罗姆的“摸着石头过河”（Muddling Through） 沃特斯（J.Waters）：应急战略（Emergent Strategy） 明茨伯格等：战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应
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弱 ②要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化
点： ③注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识
明茨伯格（H.Mintzberg）指出： 在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则
接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意 去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不 注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打 破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。
论，提出“学习型组织”战略。
环境适应学派的分析工具
适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思 想是“试错性”。 1. SMFA法
（二）战略规划的步骤
1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。
2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。
3. 决定机遇与资源的匹配。
4. 战略选择：
优势——机会战略
SWOT
劣势——机会战略 优势——威胁战略
劣势——威胁战略
（三）战略规划学派批判
致 命
①假设环境可预测：而环境是在不断变化
新问题：什么是商业模式 Business Model?
商业模式 ：“如何在这项业务中获利?”
寻找公司战略中的收入流 识别成本结构和潜在的利润增值 收入流和ROI显示出战略是否取得了效果？公司是否有一个多
变的商业模式?
战略 vs. 商业模式:有何不同？
战略 –公司的竞争优
势和业务活动
商业模式 – 战略中的
1960年代的三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）
（一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力与其竞争环境 的商机。
商业机会
公司资源
战略
基本工具：SWOT分析 波士顿矩阵（Boston
Consulting Group Matrix）
三安范式的理论依据：资源配 置不仅是社会的任务，也是企 业等经济组织的任务。经济组 织的战略任务就是资源的配置 过程，也就是资源与机遇的匹 配过程（match）
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工商管理学战略与战略管理
战略与战略管理
“企业没有战略，就如船没有舵，
只能原地打转
“注意”
主要内容
什么是战略 战略思想的发展 战略管理的视角 战略管理过程 谁在制定战略?
第二阶段：大规模生产时代（20世纪初到30年 代）
第三阶段：大规模营销阶段（20世纪30年代-50 年代）
第四阶段：后工业化时代（20世纪60年代以来）
战略思想的发展
战略思想的发展
基于环境的战略思想 基于产业的战略思想 基于资源的战略思想 基于共存互惠的战略思想
一、基于环境的战略思想
交换苹果与交换思想
三个问题
贵公司有没有战略? 如果有,请描述一下. 贵公司的战略是谁制定的，如何制定的。
战略是什么
战略是什么
观 念 概 念 定位概念 计划概念
实用的说法
通过有效对企业内部资源的组合，在变 化的环境中
（1）确定企业的经营方向； （2）确定企业的经营范围； （3）使用或开发竞争优势； （4）达到组织协同的效应
急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。 伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。 钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：“组织结构随战略而改变”
（Structure follows Strategy），钱德勒认为企业战略应当适应环 境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。
本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖 （Path Dependency）”
（3）学习模型与学习型组织 吉尔斯（William Giles）通过研究壳牌公司，提出了
“战略规划是一个学习的过程（Planning as Learning）”。 圣吉（P.Senge）则在1990年代进一步发展了这种理
收入流和成本，显示出 业务的盈利性和多变性。
企业管理中的战略现象
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 老板战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象
• 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
当代企业进入“战略制胜”的时代
第一阶段：现代企业的创立与形成（19世纪末 至20世纪初）
（四）战略规划理论的发展：环境适应与逻辑改良主义
背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打 破了三安范式的基石：环境可预测性。
产生：以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学 派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程 依赖于环境波动的程度。
1、代表人物及主要思想 （1）奎因（J.B.Quinn）的逻辑改良主义（Logic Incrementalism）