第二章 运营战略
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运营管理第2章 运营战略
素
产品/服务特性，功 能或新颖性
优质产品/服务的可 获得性
可能的订
单资格要 质量，品种范围
价格，品种范围
素
关键的运 营绩效目
标
柔性质量
速度，可靠性，质 量
成熟期市场需求开 始得到满足
增长速度放慢，增 销售量秋雨平稳
普通大众 数量趋于稳定 出现主导性设计
低价格，可靠供应
品种范围，质量
成本，可靠性
衰退期绝大多数市场 需求已经满足 销售量开始下降 落后使用者 数量逐渐减少
1、战略管理与运营战略的概念
运营管理概述
运营战略，根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对与运营管理 以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一 系列决策原则，从而达到企业的整体经营目标。
• 生产与运营中的战略决策涉及企业生产运营过程的设计以及支持运营过程的生产系统基础结构 的设置。
A部门战略 （A产品事业部的竞争战略）
B部门战略 （B产品事业部的竞争战略）
C部门战略 （C产品事业部的竞争战略）
市场营销 战略
运作战略
研究开发 战略
财务战略
人力资源 开发战略
2、运营战略与企业战略的关系
运营管理概述
第三层是职能层战略，该层战略寻求回
一 层其答 更般战内这 重企略容样要业（除的的的B了问是u战对s题明in略各e：确s可自s怎 业-L以职样 务ev分能e支 部l为、S撑 门t三使r业 对a个t命e务 各g层的y职层）次定能战和：义规略职公外定？能司，层层战战略略（（FCuonrcptoiornatael--LLeevveell
Strategy）、业务 Strategy）。
的目标，以及实现这些目标的公战司略层战措略施：多。产品公司经营总战略 运营战略是职能层战略中的一种。运营
产品/服务特性，功 能或新颖性
优质产品/服务的可 获得性
可能的订
单资格要 质量，品种范围
价格，品种范围
素
关键的运 营绩效目
标
柔性质量
速度，可靠性，质 量
成熟期市场需求开 始得到满足
增长速度放慢，增 销售量秋雨平稳
普通大众 数量趋于稳定 出现主导性设计
低价格，可靠供应
品种范围，质量
成本，可靠性
衰退期绝大多数市场 需求已经满足 销售量开始下降 落后使用者 数量逐渐减少
1、战略管理与运营战略的概念
运营管理概述
运营战略，根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对与运营管理 以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一 系列决策原则，从而达到企业的整体经营目标。
• 生产与运营中的战略决策涉及企业生产运营过程的设计以及支持运营过程的生产系统基础结构 的设置。
A部门战略 （A产品事业部的竞争战略）
B部门战略 （B产品事业部的竞争战略）
C部门战略 （C产品事业部的竞争战略）
市场营销 战略
运作战略
研究开发 战略
财务战略
人力资源 开发战略
2、运营战略与企业战略的关系
运营管理概述
第三层是职能层战略，该层战略寻求回
一 层其答 更般战内这 重企略容样要业（除的的的B了问是u战对s题明in略各e：确s可自s怎 业-L以职样 务ev分能e支 部l为、S撑 门t三使r业 对a个t命e务 各g层的y职层）次定能战和：义规略职公外定？能司，层层战战略略（（FCuonrcptoiornatael--LLeevveell
Strategy）、业务 Strategy）。
的目标，以及实现这些目标的公战司略层战措略施：多。产品公司经营总战略 运营战略是职能层战略中的一种。运营
第二章运营战略
的坚 实基础。
生产运营战略的内容
• • • • • • • • • 产品选择 生产能力需求计划 工厂设施 技术水平 协作化水平 劳动能力计划 质量管理 生产计划与物料控制 生产组织
运 营 战 略 的 四 个 基 本 点
成本
规模经济、技术优势、管理效能
企业核心竞争力
核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并 能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因 素的集合。
（l）价值优越性。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地 满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济 效益，实现企业价值最大化。 （2）独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠该能力赢得 顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已 普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。 （3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新 的行业领域的作用。 （4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业 可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。 （5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许 多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成， 必然是企业整体优化的结果。 （6）不可交易性。核心竞争力是通过学习积累得到的，它不能通过相应要素市场的买卖获得。因此一旦企 业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 （7）时效性。核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争 力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。从这一角度看，核心竞争力 也是企业建立并保持持续竞争优势的能力。 企业核心竞争力要与企业必备能力、一般能力进行严格的区分。由社会公众控制的能力是一般能力，由同 行业企业控制的能力是企业的必备能力。这些能力所有企业或多或少可以平等地获得，这些能力不能保证企业 获得持续竞争优势。核心竞争力是企业的一种专门资产，其专用性取决于积累的自然属性。核心竞争力对企业 的人力资源具有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心竞争力的承担者，而且核心竞争力又并非存 在于单个人中，而是置身于企业的组织环境中，必须通过规范的形式体现。
生产运营战略的内容
• • • • • • • • • 产品选择 生产能力需求计划 工厂设施 技术水平 协作化水平 劳动能力计划 质量管理 生产计划与物料控制 生产组织
运 营 战 略 的 四 个 基 本 点
成本
规模经济、技术优势、管理效能
企业核心竞争力
核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并 能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因 素的集合。
（l）价值优越性。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地 满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济 效益，实现企业价值最大化。 （2）独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠该能力赢得 顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已 普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。 （3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新 的行业领域的作用。 （4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业 可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。 （5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许 多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成， 必然是企业整体优化的结果。 （6）不可交易性。核心竞争力是通过学习积累得到的，它不能通过相应要素市场的买卖获得。因此一旦企 业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 （7）时效性。核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争 力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。从这一角度看，核心竞争力 也是企业建立并保持持续竞争优势的能力。 企业核心竞争力要与企业必备能力、一般能力进行严格的区分。由社会公众控制的能力是一般能力，由同 行业企业控制的能力是企业的必备能力。这些能力所有企业或多或少可以平等地获得，这些能力不能保证企业 获得持续竞争优势。核心竞争力是企业的一种专门资产，其专用性取决于积累的自然属性。核心竞争力对企业 的人力资源具有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心竞争力的承担者，而且核心竞争力又并非存 在于单个人中，而是置身于企业的组织环境中，必须通过规范的形式体现。
02-运营系统战略决策
销售 服务
研究 与 开发
CIMS
JIT
TQM
财务管理 人力资源管理 信息管理 （支持平台）
中国企业运营战略与竞争优势
中国企业面临的压力与挑战
– 企业规模小，资金短缺，技术开发能力弱；
– 管理水平不高；
– 缺乏全球经营的经验； – 国外跨国公司的中国本地制造策略，大幅降 低成本，竞争力增强。
中国企业的出路在何处？
流程技术
? ? ? ?
开发与组织
? ? ? ?
运营战略的制定过程中追求的目标
匹配：运营战略追求综合目标。
可持续性：综合目标的体现就是运营资源与市场 需求之间要达到某种匹配。也就是说，要达到二 者之间的一致，而这种一致必须随着时间的推移 一直保持下去，使运营资源绩效和市场绩效同步 维持和改善。即战略的可持续性。
高
环保
竞争因素与消费水平的关系
竞 争 因 素
基于环保竞争 基于服务的竞争 基于时间的竞争 基于品种的竞争 基于质量的竞争 基于价格的竞争
70s
80s 90s 90s 00s 10s
消费水平
以企业为中心管理战略的特点
传统管理以优化企业内部资源为中心，它强调的 是内部效率；
在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率地提 供产品和服务，就能占领市场，赢得竞争； 注重内部资源的合理利用成为企业管理的中心。 在制造商起决定作用的稳定环境下，以企业为中 心的生产管理是高效的，它使得企业像一部精心 设计的机器(机械组织)那样高效运转，向顾客提 供廉价的产品。
绩效目标与决策领域的相互关联
绩效目标与决策领域之间的相互作用，可以通过运营战略 矩阵来描述。在设计一个运营战略矩阵的时候，重要的是 确保这个矩阵所描述的战略是全面的、综合的(至少所有明 显的方面都要考虑到)，并且能确定出关键的交叉部分。 领域
运营管理-第二章 运营战略
愿景 致力成为茶餐连锁第一品牌
发展战略 以香港小吃原文化为依托，以膳食质量风险管控为根基，
在大陆开设家一般的连锁经营茶餐厅
财务战略 运营战略 营销战略
财务策略 运营策略 营销策略
方案
方案
方案
运营策略
· 茶餐文化 与香港味 道茶餐手 工艺传承
· 果蔬、牛 奶、禽类 等基本食 材供应基 地建设
· 与关键食 材供应商 建立战略 合作关系
➢ 企业在制定运营战略的时候必须要考虑与商业模式的匹配 性；
➢ 在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中所确 定的收益结果为依据。
运营战略与商业模式的匹配
从商业模式到运营模式——运营模式必须确定的事项
➢ 客户核心需求确认； ➢ 包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控； ➢ 高附加值业务设计与核心资源投放； ➢ 包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设
运营战略与商业模式的匹配
· 商业模式画布
重要伙伴
关键业务 核心资源
价值主张
客户关系 渠道通路
客户细分
如何提供
提供什么
为谁提供
成本结构
收入来源
成本收入如何
运营战略与商业模式的匹配
运营战略与商业模式的联系
➢ 运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力的 培养以及产品和服务的提供等均是商业模式中的关键要素；
使命
价值观
愿景
发展战略
财务战略 运营战略 营销战略
财务策略 运营策略 营销策略
方案
方案
方案
战略金字塔
使命 打造健康美食新生活
价值观 让您吃的放心，吃出健康
运营战略
面向大陆茶 餐市场，管 控从田间到 餐桌的膳食 供应与制作 的所有质量 风险点，用 最安全、最 健康、最具 香港味道的 茶餐装点家 一般的餐厅
第2章运营战略
福特：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较 新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的领 导者，并不断提高产品和服务的质量以满足顾客 的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提供 合理回报。
电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的 总体通讯服务。
企业愿景（Vision）
由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确 立了该组织的最终目标。
• 成本领先战略 • 差异化战略 • 集中一点战略。
• 前两种战略市场定位面向整体市场，而后一种战略 市场定位于细分市场。
• 成本领先战略要求企业针对规模较大的市场， 采用规模经济生产较为单一的标准产品和提 供较为单一的标准服务，严格控制成本和费 用，尽量降低产品和服务的成本，使企业的 某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低 者的战略。
沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元 的公司（1990年） 索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象（50年代初） 花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最 强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915 年）
• SWOT分析是分析企业拥有的优势（Strength） 和劣势（Weak）分析以及分析企业面临的机遇 （ O p p or t u n i t y ） 挑 战 （ T hr ea t ） 分 析 。 S W OT 分析一般从企业外部环境和内部环境分析入手。
☆能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可 能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。 手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店一样 运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐 饮服务。
☆服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励他 们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具有 浓厚家庭氛围的服务文化。
电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的 总体通讯服务。
企业愿景（Vision）
由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确 立了该组织的最终目标。
• 成本领先战略 • 差异化战略 • 集中一点战略。
• 前两种战略市场定位面向整体市场，而后一种战略 市场定位于细分市场。
• 成本领先战略要求企业针对规模较大的市场， 采用规模经济生产较为单一的标准产品和提 供较为单一的标准服务，严格控制成本和费 用，尽量降低产品和服务的成本，使企业的 某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低 者的战略。
沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元 的公司（1990年） 索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象（50年代初） 花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最 强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915 年）
• SWOT分析是分析企业拥有的优势（Strength） 和劣势（Weak）分析以及分析企业面临的机遇 （ O p p or t u n i t y ） 挑 战 （ T hr ea t ） 分 析 。 S W OT 分析一般从企业外部环境和内部环境分析入手。
☆能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可 能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。 手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店一样 运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐 饮服务。
☆服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励他 们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具有 浓厚家庭氛围的服务文化。
运营战略
第二章 运营战略
2016年3月28日
运营战略概述 运营战略理论 运营战略的制定 运营战略的实施
战略管理与运营战略的概念 运营战略与企业战略的关系
“自上而下”的运营战略 “自下而上”的运营战略 侧重市场需求的运营战略 侧重运营资源的运营战略
制定运营战略的关键因素 运营战略制定过程
实施运营战略对运营系统的要求 支持运营战略实施的运营系统规划
公司总战略
A部门战略 （A产品事业部的竞争战
略）
B部门战略 （B产品事业部的竞争战
略）
C部门战略 （C产品事业部的竞争战
略）
公司层战略定义公司所从 公司事层战的略 业务。这种战略寻求
回答这样的问题：我们应
当拥有什么样的业务组合？
业务公层战司略 层战略应当决定每一 种业务在组织中的地位。
市场营销 战略
2、运营战略在企业战略中的地位
一、运营战略概述
运营战略是职能层战略，在企业总体战略框架下，按照选定的目标市场和确定的竞争战略， 对企业经营领域的生产系统的建立和运行制定全局性的规划。
• 运营战略是企业取得战略成功的关键 因素。
• 运营战略对实现总战略目标及实现经 营领域战略竞争优势起着保障和巩固 的作用，因为这些竞争优势来自于运 营系统。
如何确定绩效目标的优先顺序？
3、自下而上的运营战略
二、运营战略制定的理论
许多战略构想是随着时间的推移，从运营实践中酝酿 出来的。
来自基层的经验首先在运营层面自然地形成，而“高 层”战略决策的作用则在于在必要的时侯对其进行认 可，并提供资源、以保证这种来自基层的运营战略得 以推广和实现。
由运营过程中的实践经验在日积月累之中逐渐形成的 战略，有时也被称为自发性战略。
2016年3月28日
运营战略概述 运营战略理论 运营战略的制定 运营战略的实施
战略管理与运营战略的概念 运营战略与企业战略的关系
“自上而下”的运营战略 “自下而上”的运营战略 侧重市场需求的运营战略 侧重运营资源的运营战略
制定运营战略的关键因素 运营战略制定过程
实施运营战略对运营系统的要求 支持运营战略实施的运营系统规划
公司总战略
A部门战略 （A产品事业部的竞争战
略）
B部门战略 （B产品事业部的竞争战
略）
C部门战略 （C产品事业部的竞争战
略）
公司层战略定义公司所从 公司事层战的略 业务。这种战略寻求
回答这样的问题：我们应
当拥有什么样的业务组合？
业务公层战司略 层战略应当决定每一 种业务在组织中的地位。
市场营销 战略
2、运营战略在企业战略中的地位
一、运营战略概述
运营战略是职能层战略，在企业总体战略框架下，按照选定的目标市场和确定的竞争战略， 对企业经营领域的生产系统的建立和运行制定全局性的规划。
• 运营战略是企业取得战略成功的关键 因素。
• 运营战略对实现总战略目标及实现经 营领域战略竞争优势起着保障和巩固 的作用，因为这些竞争优势来自于运 营系统。
如何确定绩效目标的优先顺序？
3、自下而上的运营战略
二、运营战略制定的理论
许多战略构想是随着时间的推移，从运营实践中酝酿 出来的。
来自基层的经验首先在运营层面自然地形成，而“高 层”战略决策的作用则在于在必要的时侯对其进行认 可，并提供资源、以保证这种来自基层的运营战略得 以推广和实现。
由运营过程中的实践经验在日积月累之中逐渐形成的 战略，有时也被称为自发性战略。
运作管理-第2章 运营战略与竞争力
14
制造战略与焦点：
制造需求差别项目
产品组1
产品组2
产品
标准医疗设备
顾客
医院/诊所
产品要求
没有高技术，但有局部更新
产品范围
窄，4四个品种
设计变化
不经常
交货
顾客提前期很重要，存货直接发货
质量
一致性/可靠性
需求变动
与每年的经济形势有关，但可以预 测
容量/水平
高
边际利润
低
订单赢得要素
价格/产品可靠性
内部主要绩效要求 成本、质量
运营管理
Operations Management
第二章
力
学习目标
运营战略与竞争
1．理解运营战略的概念、运营战略和竞争 理论的含义；
2．了解制造战略的关注焦点以及建立制 造战 略框架的步骤；
3．能够区分服务战略与制造战略的相似 点和不同点；
4．学会运营战略的在企业实践的应用以 及打造竞争力的几种方法。
• 服务业竞争目标：
提供良好的服务 服务的快捷性与方便性 合理的服务价格 服务内容的多样性 服务技术水平与设施水平
17
一、服务业企业的竞争阶段:
等 基本特征
服务质量
新技术
级
Ⅰ 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看 附 加 费 用 ； 质 量 当难以生存
便 利 重便利性和服务速度快
波动大
时被迫采用新
优 势 客需求
程度；坚持全面的 服务时改善新 求挑选员工
训练和帮助员工
服务
质量标准
技术
Ⅳ 公司名称就是优质服务的象征；服务不 提 高 顾 客 的 期 望； 认为新技术 具 有 创 造 精 高层管理者把员工
制造战略与焦点：
制造需求差别项目
产品组1
产品组2
产品
标准医疗设备
顾客
医院/诊所
产品要求
没有高技术，但有局部更新
产品范围
窄，4四个品种
设计变化
不经常
交货
顾客提前期很重要，存货直接发货
质量
一致性/可靠性
需求变动
与每年的经济形势有关，但可以预 测
容量/水平
高
边际利润
低
订单赢得要素
价格/产品可靠性
内部主要绩效要求 成本、质量
运营管理
Operations Management
第二章
力
学习目标
运营战略与竞争
1．理解运营战略的概念、运营战略和竞争 理论的含义；
2．了解制造战略的关注焦点以及建立制 造战 略框架的步骤；
3．能够区分服务战略与制造战略的相似 点和不同点；
4．学会运营战略的在企业实践的应用以 及打造竞争力的几种方法。
• 服务业竞争目标：
提供良好的服务 服务的快捷性与方便性 合理的服务价格 服务内容的多样性 服务技术水平与设施水平
17
一、服务业企业的竞争阶段:
等 基本特征
服务质量
新技术
级
Ⅰ 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看 附 加 费 用 ； 质 量 当难以生存
便 利 重便利性和服务速度快
波动大
时被迫采用新
优 势 客需求
程度；坚持全面的 服务时改善新 求挑选员工
训练和帮助员工
服务
质量标准
技术
Ⅳ 公司名称就是优质服务的象征；服务不 提 高 顾 客 的 期 望； 认为新技术 具 有 创 造 精 高层管理者把员工
02运营战略
（三）自助服务
定义：是机器设备、信息技术与顾客需求相 结合的产物。
小问题：自助服务有什么好处？ 降低服务企业的劳动力密集度 消除顾客的紧张感 提高服务的定制化程度
自助服务设备的类型
固定顺序型：按照预订的顺序、条件和位置分别执行连续性 特定操作的机器、设备或装置，但不能改变已设置的程序。 如：自动售货机、自助餐厅旋转流水线服务系统 变动顺序型：类似于固定顺序型自动机器，但能容易地改变 已设置的程序。如：自动汽车清洗机、自动出纳机 智能型：是带有像视觉或触觉传感器之类的传感接受装置的 机器，它能探测其工作环境或任务的变化并具有自我决策能 力。食品店自助付款机、药品自动分发系统 全自动化系统：能够完成生产产品或提供服务所要求的各种 体力和智力任务的机电一体化系统。网上银行、电子订票。
集团战略 Corporate-level Strategy
业务单位战略 Business Unit Strategy
职能战略 Functional Strategy
•又称业务战略、行业战略或经营战略 •是关于企业在一个业务领域或几个相关业务领域中生存、盈利、发 展的战略。 •关注的是行业竞争。 •SBU（Strategic Business Unit) •追求经营效益(Effectiveness)最大化 •分析经营环境、获得竞争优势、培育竞争能力、获取经济效益 •业务单位战略为集团战略提供经营效益支持并受集团战略的制约。 •又称职能部门战略 •是关于企业内部主要职能部门的短期战略。 •关注有效运用经营职能 •追求经营效率（Efficiency)最大化
五、运营战略有哪些不同的模式
（一）产品－流程矩阵 （二）服务－流程矩阵 （三）自助服务
小问题 你所在的模拟企业计划采取何种方式 为顾客提供产品或服务
企业运营战略PPT课件
即长期行动的一致性——企业的行为方式
4. 战略是一种定位（Position）
1.
企业竞争地位和产品市场位置——企业创造价值的方式
5. 战略是一种观念（Perspective）
企业内部的思维方式和整体形象——企业的价值观
.
4
什么是战略
1900年的 全球100 强企业到现在仍具竞争力 的不到10%
失败或破产的企业的数量记录在不断被刷新 ，中国企业的平均寿命仅为3.7年
.
15
七、运营战略的竞争理论
1、总成本领先战略 2、差别化战略 3、目标聚集战略
.
16
八、产品---流程矩阵图
生产 个性化 流程 量 少
多品种 量平
品种较多 批量
单件 生产
重型 专用
大量 生产
连续 生产
中型 专用
汽车 电视
.
标准化 大量
高
柔性 单位 成本
低
油糖米 化工
17
1、单件小批量生产方式适用于产品体积大、 结构复杂、品种数量多、批量小的企业，例 如飞机厂、船舶制造厂、大型机床制造厂等。
制造这些产品需要大量不同的工艺，不同的 加工顺序，迄今为止这类企业采用单件小批 量的方式是最经济的。
.
18
2、批量生产方式适用于产品体积较大、需 求量比较稳定，品种与数量也比较大的企业。
虽然品种数量较大，但是由于需求稳定，又 有一定的数量，可以按一定的周期实行批量 生产。
同一批产品具有完全相同的加工方法。企业 可以组织稳定的生产线，有利于提高设备利 用率和生产效率。
.
24
3、某公司5年前在A地区创建了一个炸鸡店， 它具有独特的炸鸡技术，并提出“让顾客体 验家庭的温馨”的服务宗旨。它的服务细致、 周到，在过去的两年里，经营状况非常好。 现在由于顾客很多，人们用餐前必须排队等 候至少15分钟，许多顾客对此不满意。公司 决定在相邻的B地区再开一家相同的炸鸡店。
第二章 运营战略
2014-5-22
29
二、运营系统结构的决策（结构与功
能匹配）
◦ 运营系统的结构化要素
工艺流程或工作流程 布局 生产能力 运营系统的集成
◦ 非结构化要素
人力资源及组织策略 生产计划策略 库存策略 质量管理策略
2014-5-22
30
2014-5-22
31
生产运作的总体战略
产品或服务的选择、设计与开发 生产运作系统的设计
1、我们现在在哪里（Where are we now）?
◦ 宏观环境、行业环境和竞争环境
2、我们想到哪里去（Where do we want to go）?
◦ 进入哪个或哪些行业？ ◦ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务？
◦ 要取得的结果是什么?
3、我们如何到达那里（How do we get there）？
2014-5-22
34
3、多品种和小批量 ◦ 对于消费者的需求多样化、个性化的产品
或服务，就不宜采用大批量生产的方式，而 更适合采用小批量的顾客定制方式。 ◦ 大规模定制——它兼有大批量生产的低成本 优势和单件小批量生产适应消费者个性化需 求的特点，是介于大批量生产与单件小批量 生产与运作方式的一种中间状态。当前，许 多著名的企业，如丰田、惠普等公司，都采 用这种生产与运作方式。 ◦ 除以上两种较传统的生产与运作方式外，可 供企业选择的先进的生产方式如：敏捷制造 、JIT、计算机集成制造
◦ 策略
在战略指导下的具体举措、策划方略等。
2014-5-22
9
总体战略
多元化公司
事业单位
事业单位
事业单位
经营战略
研发
财务 生产 营销 人事
第二章 运营战略
本章建议阅读资料
• 1、杰伊．海泽和巴里．雷德，哈佛商学院ＭＢＡ课程－ 生产作业，中国国际广播出版社，2002 • 2、林光，企业生产运作管理，清华大学出版社，2006 • 3、施礼明，生产与作业管理，中国财政经济出版社， 2000 • 4、张振刚，企业管理实务，化学工业出版社，2004 • 5、叶守礼，企业运营管理，立信会计出版社，2004 • 6、约翰．O．麦克来恩，运营管理（第三版），中国人 民大学出版社，2001 • 7、韩之俊，贾大龙，生产与运营管理咨询，华夏出版社， 2002
• • • • • • •
第一节 企业生存与发展的环境
• • • • 市场需求 技术 竞争 全球化
第二节 运营管理战略的内容
• 运营管理总体战略 • 产品或服务的选择、开发与设计 • 运营系统的设计
第三节 制定运营管理战略应考虑的问题 • • • • 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门学习：运营战略是在企业 战略指导下制定的职能性战略， 战略指导下制定的职能性战略，它是企 业总体战略成功的保证。 业总体战略成功的保证。通过分析现代 企业生存与发展环境， 企业生存与发展环境，阐述运营战略及 其内容。 其内容。
《教学大纲》要求 教学大纲》
第一节 企业生存与发展的环境 • 市场需求 • 技术 • 竞争 • 全球化 第二节 运营战略的内容 运营管理总体战略 产品或服务的选择、 产品或服务的选择、开发与设计 运营系统的设计 第三节 制定运营战略应考虑的问题 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略
课后作业
• 1、对以下各类企业来说，什么方面的竞争 重点对其最重要？ • （1）商业银行 • （2）汽车制造公司 • （3）个人计算机制造公司 • （4）服装专卖店
运营管理 第2章 运营战略
第2章 运营战略
学习目标与逻辑框架 引导案例 概述 战略层级 运营战略
2.1 概述
战略的概念
战略在企业未来发展中是一种计划，过去发展中是一种模 式，产业层次表现为定位，企业层次表现为观念，同时在 竞争中采用一种计谋，即5P模型。
学者和企业家对战略管理的看法可归纳为广义和狭义两种 类型。
战略制定原则包括适应环境、全程管理、整体最优、全员 参与、反馈修正、从外往里六个方面。
学习目标与逻辑框架
章节逻辑框架
第2章 运营战略
学习目标与逻辑框架 引导案例 概述 战略层级 运营战略
引导案例
案例1：乐视电视的成功之道
乐视以其丰富的正版影视资源如《甄嬛传》、《芈月传》而闻名， 前身为乐视网，自2004年成立以来一直坚持“合法版权”运营， 曾拥有行业内最大、最全的正版影视资源库。2013年推出X60电视， 采用电视加会员的销售模式，价格具有极高性价比，成为乐视生态 布局的起点。通过乐视会员服务，用户可全平台观影，享有影视、 体育赛事和大屏游戏等丰富内容。乐视电视操作系统友好，可个性 化推荐，提高用户体验，2015年应用了“多屏一云”技术，实现 跨终端无缝切换，支持日均20亿元人次播放。2016年取消会员捆 绑销售但销售量依旧增长，强调以服务为主导，成功运营客户。
——使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的 战略。
差异化战略
——实质是要创造一种使顾客感到是独一无二的产品或服务，使消 费者感到物有所值，从而愿意支付较高的价格。
集中一点战略
——是对选定的细分市场进行专业化生产和服 务的战略，它为特定的狭窄目标市场顾客的特 殊需求提供良好的产品和服务。
2.3 运营战略
运营战略选择
发展战略和竞争战略为组织提供了整体性方向，其 涉及范围广，涵盖整个组织。 成本、质量、交货快速、柔性、服务、环保健康 是企业进行运营战略选择时将会遇到的6种影响因 素。
运营战略ppt课件
第三讲 运营战略的制定
第四讲 运营战略的有效性
13
第三讲 运营战略的制定
一、企业战略制定的一般步骤
识别企业现行战略： SWOT分析法
是否适应
是
环境形势？
否
企业外部形势分析： 政治、经济、法律、技术、竞
争对手等。
继续执行 现行战略
企业自身素质评估
确定战略方案
形成和比较战略方 案
第三讲 运营战略的制定
一、企业战略制定的一般步骤
识别和鉴定企业现行的战略：识别企业的现行战略 是否适应形势。常采用优势-劣势- 机会-威胁分析法， 即SWOT分析法。
分析企业外部环境：竞争对手的行为活动、消费者 不断变化的需求、政治、经济、法律、资源状况和 潜在市场容量等。
测定和评估企业自身素质
准备战略方案
评价和比较战略方案
也称作提前期，缩短提前期可以提高交付速度。 2、准时交付(on-time delivery), 是指在承诺的交付时间进行交付。 3、开发速度(development speed), 从服务或产品的创意产生开始到最终设计成功并推
出所用的时间来度量。 柔性：指采取不同状态的能力,或在几种不同的可能状态之间转换的难易程度。
生产运营系统设施规划决策：生产或服务部门的构 建和设备布置
生产运营系统长期产能规划决策：指企业生产运营 系统在较长时间内能达到的产品或服务水平的产出 数量。
生产运营系统运行模式决策：包括确定零部件是自 制还是购买，实行预测式生产还是订单式生产，采 用流水生产方式还是批量顺序流转生产方式，采用 推动式生产还是拉动式生产等问题。
第二讲 运营战略与企业竞争力
运营战略对竞争力的影响
产品和服务设计 成本 地理位置 质量 响应时间 柔性 库存 供应链管理 服务
第四讲 运营战略的有效性
13
第三讲 运营战略的制定
一、企业战略制定的一般步骤
识别企业现行战略： SWOT分析法
是否适应
是
环境形势？
否
企业外部形势分析： 政治、经济、法律、技术、竞
争对手等。
继续执行 现行战略
企业自身素质评估
确定战略方案
形成和比较战略方 案
第三讲 运营战略的制定
一、企业战略制定的一般步骤
识别和鉴定企业现行的战略：识别企业的现行战略 是否适应形势。常采用优势-劣势- 机会-威胁分析法， 即SWOT分析法。
分析企业外部环境：竞争对手的行为活动、消费者 不断变化的需求、政治、经济、法律、资源状况和 潜在市场容量等。
测定和评估企业自身素质
准备战略方案
评价和比较战略方案
也称作提前期，缩短提前期可以提高交付速度。 2、准时交付(on-time delivery), 是指在承诺的交付时间进行交付。 3、开发速度(development speed), 从服务或产品的创意产生开始到最终设计成功并推
出所用的时间来度量。 柔性：指采取不同状态的能力,或在几种不同的可能状态之间转换的难易程度。
生产运营系统设施规划决策：生产或服务部门的构 建和设备布置
生产运营系统长期产能规划决策：指企业生产运营 系统在较长时间内能达到的产品或服务水平的产出 数量。
生产运营系统运行模式决策：包括确定零部件是自 制还是购买，实行预测式生产还是订单式生产，采 用流水生产方式还是批量顺序流转生产方式，采用 推动式生产还是拉动式生产等问题。
第二讲 运营战略与企业竞争力
运营战略对竞争力的影响
产品和服务设计 成本 地理位置 质量 响应时间 柔性 库存 供应链管理 服务
第2章 运营战略
courses, study, graduate, get job
曲师大运筹与管理学院 9
四、运营战略的制定过程
环境分析--外部环境、内部条件、顾客、行业、对手、供应
确定企业使命—企业存在的原因,认清企业创造的价值
形成战略—建立竞争优势,如低价格、灵活设计、 规模、质量、交货期、可靠、多样化、良好服务等
曲师大运筹与管理学院 16
代表人物或组织 泰勒 福特 丰田 Winner(1988)
理论或技术方法 科学管理 大量流水生产线 “三分钟换模” 三分钟换模” 三分钟换模 并行工程 (concurrent engineering,CE)
实质 缩短加工时间 缩短加工时间 缩短设备调整时间 缩短产品开发周期
曲师大运筹与管理学院
22
三、制造和服务的融合战略
1、客户活动生命周期 2、面向下游的服务 3、示范专业知识及专家技术 3 4、客户培训
（四）经济全球化
曲师大运筹与管理学院 18
二、运营战略
1、定义 企业设计的一套运用自己资源的政策和 计划，建立一个适应市场需求的生产和 服务系统，以支持企业的长期竞争战略 2、对客户价值的增值 客户感知价值=总收益—总成本 3、企业运营战略框图
曲关注的要素
成本、质量、交货、柔性、 成本、质量、交货、柔性、服务
第二章 运营战略
世界级企业特写 戴尔公司理解了运营战略 市场如战场，有竞争就有战略问题。 市场如战场，有竞争就有战略问题。 运营战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，它是 运营战略是在企业战略指导下制定的职能性战略， 企业总体战略成功的保证。 企业总体战略成功的保证。 本章通过分析现代企业的生存与发展环境， 本章通过分析现代企业的生存与发展环境，阐述企业战 略及其制定的过程，探讨运营战略的内容。 略及其制定的过程，探讨运营战略的内容
曲师大运筹与管理学院 9
四、运营战略的制定过程
环境分析--外部环境、内部条件、顾客、行业、对手、供应
确定企业使命—企业存在的原因,认清企业创造的价值
形成战略—建立竞争优势,如低价格、灵活设计、 规模、质量、交货期、可靠、多样化、良好服务等
曲师大运筹与管理学院 16
代表人物或组织 泰勒 福特 丰田 Winner(1988)
理论或技术方法 科学管理 大量流水生产线 “三分钟换模” 三分钟换模” 三分钟换模 并行工程 (concurrent engineering,CE)
实质 缩短加工时间 缩短加工时间 缩短设备调整时间 缩短产品开发周期
曲师大运筹与管理学院
22
三、制造和服务的融合战略
1、客户活动生命周期 2、面向下游的服务 3、示范专业知识及专家技术 3 4、客户培训
（四）经济全球化
曲师大运筹与管理学院 18
二、运营战略
1、定义 企业设计的一套运用自己资源的政策和 计划，建立一个适应市场需求的生产和 服务系统，以支持企业的长期竞争战略 2、对客户价值的增值 客户感知价值=总收益—总成本 3、企业运营战略框图
曲关注的要素
成本、质量、交货、柔性、 成本、质量、交货、柔性、服务
第二章 运营战略
世界级企业特写 戴尔公司理解了运营战略 市场如战场，有竞争就有战略问题。 市场如战场，有竞争就有战略问题。 运营战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，它是 运营战略是在企业战略指导下制定的职能性战略， 企业总体战略成功的保证。 企业总体战略成功的保证。 本章通过分析现代企业的生存与发展环境， 本章通过分析现代企业的生存与发展环境，阐述企业战 略及其制定的过程，探讨运营战略的内容。 略及其制定的过程，探讨运营战略的内容
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本章教学目标
本章主要学习： 本章主要学习：运营战略是在企业 战略指导下制定的职能性战略， 战略指导下制定的职能性战略，它是企 业总体战略成功的保证。 业总体战略成功的保证。通过分析现代 企业生存与发展环境， 企业生存与发展环境，阐述运营战略及 其内容。 其内容。
《教学大纲》要求 教学大纲》
第一节 企业生存与发展的环境 • 市场需求 • 技术 • 竞争 • 全球化 第二节 运营战略的内容 运营管理总体战略 产品或服务的选择、 产品或服务的选择、开发与设计 运营系统的设计 第三节 制定运营战略应考虑的问题 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略
第二章 运营战略
本章教学指南
• 1.教学时数 （2） 教学时数2（ ） 教学时数 • 2.教学环境要求（多媒体教室、案 教学环境要求（多媒体教室、 教学环境要求 例讨论室、实践现场） 例讨论室、实践现场） • 3.教学目标（见后） 教学目标（见后） 教学目标 • 4.重点 了解运营战略的内容。 重点—了解运营战略的内容。 重点 了解运营战略的内容 • 难点 运营系统的设计。 难点—运营系统的设计 运营系统的设计。
• （1）对于炸鸡店来说，竞争重点应该放在 何处？ • （2）该公司应该通过哪些措施来实现其服 务宗旨？ • （3）A地区和B地区的店在运营战略上是否 应有所不同？为什么？
• 要求： 要求： • 1、明确研讨目标—明确学习本章的内 明确研讨目标— 容 • 2、研讨前需要学员预先学习的内容— 研讨前需要学员预先学习的内容— 运营战略的内容 • 3、研讨所需资料—调研某一食品企业 研讨所需资料— 运营实践环节 • 4、分组 • 5、教师总结
• • • • • • •
第一节 企业生存与发展的环境
• • • • 市场需求 技术 竞争 全球化
第二节 运营管理战略的内容
• 运营管理总体战略 • 产品或服务的选择、开发与设计 • 运营系统的设计
第三节 制定运营管理战略应考虑的问题 • • • • 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略
课后作业
• 1、对以下各类企业来说，什么方面的竞争 重点对其最重要？ • （1）商业银行 • （2）汽车制造公司 • （3）个人计算机制造公司 • （4）服装专卖店
课后作业
• 2、医院正在承受两方面的压力：第一，在 新型设备方面进行巨额投资，以应对科技 快速发展所带来的压力；第二，更短的病 人等待就诊时间和更多的病人就诊服务项 目所带来的压力。这两种压力会导致医院 的运营战略发生什么样的变化？
本章建议阅读资料
• 1、杰伊．海泽和巴里．雷德，哈佛商学院ＭＢＡ课程－ 生产作业，中国国际广播出版社，2002 • 2、林光，企业生产运作管理，清华大学出版社，2006 • 3、施礼明，生产与作业管理，中国财政经济出版社， 2000 • 4、张振刚，企业管理实务，化学工业出版社，2004 • 5、叶守礼，企业运营管理，立信会计出版社，2004 • 6、约翰．O．麦克来恩，运营管理（第三版），中国人 民大学出版社，2001 • 7、韩之俊，贾大龙，生产与运营管理咨询，华夏出版社， 2002
本章思考题
• 1、运营战略包含哪些内容？ • 2、产品选择需要考虑哪些因素？ • 3、现代企业在产品竞争方面有哪年前在A地区创建了一个炸鸡店， 它具有独特的炸鸡技术，并提出“让顾客 体验家庭的温馨”的服务宗旨。它的服务 细致、周到，在过去两年里，经营状况非 常好。现在由于顾客很多，人们用餐前必 须排队等候至少15分钟，许多顾客对此不 满意。公司决定在邻近的B地区再开一家相 同的炸鸡店。请问：