第一讲 绩效管理概论

我们研究 的重点
（一）什么是绩效管理？
（Performance Management, PM）
绩效管理（performance management, PM）是指组织中的各级 管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一 致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
★ 防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 ★ 不仅强调绩效的结果，而且强调达成绩效目标的手段及过程 ★ 最终目的是实现组织的战略
战略一致性
可接受性
绩效 计划
准确性
战 略 目 的
管 理 目 的 开 发 目 的
绩效 反馈
绩效 监控
明确性
绩效 评价
可靠性
1、绩效管理的三大目的
1.
组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略 将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起 通过提高员工的个人绩效来提高组织整体绩效
2. 3.
战略 目的
管理 目的
绩 效
虚拟故事
产 蜜 竞 赛
小郁和哥哥小汪都喜欢吃蜂蜜，并出售蜂蜜，都以 养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天， 他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
小郁:
–她认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” –在她看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量， 她买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 –每过完一个季度，她就公布每只蜜蜂的访问量； –同时她还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂； –但她从不告诉蜜蜂们她是在与哥哥比赛，她只是让 蜜蜂比赛访问量。
5.明 确 性
能为员工提供一种明确的指导
教学内容
绩效的含义、性质及影响因素 绩效管理的内涵 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
三、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
使命 愿景 战略 人力资源战略与规划 业务流程 组织架构 工作设计 工作分析 胜任素质 招募 甄选 培训开发 职位变动 组织文化 工作评价 员工关系管理 薪酬管理
• 借助绩效管理来实现组织的战略目标
出发点 归宿点
为了实施绩效管理，人力资源部经理李军费尽了心血，在年底精心 设计出了一套考核表格，但都已经超过提交时间两天了，还有销售部 、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。 他首先来到销售部经理刘经理的办公室。刘经理看着墙上那张“XX 年度销售统计表”不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束了，但全 年的销售任务还只完成了80%，利润目标也差一大截。 刘经理看见李经理过来就大倒苦水：“老李呀，不是我不重视绩效 考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完 不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化， 又是考核，我们哪有精力去抓市场？你们人力资源部是人多了找事做 ，考核来考核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎 么上的来？„„” 李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他 ：“对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生 产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。” 但 张经理走了两步，又转身叫住了李经理：“我跟你提点意见吧，老李， 你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完， 还要填写那么一大堆没用的考核表„„”
2、减免不良行为 3、让正确的人做正确的事 4、更好地发现人才 5、奖励及留住表现最好的员工
绩效管理功用的形象比喻
一根杆称——衡量依据； 一条纽带——人员沟通；
一面旗帜——行为导向；
一面镜子——信息反馈； 一根鞭子——员工激励。
2、绩效管理的四个环节
活动：主管与员工一道确定绩 效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始
战略具体化示意图
战略具体化设计
• 根据战略的愿景和 使命，确定核心的 竞争力要素 • 根据核心竞争力来 确定战略的具体目 标 • 依据具体战略目标 确定关键流程 • 针对每一关键流程 制订主要绩效指标
战略具体化实施
驱动力
愿景 因素A 目标A 流程A
使命 因素B 目标B 流程B 因素C 目标C 流程 C
工作之后的原因
◆做这项工作对他们没有好处 ◆出现他们不能控制的障碍 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆做好一件事却没得到肯定
◆事情做得不好也没有负面影响 ◆个人能力限制
◆私人问题
◆他们认为做了该做的事反而 受到惩罚
消防栓
FIRE HOSE REEL
• 所谓企业管理，最终就是人力资源管 理，而人力资源管理的重中之重就是 绩效管理，可以这样讲，企业管理就 等于绩效管理。
• 多维性：需要从多个维度或方面去分析和
评价绩效，对不同的人要有不同的评价标准
• 动态性：员工的绩效会随着时间的推移而
发生变化 ，不是一成不变的，有很强的时 限性
（三）影响绩效的因素
P f ( s, o, m, e)
激励 技能 环境 机会 内 因 外 因
员工工作的积极性。它取 决于员工的需求结构、个 性、价值观等 。 工作技巧与能力水平。它 决定于个人的天赋、智力 等，尤其是教育与培训。 内部环境，外部环境；软 环境，硬环境。 机会是偶然性的，不可控 的，要正确看待。
小汪：
–他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 他们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 –他花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只 蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜 的数量，并把测量结果张榜公布 –他直截了当告诉众蜜蜂，他正在和妹妹比赛看谁的 蜜蜂产的蜜多。 –他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的 蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么 所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
——彼得.德鲁克
人力资源管理
阿基米德名言：给我一 个支点，我就能撬动整 个地球。
事业
什么是杠杆？
绩效管理 事业
人力资源管理
绩效管理带给企业的竞争优势
强化下属已有的正确行为并克服在 考核中发现的低效率行为
为晋升、工资、奖金 分配、人事调整等人 力资源管理活动提供 可靠的决策依据
强化管理者的责任意识 ，不断提高他们的管理 艺术和管理技巧
面对绩效管理
绩效管理的常见误区
绩效管理就是 为了填表和交表
绩效管理就是 对员工严格控制
绩效管理的 常见误区
绩效管理就是 绩效考核
绩效管理就是 人力资源部的职责
•绩效管理等于绩效考核吗？ •人们为什么不喜欢绩效考核？ •绩效管理只是HR部门的事情吗？
（二)绩效管理系统
3 目的wenku.baidu.com4 环节 5 标准
5、有了参与目标设定的机会
6、更好地理解其工作的重要性及其衡量的指标
对管理者的 好处
1、对管理方式的反馈 2、对员工绩效有更明确的评价 3、对改善团队计划及目标有了更准确的认识
4、更好地理解团队成员
5、更好地利用培训时间和预算 6、确定如何利用其团队成员的优势
对组织的 好处
1、不断改进、学习，有利于学习型组织的形成
小汪的蜜蜂为了采集到更多 的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快 的蜜蜂负责打探哪儿的花最 多最好，然后回来告诉力气 大的蜜蜂一齐到那儿去采集 花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存 采集回的花蜜，将其酿成蜂 蜜。
教学内容
绩效的含义、性质及影响因素 绩效管理的内涵 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
二、绩效管理的内涵
绩效管理思想的演变
两个人的方案各有什么特点？
• 看重过程 • 采用昂贵的考核系 统 • 即时反馈不足 • 鼓励的是内部竞争 • 奖励面过窄，并且 过于单一
• 看重结果 • 采用最合适的考核 系统 • 每天都有业绩看板 • 鼓励的是团队合作 • 同时奖励优秀员工 和团队的总业绩
绩效大不同
小郁的评估体系很精确，但一年过去了，两 兄妹查看比赛结果，小郁的蜂蜜不及小汪的一半。 小郁的蜜蜂为尽可能提高 访问量，都不采太多的花 蜜，因为采的花蜜越多， 飞起来就越慢，每天的访 问量就越少。另外，蜜蜂 之间竞争的压力太大，一 只蜜蜂即使获知某个地方 有巨大的花蜜资源，它也 不愿将此信息与其他蜜蜂 分享。
价值观 因素D 目标D 流程D
核心 竞争 因素 战略 目标
关键 流程 主要 绩效 指标
• 通过发挥核心竞争 力来达成企业的愿 景、使命和价值观
• 通过战略目标的实 现来树立核心竞争 力
• 通过关键流程的优 化去推动战略目标 的实现
• 通过绩效指标去推 动关键流程目标的 实现
产出指标
过程指标
• 通过确定战略来明确组织的发展方向 • 根据组织发展方向设计绩效管理体系
营造一个激励员工奋发 向上的积极心理环境
第一讲 绩效管理概论
绩效的含义、性质及影响因素 绩效管理的内涵 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
一、绩效的含义、性质及影响因素
所有的组织都必须思考绩 效为何物
——彼得 德鲁克
（一）什么是绩效
从其字面上来看：
“绩”是指业绩，即员工的工作结果；
“效”是指效率，即员工的工作过程。 • 绩效：员工在工作过程中所表现出来的与 组织目标相关的并且能够被评价的工作业 绩（工作结果）、工作能力和工作态度 （工作行为）。
第一讲 绩效管理概论
管理者的难题
• 你发现你的员工工作总是不主动， 没有激情和执行力，你总是要踢 一下他才走两步，你不踢他就不 动了？你为他们的工作效率低下 而愤怒，但是你似乎没有更好的 办法。 • 你是否常常听到这样的声音： “公司的战略目标那是决策层的 事情，与我的关系不大，我只要 干好本职工作就可以了”。“老 大，我没有功劳至少也有苦劳吧， 你怎么滴都得给我加点薪吧。”
• 员工稳定性差，品质、成本、 生产等问题层出不穷，得不 到有效根治。
茫
盲
忙
管理者埋怨最多：
• “这些员工的表现总是不能让 我满意，他怎么就不按照我的 意愿办事呢”？
• 什么原因造成员工表现不尽人意？
工作之前的原因
◆他们不知道该做什么 ◆他们不知道怎么做 ◆他们不知道为什么做 ◆他们认为你的方法不会奏效 ◆他们认为他们的方法更好 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们预测到做这件事的负面结果 ◆个人能力限制 ◆私人问题 ◆他们预测到有超出他们控制范围 的事情
组织环 境
绩效管理
解雇退休
人力资源管理系统的构成
摩托罗拉公司的绩效管理
摩托罗拉观念： 企业管理＝人力资源管理 人力资源管理＝绩效管理
摩托罗拉将绩效管理上升到战略管理的层面，给予高度的重视。该公司 认为：绩效管理是一个不断进行沟通的过程，在这个过程中员工和主管以合 作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1、员工应该完成的工作； 2、员工的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4、怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5、如何衡量绩效； 6、确定影响绩效的障碍并将其克服。
从不同学科领域：
管理学角度：绩效是一种有效产出，是目标完成
的结果。包括个人绩效和组织绩效两个方面
经济学角度：绩效是员工对组织的承诺，员工用
绩效来和组织交换薪酬。
社会学角度：绩效是社会成员承担的一份职责
（二） 绩效的性质
• 多因性：一个员工绩效的优劣不是由单一
因素决定的，而是受制于主客观多种因素
绩效计划
活动：观察、记录、 总结；反馈；双方沟通， 提供建议，指导 时间：整个绩效期间
绩效反馈
活动：主管与员 工讨论评估结果 时间：绩效期间 结束后
绩效监控
绩效评价
活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时
3、有效绩效管理系统的标准
1.战略一致性 与组织发展战略一致，伴随组织战略的变化而变化 2.准 确 性 3.可 靠 性 4.可接受性 评价的内容要与工作要求评价的内容相关，即效度 评价结果的一致性，即信度 运用绩效管理系统的人接受该系统的程度
• 你每天都忙于各种问题的解决。 忙于救火，你几乎没有时间静思 全局，甚至你都忙的没有时间去 开会或参加培训了。 • 年底了，你面对奖金的分配很是 头疼，原来钱也不是那么好分的， 或者你面对优秀员工的推荐，你 又头疼了，因为你不知道推荐谁 合理？又或者你接到裁员的命令， 你左右为难，不知道该裁谁才好？
1. 2. 对员工的绩效表现给予评价，并给予相应 的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。
开发 目的
1. 2. 3. 发现员工的不足，对员工进行针对性培 训 提高员工的知识、技能和素质， 促进员工发展。
3.
组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策 的重要依据。
对员工的 好处
1、员工对公司和工作有了认同感、价值感 2、技能及行为能得到反馈 3、员工能感受到激励 4、行为有了导向
绩效管理是 管理组织绩效 的系统 绩效管理是 管理员工 绩效的系统
绩效管理是 管理组织和员工 绩效的综合系统
1.协调员工、管理者 与组织三者，支持组 织的整体目标 2.挖掘员工潜力， 通过提高员工绩效 和企业战略的结合， 提高组织绩效
愿景管 理和文 化建设
专注战略 组织架构 管理流程 技术系统
关注个体工作成绩 个体发展潜力的 评估和奖惩