第一讲 绩效管理概论
《绩效管理概论》PPT课件
績效評估為檢視契合的工具。
績效管理概論
績效管理與人力資源管理：
人力資源規劃 透過績效評估提供目前員工狀況及企業未來發展 方向，而人力資源部門可依據企業目標規劃人力 資源的發展方向，並針對個別員工之未來發展進 行輔導。
1. Tony 1. Tony 2. Lisa
5. Amy + -
3. Andy 4. Linda
5. Amy 總 分
+
+ -
+
+ + 評估者
+
+
-
Lisa在創造力上表現最佳，Andy表現最差。
績效管理概論
績效需求分析：視組織為與外在環境交互影響的系統 ，並以檢視組織整體績效，用以解 決績效問題之研究方法與流程。 分為四個主要部份：
績效管理概論
績效需求分析：
訓練需求評析：
訓練需求評析 。 工作分析：。
工作者分析：瞭解員工實際具備的工作態度與 知識技能與組織所要求的標準或達成工作要求 必須具備的工作態度與知識技能之差距。以供 組織規劃人才資料庫與長期培訓依據。
績效管理概論
績效需求分析之架構： 確認績效問題 瞭解評析目的
員工 分配人數 評等 工作技能 工作品質 創造力 協調性 受評者總分 總 分
評估 者
評估 日期
總評
績效管理概論
績效評估方法：
配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可 提高排序精確度，但員工數不宜過多。 屬性：創造力 2. Lisa + 3. Andy 4. Linda 評估 日期 + 總評 -
績效管理概論
第1课绩效管理 概论
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
2004－12－09
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
• （1）“结果说”——绩效是结果（results） • （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） • （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系 能力指标 行为指标 结果指标 (competence)
首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
FANG
一、绩效管理
（二）绩效管理与绩效评价
绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做 出判断的过程。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系 FANG
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素
1．技能（skill） 2．激励（motivation） 3．环境（environment） 4．机会（opportunity）
技能 环境
激励 机会
P=F（ S,M,E,O ）
绩效 = F( 技能 , 激励 , 环境 , 机会 )
图1-3 影响绩效的主要因素
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（二）绩效诊断
所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面 的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可 能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对低效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
绩效管理课件第一章 绩效管理概述
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉
1 一个综合的 及人力资源管理的各个方面。
体系
绩效管理是 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的
2 一个完整的 沟通
系统
是现代企业
3
管理体系中 必不可少的
一环
绩效管理对组织目标的关注，促使组织成员 的努力方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转 变。并且可以规范管理者的行为。
4、绩效管理是一种绩效导向的管理思想，最 终目标是建立企业特有的绩效文化，而绩效评 估以检查员工工作结果、督促员工改进绩效为 主。
5、绩效管理能够促进管理者和员工之间的双 向沟通，建立互信合作的伙伴关系，而绩效评 估却可能因为绩效评价标准、方法和过程使得 管理者和员工对立。
六、绩效管理的地位与作用
但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个 人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地 区和公司的工作人员。
年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。 评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较 差3-4；最差1-2。
罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了； 太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。
罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA， 在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管 10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客 户销售和服务。
该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的 单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购 全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供 应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的 销售服务员等工作。
罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务， 熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。
绩效管理概论
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释（了解）二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。
他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
（三）高绩效与员工素质的关系这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。
P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
01第一章 绩效管理概论
• 一个人留下的东西，这些东西与目的相对 一个人留下的东西，
独立存在。 独立存在。------Kane(1996)
• 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 绩效结果有不同的界定：职责、
领域、结果、责任、任务及事务、目的、 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。 目标、生产量、关键成功因素。
报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、 老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛 前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动 物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
• 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的
标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看 法。”
• 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，
绩效定义适用情况对照表
绩效定义 适应的对象 ★体力劳动者 ★事务性或例行性工作的人员 ★高层管理者 ★销售、售后服务等可量化工 作性质的人员 ★基层员工 行为 ★普遍适用各类人员 结果＋过程（行为/素质） 做了什么（实际收益） ★知识工作者，如研发人员 ＋能做什么（预期收 益） 高速发展的成长型企业，强调 快速反映，注重灵活、创新的 企业 发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、规范，注重规则的 企业 适应的企业或阶段
选美是一件重要的事情，必须慎重。我们 评选的标准首先应该是身体健壮。身体健 壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是 动物界的大力士，我们有一种力量美。”
• 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽
的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟 类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质 多优雅呀！”
Байду номын сангаас
• 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动
◆为什么说绩效管理是人力资源管理的重点 和难点？ 和难点？
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
绩效管理(详细版)
绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
第一章 绩效管理概述_PPT幻灯片
为 4. 使工作趋于熟练化。
授具体的知识和技能。
4. 检查工作过程，给予支持，评价最
后结果。
1. 保证目前的绩效令人满 1. 明确规定你所期望的员工应达到的
意。
绩效水平。
结 2. 分析绩效下降的原因。 2. 诊断员工在绩效上出现问题的原因。
果
3. 激发员工提高自身技能 和水平的动机。
3. 通过提供正确的支持与适度的挑战， 使员工得到学习。
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
人力资源管理 部门和岗位
战略规划
企业家、战略 制定部门和各 级管理者
考核结果用于 分配和激励
企业管理部门和 各级管理者
经营管理目标与计划 绩效改 进循环 绩效考核
四、绩效管理的基本流程
公司战略
绩效激励
薪酬福利
职务调整
4
绩效改进计划
培训发展
3 绩效评估与反馈
个人绩效评估
组织绩效评估
2
沟通、共识
绩效管理体系推进流程图：
绩效计划
制定公司、 部门、个人 目标
反复沟通、 建立共识 1
绩效辅导
观察与记录
中期评估与 调整
辅导与反馈
五、绩效管理与绩效评估的区别和联系
绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考 核等，是一种衡量、评价、影响员工工作表现 的正式系统（绩效评估系统PAS）。
涯 3. 策划如何帮助员工达到预期生 4. 帮助员工找出他们自己认为自
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
绩效管理概论(PPT 54页)
计划—改进—坚持的组织层面的绩效管理
绩效计划 优先绩效
绩效改进 不断的过程改进
流程再造和结构重组
绩效检查
绩效评估、 稳定的评估、 短暂的评估
组织目标与战略 利益相关者
（股东和客户）
绩效参考 竞争对手绩效分析
可比较的标杆
自我检查绩效改进过程
绩效改进程序
业务流程再造
组织结构重组
绩效改 进程序.
全面质量管理
略地位和具体作用。
绩效
静态：结果（业绩）
动态：过程（行为、技能、能力、素质）
1.1.1什么是绩效
绩效
绩效是结果
绩效是行为
高绩效与员工素质 的关系
企业组织内绩效的三个层次
组织整 体绩效 部门或团队绩效 员工个体绩效
组织整体绩效
部门或团体绩效
员工个 体绩效
不同视角下的绩效
• 管理学：绩效是组织期望的结果，是组织 为实现其目标而展现在不同层面上的有效 输出，它包括个人绩效和组织绩效两方面 。
人员绩效管理四步曲循环
人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、 绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四步曲循环
制定工作绩效目标、绩效 标准、员工发展目标及 行动计划等
绩效计划
绩效促进与辅导
在绩效目标执行过程中， 对员工进行绩效指导、 支持、鼓励和沟通，并 根据实际进行调整
采用绩效评估方法对 员工工作作绩效进 行评估和反馈
绩效计划是依据企业战略与目标 制定绩效目标，并根据绩效目标 制定相关的绩效标准、员工发展目
标、行动计划等
Measurable 可衡量的
Attainable 可达成的
Relevant 有关联的
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工作之后的原因
◆做这项工作对他们没有好处 ◆出现他们不能控制的障碍 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆做好一件事却没得到肯定
◆事情做得不好也没有负面影响 ◆个人能力限制
◆私人问题
◆他们认为做了该做的事反而 受到惩罚
消防栓
FIRE HOSE REEL
• 所谓企业管理，最终就是人力资源管 理，而人力资源管理的重中之重就是 绩效管理，可以这样讲，企业管理就 等于绩效管理。
营造一个激励员工奋发 向上的积极心理环境
第一讲 绩效管理概论
绩效的含义、性质及影响因素 绩效管理的内涵 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
一、绩效的含义、性质及影响因素
所有的组织都必须思考绩 效为何物
——彼得 德鲁克
（一）什么是绩效
从其字面上来看：
“绩”是指业绩，即员工的工作结果；
“效”是指效率，即员工的工作过程。 • 绩效：员工在工作过程中所表现出来的与 组织目标相关的并且能够被评价的工作业 绩（工作结果）、工作能力和工作态度 （工作行为）。
两个人的方案各有什么特点？
• 看重过程 • 采用昂贵的考核系 统 • 即时反馈不足 • 鼓励的是内部竞争 • 奖励面过窄，并且 过于单一
• 看重结果 • 采用最合适的考核 系统 • 每天都有业绩看板 • 鼓励的是团队合作 • 同时奖励优秀员工 和团队的总业绩
绩效大不同
小郁的评估体系很精确，但一年过去了，两 兄妹查看比赛结果，小郁的蜂蜜不及小汪的一半。 小郁的蜜蜂为尽可能提高 访问量，都不采太多的花 蜜，因为采的花蜜越多， 飞起来就越慢，每天的访 问量就越少。另外，蜜蜂 之间竞争的压力太大，一 只蜜蜂即使获知某个地方 有巨大的花蜜资源，它也 不愿将此信息与其他蜜蜂 分享。
面对绩效管理
绩效管理的常见误区
绩效管理就是 为了填表和交表
绩效管理就是 对员工严格控制
绩效管理的 常见误区
绩效管理就是 绩效考核
绩效管理就是 人力资源部的职责
•绩效管理等于绩效考核吗？ •人们为什么不喜欢绩效考核？ •绩效管理只是HR部门的事情吗？
（二)绩效管理系统
3 目的 4 环节 5 标准
绩效计划
活动：观察、记录、 总结；反馈；双方沟通， 提供建议，指导 时间：整个绩效期间
绩效反馈
活动：主管与员 工讨论评估结果 时间：绩效期间 结束后
绩效监控
绩效评价
活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时
3、有效绩效管理系统的标准
1.战略一致性 与组织发展战略一致，伴随组织战略的变化而变化 2.准 确 性 3.可 靠 性 4.可接受性 评价的内容要与工作要求评价的内容相关，即效度 评价结果的一致性，即信度 运用绩效管理系统的人接受该系统的程度
• 多维性：需要从多个维度或方面去分析和
评价绩效，对不同的人要有不同的评价标准
• 动态性：员工的绩效会随着时间的推移而
发生变化 ，不是一成不变的，有很强的时 限性
（三）影响绩效的因素
P f ( s, o, m, e)
激励 技能 环境 机会 内 因 外 因
员工工作的积极性。它取 决于员工的需求结构、个 性、价值观等 。 工作技巧与能力水平。它 决定于个人的天赋、智力 等，尤其是教育与培训。 内部环境，外部环境；软 环境，硬环境。 机会是偶然性的，不可控 的，要正确看待。
战略一致性
可接受性
绩效 计划
准确性
战 略 目 的
管 理 目 的 开 发 目 的
绩效 反馈
绩效 监控
明确性
绩效 评价
可靠性
1、绩效管理的三大目的
1.
组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略 将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起 通过提高员工的个人绩效来提高组织整体绩效
2. 3.
战略 目的
管理 目的
绩效管理是 管理组织绩效 的系统 绩效管理是 管理员工 绩效的系统
绩效管理是 管理组织和员工 绩效的综合系统
1.协调员工、管理者 与组织三者，支持组 织的整体目标 2.挖掘员工潜力， 通过提高员工绩效 和企业战略的结合， 提高组织绩效
愿景管 理和文 化建设
专注战略 组织架构 管理流程 技术系统
关注个体工作成绩 个体发展潜力的 评估和奖惩
价值观 因素D 目标D 流程D
核心 竞争 因素 战略 目标
关键 流程 主要 绩效 指标
• 通过发挥核心竞争 力来达成企业的愿 景、使命和价值观
• 通过战略目标的实 现来树立核心竞争 力
• 通过关键流程的优 化去推动战略目标 的实现
• 通过绩效指标去推 动关键流程目标的 实现
产出指标
过程指标
• 通过确定战略来明确组织的发展方向 • 根据组织发展方向设计绩效管理体系
• 你每天都忙于各种问题的解决。 忙于救火，你几乎没有时间静思 全局，甚至你都忙的没有时间去 开会或参加培训了。 • 年底了，你面对奖金的分配很是 头疼，原来钱也不是那么好分的， 或者你面对优秀员工的推荐，你 又头疼了，因为你不知道推荐谁 合理？又或者你接到裁员的命令， 你左右为难，不知道该裁谁才好？
• 员工稳定性差，品质、成本、 生产等问题层出不穷，得不 到有效根治。
茫
盲
忙
管理者埋怨最多：
• “这些员工的表现总是不能让 我满意，他怎么就不按照我的 意愿办事呢”？
• 什么原因造成员工表现不尽人意？
工作之前的原因
◆他们不知道该做什么 ◆他们不知道怎么做 ◆他们不知道为什么做 ◆他们认为你的方法不会奏效 ◆他们认为他们的方法更好 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们预测到做这件事的负面结果 ◆个人能力限制 ◆私人问题 ◆他们预测到有超出他们控制范围 的事情
2、减免不良行为 3、让正确的人做正确的事 4、更好地发现人才 5、奖励及留住表现最好的员工
绩效管理功用的形象比喻
一根杆称——衡量依据； 一条纽带——人员沟通；
一面旗帜——行为导向；
一面镜子——信息反馈； 一根鞭子——员工激励。
2、绩效管理的四个环节
活动：主管与员工一道确定绩 效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始
第一讲 绩效管理概论
管理者的难题
• 你发现你的员工工作总是不主动， 没有激情和执行力，你总是要踢 一下他才走两步，你不踢他就不 动了？你为他们的工作效率低下 而愤怒，但是你似乎没有更好的 办法。 • 你是否常常听到这样的声音： “公司的战略目标那是决策层的 事情，与我的关系不大，我只要 干好本职工作就可以了”。“老 大，我没有功劳至少也有苦劳吧， 你怎么滴都得给我加点薪吧。”
——彼得.德鲁克
人力资源管理
阿基米德名言：给我一 个支点，我就能撬动整 个地球。
事业
什么是杠杆？
绩效管理 事业
人力资源管理
绩效管理带给企业的竞争优势
强化下属已有的正确行为并克服在 考核中发现的低效率行为
为晋升、工资、奖金 分配、人事调整等人 力资源管理活动提供 可靠的决策依据
强化管理者的责任意识 ，不断提高他们的管理 艺术和管理技巧
小汪的蜜蜂为了采集到更多 的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快 的蜜蜂负责打探哪儿的花最 多最好，然后回来告诉力气 大的蜜蜂一齐到那儿去采集 花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存 采集回的花蜜，将其酿成蜂 蜜。
教学内容
绩效的含义、性质及影响因素 绩效管理的内涵 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
二、绩效管理的内涵
绩效管理思想的演变
• 借助绩效管理来实现组织的战略目标
出发点 归宿点
为了实施绩效管理，人力资源部经理李军费尽了心血，在年底精心 设计出了一套考核表格，但都已经超过提交时间两天了，还有销售部 、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。 他首先来到销售部经理刘经理的办公室。刘经理看着墙上那张“XX 年度销售统计表”不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束了，但全 年的销售任务还只完成了80%，利润目标也差一大截。 刘经理看见李经理过来就大倒苦水：“老李呀，不是我不重视绩效 考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完 不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化， 又是考核，我们核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎 么上的来？„„” 李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他 ：“对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生 产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。” 但 张经理走了两步，又转身叫住了李经理：“我跟你提点意见吧，老李， 你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完， 还要填写那么一大堆没用的考核表„„”
战略具体化示意图
战略具体化设计
• 根据战略的愿景和 使命，确定核心的 竞争力要素 • 根据核心竞争力来 确定战略的具体目 标 • 依据具体战略目标 确定关键流程 • 针对每一关键流程 制订主要绩效指标
战略具体化实施
驱动力
愿景 因素A 目标A 流程A
使命 因素B 目标B 流程B 因素C 目标C 流程 C
我们研究 的重点
（一）什么是绩效管理？
（Performance Management, PM）
绩效管理（performance management, PM）是指组织中的各级 管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一 致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
★ 防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 ★ 不仅强调绩效的结果，而且强调达成绩效目标的手段及过程 ★ 最终目的是实现组织的战略
1. 2. 对员工的绩效表现给予评价，并给予相应 的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。
开发 目的
1. 2. 3. 发现员工的不足，对员工进行针对性培 训 提高员工的知识、技能和素质， 促进员工发展。