绩效考核

绩

效

考

核

二八年一月

俊龙餐饮经营管理有限公司

绩效管理的发展及演变

■国外绩效考核发展概况

国外绩效考核的发展大致经历了三个时期：成本绩效考核时期（从19世纪到20世纪初）、财务绩效考核时期（从20世纪初到20世纪90年代）和绩效考核指标体系的创新时期（从20

世纪到90年代至今）。

●成本绩效考核时期

早期的成本思想与简半日的成本计算是随着商品货币经济的出现而萌芽的，是在自然经济

的束缚之下形成与发展起来的。

早期的成本思想是一种简单的以本求利思想，成本计算也是一简单的以盈利为目的计算。

这一阶段的经营绩效考核指标就是成本，标准成本制度的建立，标志着由被动的事后系统反映

分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的，成本控制的状

况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期考评企业经营绩效的主要指标。

●财务绩效考核时期

20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，这一时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业绩效考核指标体系进一步创新提供了机会。

20世纪60年代以前，运用得比较广泛的财务绩效考核指标是销售利润率。这是因为在当

时的情况下，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重了公司的现金流量而

极少关心其绩效考核问题，许多控股公司出于成本效益及方便管理的考虑，通常借助于“投资

中心”或“利润中心”，实施对子公司的管理与控制。

20世纪80年代后，对企业经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的

考核体系。非常重视过程能力、产品生产周期、客户满意度、保修成本等考核指标。然而，他

们的注意力基本上还有集中在如何解决生产问题、而不是客户的要求以及客户的忠诚度上，更

为重要的是对管理者的补偿主要依据财务绩效而不是工作质量业绩。因此，这是一个以财务指

标为主、非财务指标为补充的绩效考核时期。

●绩效考核创新时期

20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效考核

体系不能有效地解决企业在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩

效考核体系。而新体系的核心是在确定公司战略、考评经营绩效时，同等对待或更为重视质量、市场份额和其他非财务性考评标准，而不是当财务标准与非财务标准产生矛盾时，总是以财务

标准为准。

新经济时代的到来，实现企业的战略目标，在很大程度上取决于企业对环境的适应能力，

客户的满意度，生产产品、过程及管理创新，内部经营效率的提高，人力资本的开发和利用等。罗伯特S，卡普兰与戴维P，诺顿等研究的评衡计分卡为绩效考核指标体系的创新作出了重要

贡献。

■我国绩效考核发展概况

我国企业重视绩效考核是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这些年来看，绩效考

核大致经历了以下四个发展阶段：

●平均主义思想下的奖惩调剂阶段

这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义，谁作出特殊贡献，则对之有特别奖励；谁犯了重大过失对其惩罚，以有限的奖惩作为调剂。

●主观考核阶段

一些起步较早的民营企业认识到必须打破平均主义，实行灵活的考核与分配机制，且必须

依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是在这个阶段，企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

●德能勤绩考核阶段

一些企业认识到考核应当综合考察多个面，不仅包括工作的结果，还包括工作中的能力、

态度、出勤率等。目前中国多数企业的绩效考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在的问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”的考核分数

反而最高。

●量化考核与目标考核阶段

客观、量化的考核可以说是近来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际

完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段

可以说是绩效考核科学化的初级阶段。

俊龙餐饮经营管理公司

绩效管理的概念

■绩效管理及考核

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活

动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

一个优秀企业的绩效管理应该具有什么特点呢？对世界优秀企业的大量研究资料显示：这

些全球最优秀的企业，其绩效管理都具有相同的四个基本要素：明确一致且令人鼓舞的战略、

进取性强又可衡量的目标、透明而有效的绩效沟通和绩效评价、迅速而广泛的绩效成绩应用。

●明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的战略就如同航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略

能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和

士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

●进取性强有力又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一大套是

要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。目标制定得太高和太低都没有什么意义：目

标太高会让人望尘莫及，产生畏惧感：目标太低又会让人轻松懈怠，无所追求。

●透明而有效的绩效沟通和绩效评价

·绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考核者与被考核

者之间的关系：分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者阶层的工