绩效考核

绩效考核二八年一月俊龙餐饮经营管理有限公司绩效管理的发展及演变■国外绩效考核发展概况国外绩效考核的发展大致经历了三个时期：成本绩效考核时期（从19世纪到20世纪初）、财务绩效考核时期（从20世纪初到20世纪90年代）和绩效考核指标体系的创新时期（从20世纪到90年代至今）。

●成本绩效考核时期早期的成本思想与简半日的成本计算是随着商品货币经济的出现而萌芽的，是在自然经济的束缚之下形成与发展起来的。

早期的成本思想是一种简单的以本求利思想，成本计算也是一简单的以盈利为目的计算。

这一阶段的经营绩效考核指标就是成本，标准成本制度的建立，标志着由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的，成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期考评企业经营绩效的主要指标。

●财务绩效考核时期20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，这一时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业绩效考核指标体系进一步创新提供了机会。

20世纪60年代以前，运用得比较广泛的财务绩效考核指标是销售利润率。

这是因为在当时的情况下，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重了公司的现金流量而极少关心其绩效考核问题，许多控股公司出于成本效益及方便管理的考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”，实施对子公司的管理与控制。

20世纪80年代后，对企业经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的考核体系。

非常重视过程能力、产品生产周期、客户满意度、保修成本等考核指标。

然而，他们的注意力基本上还有集中在如何解决生产问题、而不是客户的要求以及客户的忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要依据财务绩效而不是工作质量业绩。

因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效考核时期。

●绩效考核创新时期20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效考核体系不能有效地解决企业在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效考核体系。

而新体系的核心是在确定公司战略、考评经营绩效时，同等对待或更为重视质量、市场份额和其他非财务性考评标准，而不是当财务标准与非财务标准产生矛盾时，总是以财务标准为准。

新经济时代的到来，实现企业的战略目标，在很大程度上取决于企业对环境的适应能力，客户的满意度，生产产品、过程及管理创新，内部经营效率的提高，人力资本的开发和利用等。

罗伯特S，卡普兰与戴维P，诺顿等研究的评衡计分卡为绩效考核指标体系的创新作出了重要贡献。

■我国绩效考核发展概况我国企业重视绩效考核是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这些年来看，绩效考核大致经历了以下四个发展阶段：●平均主义思想下的奖惩调剂阶段这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义，谁作出特殊贡献，则对之有特别奖励；谁犯了重大过失对其惩罚，以有限的奖惩作为调剂。

●主观考核阶段一些起步较早的民营企业认识到必须打破平均主义，实行灵活的考核与分配机制，且必须依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是在这个阶段，企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

●德能勤绩考核阶段一些企业认识到考核应当综合考察多个面，不仅包括工作的结果，还包括工作中的能力、态度、出勤率等。

目前中国多数企业的绩效考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。

但这种考核模式存在的问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。

考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。

●量化考核与目标考核阶段客观、量化的考核可以说是近来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。

这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。

这一阶段可以说是绩效考核科学化的初级阶段。

俊龙餐饮经营管理公司绩效管理的概念■绩效管理及考核绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

一个优秀企业的绩效管理应该具有什么特点呢？对世界优秀企业的大量研究资料显示：这些全球最优秀的企业，其绩效管理都具有相同的四个基本要素：明确一致且令人鼓舞的战略、进取性强又可衡量的目标、透明而有效的绩效沟通和绩效评价、迅速而广泛的绩效成绩应用。

●明确一致且令人鼓舞的战略正确和清晰的战略就如同航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

●进取性强有力又可衡量的目标大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一大套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。

目标制定得太高和太低都没有什么意义：目标太高会让人望尘莫及，产生畏惧感：目标太低又会让人轻松懈怠，无所追求。

●透明而有效的绩效沟通和绩效评价·绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考核者与被考核者之间的关系：分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者阶层的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

·在绩效沟通中，可能会因为被考核者不认可自己某些不足发生争执。

这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，这样，在出现争执时，才能做到有理有据。

·基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

●迅速而广泛的绩效成绩应用·目前，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。

而实际上，对绩效成绩的利用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

迅速地应用绩效成绩主要是为了保证有效的激励周期，使员工能快速感受到自己创造的优秀绩效所速写为的各种回报。

·绩效管理的核心是绩效考核。

绩效考核是人们在管理活动中最常用的概念之一，绩效可以在组织的不同层次上表现出来。

比如，从组织整体的层次上，股东和潜在的投资人关注企业的经营业绩，特别是股东回报；政府关注的是组织提供的就业岗位，是否遵守了环境保护法规等；员工关注的是工作的稳定和薪酬状况等。

这些都是组织层次绩效的体现。

·绩效考核是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程，是绩效管理系统中的核心环节。

它是一种重要的管理工具，与计划、组织、指挥和控制等主要管理职能密切相关，是组织决定奖征、晋升、培训及解雇的重要依据，因而备受世界工业管理学家们的关注。

经过实践的进步和理论的推动，绩效考核方面现在已经取得了相当多的成果，并且成为企业鼓励员工、获取竞争优势的一个重要方式。

■绩效考核理论体系●系统考核理论系统考核理论是把考核对象看成一个系统，指标、权重、方法均应按系统最优的方法进行运作。

把现代企业看作一个系统，通过对该系统行为和结果的分析使之与系统有关的绩效指标、考核权重、考核方法等均按系统最优的方法进行运作，对提高考核质量无疑是有益的。

任何系统教师是一个转换机构，即把一定的输入转换为一定的输出，再进一步地反馈到输入，如此反复运转，这样，系统的全部活动归结为输入、运行、输出和反馈四个部分。

系统结果与行为结构说明如图1-1所示图1-1 系统行为结构图●目标一致性理论目标一致性理论指的是在绩效考评过程中，组织（企业）目标、绩效指标和考核目标的三者之间要取得一致，这是实施有效的绩效考核的前提与必要条件。

三者的关系如图1-2所示。

图1-2企业目标、绩效指标和考评目的关系图绩效考核目标一致性理论体现在以下几个方面：◎绩效指标与企业目标的一致性绩效指标的内容是否根据企业目标进行了科学的分析，是否反映目标的实质含义，是否建立了一套能够反映企业目标与整体效率的多方面、多层次有机联系的考核体系。

要做到一致性，绩效指标的内容不仅要能够正确评价系统（企业员工）输出对企业目标值的实现程度，而且能引导系统朝正确的方向发展。

◎绩效指标与考核目的一致性绩效指标是一组既独立又相关能较完整表达考核要求的考核因子。

因此，绩效指标应体现考核内容、考核要求与考核目的。

◎考核目的与企业目标的一致性绩效指标既要与企业目标一致，又要与考核目的一致，这就要求考核目的与企业目标也要具有良好的一致性。

否则，设计绩效指标体系过程将出现难以两相适应的局面，最终将导致考核工作的失败。

企业目标决定了一切活动，考核工作必须服务于企业目标，考核只是一种手段，为考核而考核是毫无价值的。

因此，考核目的和企业目标的一致性也是目标一致性原理所要求的。

●定量与定性相结合理论在绩效考核过程中，对信息的收集和处理的操作方式有两种，即定量考核和定性考核。

◎定量考核定量考核是以统计数据为基础，把统计数据作为主要信息来源，建立绩效考核数学模型，以数学手段求得考核结果，并以数量的形式表示出来。

·定量考核的优点可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。

对于复杂或多变的过程，还可借助计算机等来解决庞大的数据运算问题，提高了考核的可行性和时效性。

·定量考核的缺点对于数据不够可靠或者难以量化的考核项目，定量考核结果就难以达到客观和准确的要求。

另外，定量考核的过程不够灵活，难以发挥大的智力对考核的作用。

◎定性考核定性考核也称为专家考核。

它是由考核主体对系统的输出作出主观的分析，直接给考核对象打分或作出模糊的判断，如很好、好、一般、不太好或不好。

定性考核完全依据考核主体的知识和经验来作出判断和评价，容易受各种主观因素的影响。

所以在实际工作中，定性考核经常集体共同进行，彼此相互补充，以得到一个相对比效完善的结论。

另外，定性考核还要求考核主体是个别专家，对考核对象所从事的工作相当内行，能够从大量感性经验资料和不完整的数据资料中分析出事物的本质。

·定性考核的优点不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验，综合更多的因素，把问题考核得更加全面，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。

·定性考核的缺点考核结果容易受考核主体主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于考核主体的个人素质；考核结果的稳定性不够，特别是在不够民主的环境中，武断的主观判断经常造成严重的不公平，从而挫伤了员工的积极性，影响了组织的发展。