经理的五种角色定位之范文

经理的五种角色定位之：激励大师刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：“为什么我们革命成功了呢？”有一位中层干部王陵回答说：“我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。

”刘邦说：“第三个字呢？”王陵说：“第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。

”刘邦说：“你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。

”王陵吃惊地说：“啊，还有第四个字？那第四个字是什么？”刘邦说：“第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

”这就是刘邦“奖、赏、封、用”四个字得天下的千古美传。

在楚汉相争的时代里，刘邦派出部属攻城掠地时，所得的战果大部分归属于有功者，显示出刘邦大功无私，与天下同利；刘邦对于有才能的人均能给予重用，从最先在沛县开始跟随他的萧何、曹参、樊哙等，到之后投奔他的张良、韩信、陈平等，无不如此。

而项羽却妒贤嫉能，害怕别人的功劳大，所以表现杰出的人反而常遭疑忌；战胜的人，不给功劳，获得土地者，全归项羽自己管理，有功不赏，反而受害；虽然仅有范增这样的能人，也仍然不能重用，这就是项羽所以无法得到别人支持，而丧失天下的主要原因！项羽虽然个人勇猛无敌，在战争初期几乎每战必胜，但由于自负、唯我独尊，导致其军团中难有能人出现，使整个军团成了典型的“羊的团队”，虽然头领项羽是狼，在项羽率领队伍直接参与的战役中往往能取得胜利，但毕竟一个人不可能参加所有的战役，因此这种局部的战役胜利改变不了战略上的失利。

而刘邦虽然开始时候屡战屡败，但是却懂得激励别人，使其军团能人辈出，因此我们可以说刘邦的军团是“狼的团队”，虽然直接面对项羽的战役中往往失利偏多，但是由于团队的强大，使刘邦拥有了压倒项羽的战略的、全面的优势。

让我们再来看一段刘邦与韩信的对话：刘邦问：“你认为我有能力指挥多少军队呢？”韩信答：“陛下统领军队，最好不要超过10万。

”刘邦问：“那么你能指挥多少军队呢？”韩信答：“臣指挥军队没有限制，可谓多多益善耳。

”刘邦听得哈哈大笑表示：“你既然多多益善，能力远高于我，为何反被我擒捕呢？”韩信也坦然表示：“陛下虽不善于指挥军队，却善于指挥大将，这便是我为何被陛下擒捕的原因啊！”可见，刘邦能“将将”，善于激励与用人；而项羽充其量只能“将兵”，缺乏战略高度，最终也就导致了两个人截然不同的结局。

第一节，关于员工激情与需求一、员工激情至关重要一个人，当他的工作热情被激发出来，产生由内而外的自驱力的时候，他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。

让我们看看员工的激情从哪里来，如下图所示，激情来自七个方面，而这七项内容英文的第一个字母正好组成激情的英文：1）利益。

这个利益包含物质的，也含精神方面的。

没有利益的诱惑，一个人是很难产生激情的。

或许你可以短时间鼓动或迷惑一个人，让他不计个人得失的激情以赴，但是这种激情是不可能持久的。

因而可以说利益是激情的首要条件，领导的任务就是通过激励计划的设定明确告知下属利益在哪里，以及如何实现。

2）雄心。

当一个人有了雄心或者野心，有了远大目标之后，他为了达成自己的梦想，总是能产生发自内心的激情。

陈安之先生在进行励志培训的时候，总是不厌其烦的告诉大家一定要把自己梦想的东西放在最显眼的地方，时刻提醒自己达成目标；比如你的目标是买辆奔驰车，那你就应该把奔驰的图片贴在卧室最显眼的地方，贴在办公室最显眼的地方，放在你电脑的屏幕上。

读毛泽东同志那首激情洋溢的《沁园春。

雪》，我们会发现，正是由于他那超越秦皇汉武唐宗宋祖成杰思汗的雄心壮志，才会有他那“欲与天公试比高”的万丈豪情。

因此，领导者的任务就是不厌其烦地告诉下属伟大的梦想，激发出下属的雄心壮志。

3）真诚。

激情必须是发自内心的，真诚的。

缺乏真诚的激情，只能算是“虚情”，是有水分的，是表面文章；同样，缺乏真诚的激情，由于不是发自内心的激情，必然是不能持久，也不是我们想要的。

因此，领导者的任务是引导员工用心工作，扎实工作，让大家真正动起来，摒弃表面文章。

4）力量。

力量是激情的原动力，一个人有了力量才会迸发出激情，没有力量只能意淫，不可能产生激情，“心有余而力不足”就是这个道理。

领导者必须懂得如何把员工的力量激发出来，让他超常规的发挥。

电视剧《士兵突击》中的许三多原本是一个不可雕的朽木，但就是因为其老班长史今慧眼识珠并且激励到位，激发出他无穷的力量。

5）创新。

创新赋予了激情强大的持久的生命力。

人的本性是喜新厌旧的，当有新的任务赋予他的时候，他往往会因为觉得新鲜而充满激情；当有新的台阶推动他的时候，他往往会因为新的挑战而激情迸发；当有新的利益诱惑他的时候，他往往会因为新的刺激而激情燃烧。

因此，领导者必须懂得通过对环境、岗位、任务、利益和机制地不断创新来激发下属持续和持久的激情。

6）乐观。

消极心态的人像一潭死水，很难激起涟漪；而积极心态的人，像冬天里的一把火，总是能驱散寒冷。

乐观、积极的人生态度，将帮助一个人在顺境中保持昂扬的斗志，在逆境中重燃激情。

7）永不放弃。

每个人在工作中总是不可避免的会遇到一些挫折，有些人面对挫折一蹶不振，有些人却能够永不放弃，愈挫愈勇，不断给自己时钟“上紧发条”，最终达成一个又一个的成功。

如果下属的“发条”有所松懈的时候，领导就必须及时地通过激励帮助下属“上紧发条”。

可见，激情并不简单，员工的激情来之不易，一个团队要想成为狼的团队，激情至关重要。

激情并不是简单的“激动的感情”，而是包含了以上七个重要模块。

激情，至少应该达到《热情沙漠》中唱的境界：“我的热情好像一把火，燃烧了整个沙漠，太阳见了我也会躲着我！”现在很多企业的老板总是有一种观念，觉得自己既然花了钱请员工为其工作，那么员工就应该认真工作，还用得着激励吗？可是他们并不知道“认真工作”与“激情工作”的差别是多么地大：“认真工作”说白了就是不犯错误，就是维持现状；而“激情工作”却是把事情做漂亮，超越现状。

有的人，自觉性比较高，能够通过不断的自我激励，使自己保持着能“燃烧整个沙漠”的激情。

但绝大部分人的激情是需要被激励的。

因此领导者的职责就是了解员工的需求，然后通过各种激励手段，激发出员工的激情。

二、洞察员工的需求马斯洛需求层次理论指出，人的需求包含五个由低到高的不同层次。

一个经理人要成为优秀的激励大师，首先必须读懂马斯洛需求理论，深刻洞察员工的内心需求：首先，同一个员工会有不同层次的需求。

一个人所处的岗位高低不同，那么他的需求也将会有很大的差别。

特别是当一个人越往高级岗位走的时候，对于自我实现，对于用武之地，对于授权的需求就会越大。

领导者的任务就是通过激励手段的运用，满足员工不同层次的需要，从而调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，释放员工的激情。

其次，不同员工需求的侧重点不同。

每个人的个性不同，追求不同，喜好也就不同。

有的人斤斤计较，那么金钱的奖励对他来说最有魅力；有的人目光长远，希望有所作为，那么职务的升迁和独当一面的机会对他来说最有吸引力；有的人个性鲜明，不喜欢被管控，属于力量型的人，那么授权与自我实现就是他的追求；有的人喜欢交友、喜欢轻松的环境，属于活跃型的人才，那么“归属与爱”的需求最强烈；有的人死爱面子，喜欢形式主义的东西，那么公开表扬与推崇可能比金钱更有吸引力。

所以作为一个经理人，必须先了解不同员工的不同需求，掌握每一个员工的最爱，然后才能对症下药、有的放矢的进行有效的激励。

再次，企业在不同阶段，激励的手段应该不同。

企业在初创期，由于规模小，大家能够一条心，因此这个时候梦想的宣传很重要，这个时候低层次的需求比较重要；而对于个人权力的欲望不是太强，易于控制。

而当企业发展壮大了，员工就希望有更大的施展才华的空间，希望有独当一面的相应权力，因而这个时候他们对高层次的需求，如“尊重”的需求，“自我实现”的需求就要求比较多；同时，由于企业做大了，作为团队领导者不再可能事必躬亲，不再可能凡是都控制到位，因此就必须通过授权激励，发挥各个小团队头目的积极性。

而如果企业成长为大型企业了，此时员工的需求又会有一个更大的变化，这就是为什么现在很多企业做大后总是要进行股份制改造的道理了，因为这时候员工的需求不单单是工资、晋升机会、用武之地、面子问题，而更重要的是他们希望成为企业的主人，成为股东！这样他们就实现了马斯洛需求理论中的大满贯了，也就是什么需求都得以满足了。

三、在员工需求与激情间建立联系从以上的论述中，我们知道，员工需求与员工激情之间有着密切的关系，同时，经理人迎合和满足员工需求的目的很明确，就是为了调动员工激情，实现团队目标。

员工需求和员工激情之间有一个桥梁，就是激励：说明：1）激励，实际上可以分解为“激”和“励”两个部分。

“激”就是通过梦想宣传、心智激励、利益诱惑等手段，激发员工的欲望，使员工产生激情，努力拼搏，创造优异业绩。

“励”，就是奖励先进，给予创造业绩的人鲜花、掌声、荣誉、金钱、地位等。

2）在以上的流程中，激发员工的雄心壮志、力量、创新精神、乐观心态、愈挫愈勇的斗志等都很重要。

只有激励充分，才可能使员工激情迸发；而如果“激”的不充分，员工激情发挥不出来，无法达成优秀的业绩，那么“励”将没有任何意义。

3）以上的流程是一个不断循环的过程，或者说员工激励是一个不断循环的过程，当员工一种梦想、一种需求得以实现之后，肯定还是会有新的需求需要重新循环：员工有需求，使得领导必须设法激发其梦想与欲望，然后员工因为看到希望，就激发出自身的激情努力拼搏出优秀的业绩，针对取得的业绩领导进行奖励，满足员工的需求实现员工的梦想，之后领导又发现员工新的需求，一个激励流程重新开始。

因此，“激”与“励”是员工需求与激情之间联系的桥梁，没有了激励，员工只会有需求，却没有激情，最终只能导致员工总是觉得自己没有得到应该得到的东西，心理会越来越不平衡。

第二节，如何有效激励让我们再来看一个实战案例：王林是某外资食品饮料企业省级工贸公司的总经理。

他有幸经历该企业的组织变革，并且成功了当选了新成立的工贸公司总经理。

该企业拥有茶饮料、乳饮料、蛋黄派、方便面、牛奶花生等八个产品线，整合之前各产品线是独立作战，各自为阵；而整合之后原有的单个产品的省级产品经理全部转为负责全部产品线的区域经理，而唯独苏林在竞岗中脱颖而出当上工贸公司总经理。

但也正因为原先大家都是平级同事，而突然之间苏林却成了其他人的上司，于是各种挑战也随之而来，由于这些区域经理都是和他一样从中国区总部派来的“八旗子弟”，与总部有着千丝万缕的关系，在不平衡心理的作用下，总是或明或暗地与他抬杠。