集团公司岗位评价体系

合集下载

公司各岗位KPI考核体系(doc 27页)

总经理
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率\违章事件总量
总经理
关键人员流失率3％
保证公司人才的稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％
总经理
周边绩效季20％
年20％
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
相关部门评价
总经理
能力10％
能力素质专业知识及技能
第一节总经理
考核指标
指标类别
指标项
考评上报/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效80%
销售收入10%
保证公司年度经营目标的实现
是否达到董事会下达的销售收入指标
董事会
利润额10%
满足股东盈利性要求
是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)
董事会
市场占有率10%
保证长期利润的实现
是否达到董事会下达的市场占有率的指标
培训效果满意度调查
总经理
人员教育结构提高程度0.5％
促进员工自我教育、引进高素质人员
全体员工受教育平均年限提高数
总经理
考核、薪酬工作差错次数
15％，10％
提高计算准确率
考核、薪酬计算错误次数
总经理
员工流失率0.5％
降低人员流失率
年员工流失率不超过％
总经理
重要任务完成情况15％，10％
公司下达的重大活动
总经理
管理绩效
预算控制情况4％
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
总经理
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率、违规事件数量

福莱特公司岗位评价体系

福莱特公司岗位评价体系福莱特公司岗位评价体系
福莱特公司是一家领先的企业，拥有广泛的业务和庞大的员工团队。

如何正确评价员工的工作表现并确定合理的薪酬、职位等级，是企业管理者必须考虑的重要问题。

因此，福莱特公司采用了岗位评价体系作为重要的人力资源管理工具。

岗位评价是一种描述和评估工作职责和要求的系统方法，它旨在为企业确定适当的薪酬和职位等级，以及助力员工了解、规划他们的职业发展。

福莱特公司的岗位评价体系主要基于以下两个方面的考虑：
1. 岗位价值
福莱特公司根据岗位紧急性、复杂性、责任、专业和目标实现程度等因素，为每个岗位确定了一定的价值。

这些因素的重要程度根据不同岗位职能而有所不同。

例如，一位会计师的岗位价值主要体现在其对公司财务状况的准确评估以及高效管理上，因此其负有的责任和专业程度较高，对岗位的贡献也较大，其岗位价值也被评价为较高级别。

2. 员工表现
除了岗位价值，员工的工作表现也是评定职位等级和薪酬的重要依据。

在福莱特公司的岗位评价体系中，员工的表现有以下几个维度：工作成果，工作质量，工作效率，创新能力，
团队合作，职业发展等。

企业定期根据员工表现和岗位价值作出相应的评估，将员工的职位、薪酬等进行适当的调整。

总体而言，福莱特公司的岗位评价体系非常严谨科学，着重关注岗位价值和员工表现两个方面，使得员工的职业发展和企业的运营目标得到有效结合，有效激励和管理员工。

同时，福莱特公司还通过科学的培训和晋升制度，不断提高员工的能力水平和职业技能，优化岗位评价体系，确保企业的业务发展。

岗位评价等级体系八维评价法

16
有限的
所需要的人员需要寻找，稳固性强。
17
稀缺的
所需要的人员是稀缺的，稳固性比较差。
18
难得的
所需要的人员极难寻找，稳固性非常差。
工作的
非程序化程度
19
重复的
所遇问题都是同一的，每次只需对已知做简单抉择就能处理。
20
模式的
所遇问题具有相似性，需要对已知选择项（这些选择型项通常都有较明确的模式）进行辩认与抉择。
21
加添的
所遇问题是不一致的，需要在已知范围内对寻找解决方案或者者寻找新的习惯方法。
22
习惯的
所遇问题是可变的，需要分析、解释、评价与或者者一年
24
两年
25
三年
最低
学历要求
26
大专
27
本科
28
硕士
系统计分人：
系统计分日期：
系统计分：
人际
交往
12
基本的
在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或者向对方提供资讯，并予以对方留下良好印象。
13
重要的
懂得、影响、服务于他人与促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素。
14
关键的
最大程度地懂得、选择、进展与激励他人的某种综合性技巧。
人员的
可替补性
15
大量的
所需要的人员随时能够找到，稳固性强。
岗位评价等级体系八维评价法
评价人：
被评价岗位：
评价日期：
要素类
选择
编号
要素描述
要素说明
工作的
复杂性
与难度
1
基本业务的工作
基本的工作规则与简单的工作训练。

大型集团公司美世岗位价值评估操作手册

大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。

（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

岗位评价指标体系

岗位评价指标体系进行岗位评价，首先要有一套适用于本企业生产经营特点的岗位功能测评指标体系。

岗位评价指标，一般根据四要素原则，即工作责任，劳动技能、劳动强度和劳动条件，每个要素中划分为若干项目。

这些要素的具体内容大体上包括了劳动岗位对劳动者的专业技术和业务知识要求，所消耗体力的要求，应承担的责任和接触有毒有害物质对身体健康的影响程度等。

下面按岗位评价的四大要素，再分15个项目，以百分制测评来说明岗位评价指标体系。

第一要素，工作责任大小，占20分。

工作责任大小，指劳动者在企业生产、安全、消耗、管理等方面所负责任的差别。

工作责任大小，可划分为4个项目：(1) 生产责任，指劳动者在生产过程中所处地位和完成产量和质量中所负的责任。

（6分）（2）安全责任，指劳动岗位发生事故的风险程度，以及事故的危害程度。

（6）分（3）设备责任，指劳动者使用设备的价值量大小和复杂难易程度，以及对生产的影响情况的差异。

（4）分（4）消耗责任，指劳动者在生产过程中的物质消耗和产品成本的影响程度的差别。

（4分）第二要素，劳动技能高低，占40分。

劳动技能高低，指劳动者为胜任本岗位工作所必须具备的文化专业技术和知识和实际操作能力的差异。

劳动技能高低，可划分为4个项目：（1）工艺要求，指各劳动岗位在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差差异。

（10分）（2）技能要求，指对劳动者所胜任本岗位应具有的经验和技术水平的要求差异。

（10分）（3）用脑程度，指劳动者为完成本岗工作所需脑力、视力、听力的集中程度和应变要求差异。

（10分）（4）知识要求，指各岗位劳动者所胜任本岗位工作的知识结构要求。

（10分）第三要素，劳动强度，占25分。

劳动强度是指劳动者为完成本岗位工作所消耗的体力和精神紧X程度的差异。

劳动强度，可划分为4个项目：（1）操作形式，指劳动者在生产过程中，由看管设备的复杂系数不同、台数同所形成的不同操作形式。

8分)（2）工时利用，指劳动者在该岗位劳动工时利用程度，以及劳动定额考核方法的差异。

松下集团公司岗位评价体系

松下集团岗位评价体系简要说明一、岗位评价的核心是划分岗位级别，其目标是为了实现同工同酬岗位评价，是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。

工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。

岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。

工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。

二、岗位评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具体服务的各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们可以相互比较。

具体办法是把各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。

再后，用事先确定的衡量标准，评定每一岗位各个子因素的级数，并得出相应的点数。

最后把每个岗位所有子因素的评定点数加和，得出每一岗位的总点数。

当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。

三、计点法是岗位评价诸方法中科学性最高的一种方法岗位评价可以采取不同的方法。

目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法；分类法；要素比较法；要素分级计点法。

其中要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。

本“岗位评价体系”就是为广轻进出口公司进行岗位评价而专门设计的。

四、公司岗位评价体系的结构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4—6个等级，并分别一一定义和配点。

具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见《公司岗位评价点数表》《公司岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点》。

岗位评价体系实施方案

岗位评价体系实施方案一、背景。

随着企业管理的不断完善和人才培养的重视，岗位评价体系逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。

通过建立科学、合理的岗位评价体系，可以更好地激励员工，提高工作效率，促进企业的稳定发展。

因此，制定岗位评价体系实施方案具有重要意义。

二、目标。

本实施方案的目标是建立一套完善的岗位评价体系，确保评价结果客观公正、符合岗位要求，为企业提供科学的人才管理和激励机制。

三、实施步骤。

1. 确定评价指标。

首先，需要明确评价的对象和内容，包括工作内容、工作能力、工作态度等方面的指标。

在确定评价指标时，需要充分考虑岗位的特点和要求，确保评价指标能够客观反映员工的工作表现。

2. 设计评价方法。

针对不同岗位，需要设计相应的评价方法，可以采用绩效考核、360度评价、行为事件采样等多种方法相结合的方式，确保评价方法的科学性和全面性。

3. 制定评价标准。

在设计评价标准时，需要明确各项指标的权重和评分标准，确保评价标准的公平性和一致性，避免主管主观评价的情况发生。

4. 实施评价。

评价过程中，需要确保评价者具有一定的专业素养和客观性，避免主管与员工之间存在利益冲突，确保评价结果的客观性和公正性。

5. 反馈和改进。

评价结束后，需要及时将评价结果反馈给员工，并针对评价结果进行改进和调整，确保评价体系的科学性和有效性。

四、保障措施。

1. 建立评价委员会。

建立由人力资源部门和相关业务部门组成的评价委员会，负责评价体系的设计、实施和监督，确保评价体系的公正性和科学性。

2. 培训评价人员。

对评价人员进行专业的评价培训，提高其评价能力和专业素养，确保评价过程的科学性和客观性。

3. 完善评价制度。

建立健全的评价制度，明确评价流程和责任人，确保评价过程的规范性和透明性。

五、总结。

岗位评价体系的建立和实施，对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。

通过科学、合理的评价体系，可以更好地激励员工，提高工作效率，促进企业的稳定发展。

因此，建立一套完善的岗位评价体系实施方案至关重要。

城投集团--岗位评价体系

90 任务只能参照以往案例，重新设计方案，并且组织实施
10 需要解决的问题为流程性问题，只需按照流程解决
30 需要解决的问题为标准性问题，需要通过变通及协调解决 50 需要解决的问题为技术性问题，需要技术攻关解决 90 需要解决的问题为系统性问题，需重新系统解决方案并通过重新组织实施解决 10 工作量不大，4~6小时
120 有所在岗位专业的高级职称、职务或职业资格证
30 只有管理一个岗位的能力
60 具有管理部门内多个岗位的能力
120 具有管理公司内多个岗位的能力
30 仅需基本人际沟通能力
60 需要通过沟通技巧完成协调或谈判
120 能够通过资源整合与调度提升沟通效率
400
0
20 任务需按规定流程执行
50 任务需按标准方案执行，必要时需要对方案进行局部调整优化
工程技术系列岗位
指标
权重
1.1基本技能
10%
1.2专业技
1.技能水平（40%）
40%
能
30%
1.3管理技能
30%
1.4沟通技能
30%
小计
100%
2.1任务难度
30%
2.2问题解决
30%
2.工作能力（30%）
30%
2.3工作负荷
20%
等级
A 一级 B 二级 C 三级 D 四级 A 基本 B 初级 C 中级 D 高级 A 单一 B 相关 D 全面 A 基本 B 重要 C 关键
A 规定 B 标准 D 方向 A 基本 B 初级 C 中级 D 高级 A 较小 B 一般 C 较重 D 很重
总分值： 1000
分值
评价标准
备注
5 高中(中专)学历

某某公司员工任职资格评价体系及职业生涯规划项目建议书

某某公司员工任职资格评价体系及职业生涯规划项目建议书在当今竞争激烈的职场环境中，建立科学有效的员工任职资格评价体系以及设计合理的职业生涯规划项目，对于某某公司的长远发展和员工个人职业发展都具有重要的意义。

本文将就此为某某公司提出相关建议。

一、员工任职资格评价体系员工任职资格评价体系是评价员工能力和素质的重要工具，旨在为公司选拔合适人才、激励员工进步和发展提供科学的依据。

以下是针对某某公司员工任职资格评价体系的建议：1.明确岗位职责和能力要求：公司应当明确岗位的职责和能力要求，并将其详细列入相应职位的职责描述中，以便员工能够清晰了解自己的工作任务和能力要求。

2.制定明确的评价标准：根据不同岗位的特点和要求，制定相应的评价标准，明确各项指标和等级划分，以便能够客观、准确地评估员工的能力和素质。

3.建立多元化评价机制：不仅仅依靠上级的评价，还可以引入同事评价、客户评价等多个评价渠道，以综合考量员工的综合素质和工作表现。

4.提供专业培训和发展计划：公司应当通过内外部培训和发展计划，提升员工的专业能力和领导力，以满足不断变化的市场需求。

二、职业生涯规划项目建议职业生涯规划项目是为员工提供明确的个人发展路径和目标，帮助他们在职业生涯中更好地发展和成长。

以下是针对某某公司职业生涯规划项目的建议：1.制定个性化职业规划：公司应根据员工的兴趣、能力和发展潜力，为其制定个性化的职业规划，明确长期和短期的职业发展目标，并提供相应的培训和发展机会。

2.搭建交流平台：为员工搭建交流平台，鼓励他们之间的知识分享和经验交流，通过相互学习和借鉴来促进个人的职业发展。

3.提供挑战和成长机会：公司应当提供给员工挑战性的工作任务和项目，帮助他们不断充实自己的工作经验和技能，为个人的职业发展打下坚实的基础。

4.关注员工福利和激励机制：公司应当关注员工的薪酬福利和激励机制，为员工提供合理的激励，使其在工作中保持积极的动力和努力。

结语通过建立科学有效的员工任职资格评价体系和设计合理的职业生涯规划项目，某某公司可以更好地管理和发展员工，提升企业的竞争力和员工的满意度。

评岗评级方案模板

评岗评级方案模板一、目的为提高公司员工的工作积极性和工作质量，建立一套公正、公平、合理的评岗评级体系，特制定本方案。

二、适用范围本方案适用于公司全体员工。

三、评岗评级原则1. 客观公正：评价标准明确，评价过程公开透明，确保评价结果的客观公正。

2. 激励为主：通过评岗评级，激励员工发挥自身潜力，提高工作积极性。

3. 量化管理：采用量化指标进行评价，使评价结果更具说服力。

4. 持续改进：通过评岗评级，发现不足，持续改进，提高工作质量。

四、岗位等级划分根据公司实际情况，将岗位等级划分为以下五级：1. A级：高级管理岗位，如总经理、副总经理等；2. B级：中层管理岗位，如部门经理、项目经理等；3. C级：基层管理岗位，如主管、组长等；4. D级：专业技术岗位，如设计师、工程师等；5. E级：操作工岗位，如生产工人、客服人员等。

五、评级标准及方法1. 工作绩效：根据员工的工作完成情况、工作质量、工作效率等方面进行评价，权重为40%。

2. 工作能力：根据员工的专业技能、沟通协调能力、解决问题的能力等方面进行评价，权重为30%。

3. 工作态度：根据员工的工作态度、责任心、团队合作精神等方面进行评价，权重为20%。

4. 培训发展：根据员工的培训学习成果、职业发展规划等方面进行评价，权重为10%。

六、评岗评级流程1. 制定评价标准：根据公司实际情况和岗位特点，制定具体的评价标准。

2. 自我评价：员工根据评价标准进行自我评价，填写自评表。

3. 主管评价：主管根据评价标准对下属员工进行评价，填写评价表。

4. 汇总评价结果：人事部门汇总员工自评和主管评价结果，进行综合评定。

5. 结果反馈：将评岗评级结果反馈给员工，针对不足之处提出改进意见。

6. 定期调整：根据公司战略发展需要和员工表现，定期对评岗评级体系进行调整。

日照港集团的岗位评价体系

能考核工资法管理办法，保障新的薪酬分配机制的正常运行。圜
５公员工薪资由岗位基薪、绩效工资、资和年功工资三项之和的２％计发。
年功工资三个单元构成岗位基薪按照司薪资分配采取一级分配与二级分配相
第一。挑选并定义影响岗位观和自然环境，于体现因各岗位劳动系，形成统一认识。用价值的因素条件的不同，而导致的对员工身体健康
即付酬因素，包括岗位工作责任、
不同损害程度，其中分解为两个指标：工作场所及环境、职业危害及危险性。
维普资讯
日照港集团的岗位评价体系
一文／张守生张挺
日照团对的配进内程机改薪公公酬制革港司司中在部分集行过
，
知识和技能多样性要求、工作经验的
此要素用于衡量员工对不同岗位的
要求、工作复杂性、文字表达能力、管向往程度，只有一个指标，即工作岗位
和竞聘报告，交办公室审查。再次，公
司机关采取竞聘答辩方式，由评委采
取无记名投票进行评定・采取理论考
岗位排序，对因素评分法进行纠偏。
工资标准 ×调整系数 ×岗位系数。绩效工资按照员工劳动贡献确定，是薪资中
试（３分）占Ｏ、平时工作表现评价（占
的方式，择优录用。最后，确认竞聘结
果。按管理权限办理聘用、交接手续。
５－０相差一级）进行归级，确定公司岗位分工工作年限分档计发，年以下、５１
类和岗位系数表。

集团公司薪酬体系与职级等级改革方案

最新**控股（集团）薪酬构成和职位职级改革实行方案第一章总则第一条合用范围本方案合用于**控股集团（如下简称企业）全体员工。

第二条目旳制定本方案旳目旳在于使员工可以与企业一同分享企业发展所带来旳收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

第三条原则薪酬作为分派价值形式之一，遵照按劳分派、效率优先、兼顾公平及可持续发展旳原则。

第四条根据薪酬分派旳根据是：工作态度、工作能力能力、个人奉献。

第五条总体水平企业根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章薪酬体系第六条企业员工构成提成5个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系。

针对5个职系，薪酬体系分别采用三种不一样类别：与企业年度经营业绩有关旳年薪制；与年度绩效、季、月度绩效有关旳等级工资制；与销售业绩有关旳提成工资制。

第七条享有年薪制旳员工，其工作特性是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放对应旳薪酬。

这部分员工包括管理职系中旳总裁/总经理、副总裁/副总经理。

第八条实行等级工资制旳员工是企业内从事例行工作且非销售业务旳员工，包括管理职系中旳各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系旳员工。

第九条实行提成工资制旳员工是企业内管理职系中旳营销总监、经理、主管和销售/营销职系旳员工。

第十条特聘人员旳薪酬另行规定。

第十一条离退休人员旳薪酬另行规定。

第三章薪酬构造第十二条企业员工收入包括如下几种构成部分：（一）固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、学历补助、交通补助、住房补助、话费补助、餐补；（二）浮动工资，包括绩效工资、年终奖金、销售提成等；第十三条固定工资（一）固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补助+交通补助+餐饮补助+话费补助+职称（资格）补助+学历补助（二）基本工资：根据“温政发[]37号《有关调整全市最低工资原则旳告知》，是为了保证每一位员工最低生活规定而设置旳保底工资；每年基本工资随国家（省市）调整而调整，暂设定：BD·1－2级每月基本工资3000元；BD·3－4级每月基本工资2200元；BD·5－6级每月基本工资元；BD·7级每月基本工资1800元；（三）岗位工资：以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性(对产品关键度、质、量)、安全系数等评价要素确定旳岗位系数为支付工资酬劳旳根据，岗位工资多少以岗位为转移。

岗位评价体系的介绍

岗位评价体系的介绍岗位评价体系是企业用于评估职务价值和对员工工作表现进行绩效评估的工具。

它帮助企业确保员工获得公正的薪酬和福利，同时激励员工为企业的长期发展做出贡献。

通过该体系，企业可以了解员工在公司中所拥有的能力以及他们对业务的贡献度。

岗位评价体系的主要目标是确立不同职位之间的相对价值，并为员工提供参考薪酬范围。

该体系可以帮助企业确定纳入考虑的因素（如工作内容、工作经验、技能、工作环境等），并对每个因素进行权重评估以确定其价值。

基于这些权重，企业可以为不同的职位建立等级系统，例如高层管理人员、中层管理人员、普通员工等各种职位等级。

在岗位评价体系中，通常有三个关键因素需要考虑。

第一个因素是工作内容，例如职位所要求的技能水平、工作模式、沟通等。

第二个因素是经验，例如职位所要求的学历、工作经验、行业经验等。

最后是职位环境，该环境包括职位的地理位置、团队协作、工作强度等。

岗位评价体系还需要考虑以上因素在工作峰值时的影响。

职位评估应该包含一些能助力员工支持高峰期工作的特殊技能，并对这些技能进行相应的加值。

此外，岗位评价体系应该确保结构清晰、标准明确、一贯性和有效性，以确保员工得到公正地支付和合理的福利待遇。

公司使用岗位评价体系时，需要注意几个关键因素。

第一，明确职位的表现标准。

企业应该明确沟通标准和项目进度，以确保可以对每个职位进行相应的评估。

然而，对于一些职位，如市场营销或销售，可能涉及定制服务和变化不定的情况。

公司应该明确这些职位的表现标准，以确保能够为其评价准确的员工绩效。

第二，保持独立性。

公司应该保持对评估和员工工作独立的判断和决策，以防止任何偏见或其他影响员工评分的情况。

此外，企业可以考虑建立一个委员会或多个人负责评估，以确保评估得到多角度的观点。

第三，及时调整。

公司应该不断调整员工职涯发展和变化路线，以确保与评估一致的职业发展计划。

第四，和员工进行沟通。

公司应该积极地向员工解释、说明他们收到的评估，帮助他们理解职位的价值和他们的职业发展规划。

岗位评价五大指标体系

岗位评价五大指标体系因素工作责任工作技能劳动强度工作环境工作心理指标1、质量责任：生产岗位对最终产品的质量承担的责任大小。

2、产量责任：生产岗位对最终产品的产量承担的责任大小。

3、管理责任：生产岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上的责任大小。

4、安全责任：生产岗位对整个生产过程安全承担的责任。

5、消耗责任：生产岗位的物质消耗对生产成本影响程度和承担的责任。

6、看管责任：生产岗位对看管生产设备承担的责任与对整个生产过程的影响程度。

7、技术知识要求：生产岗位对知识文化水平和技术等级的要求。

8、操作复杂和谐：生产岗位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短。

9、看管设备复杂程度：生产岗位生产的产品设备的复杂程度及看管设备所需经验和技术知识。

10、品种质量难易程度：生产岗位生产的产品品种规格的多少和质量要求的水平，体现对技能水平的要求。

11、处理预防事故复杂程度：生产岗位能迅速处理和预防其容易出事故所具备的能力水平。

12、体力劳动强度：生产岗位劳动者体力消耗的多少。

13、工时利用率：生产岗位净工作时间的多少。

14、劳动姿势：劳动者在生产岗位的劳动姿势对身体疲劳的影响程度。

15、劳动紧张程度：劳动者在工作过程中生理器官的紧张程度。

16、工作班制：生产岗位轮班作业制度。

17、接触粉尘危害程度18、接角高温危害程度19、接触毒物危害程度20、接触噪声危害程度21、其他有害因素危害程度22、择业心理：岗位对劳动者择业心理的影响程度。

23、择岗心理：岗位对劳动者择岗的心理影响程度。

24、岗位位置：岗位位置对劳动者的心理影响程。

岗位评价指标体系

岗位评价指标体系1、评价指标根据对公司现状分析及其他单位经验，确定从以下8 个维度、 21 个子维度进行岗位价值评估。

1、责任与影响 1 ）影响程度 2 ）责任范围2、监督管理 1 ）下属类型 2 ）下属人数3、计划与决策 1 ）计划 2 ）信息处理3）决策4、沟通 1 ）沟通技巧 2 ）沟通频率3）沟通范围5、人际关系活动 1 ）表达 2 ）协调3）指导6、技术 1 ）使用仪器设备 2 ）运用程序方法7、胜任资格 1 ）学历 2 ）经验8、工作环境 1 ）职业病 2 ）工作危险性3）工作舒适性4 ）工作均衡性2、指标权重及其权重分布序号指标单项权重类别权重薪点值域1 责任与影响22.70% 32.11% 10-5932 监督管理9.41% （管理责任）0-2463 计划决策19.17% 41.37% 10-5014 沟通8.80% (问题解决) 10-2305 人际关系13.40% 10-3506 专业技术12.40% 25.8% 10-3247 胜任资格8.61% (技术能力 ) 10-2258 工作环境 5.51% 5.51% 0-71( 工作条件 ) 0-72.9 合计100% 2612.9（一）影响与责任1、评价标准对公司影响1工作需要接受上级持续的监督和指导，对工作领域影响微小。

2工作有清楚的程序和框架，上级对效果而不是细节进行控制，对工作领域影响有限。

3对工作提供建议或执行专业性的工作，对工作领域有些影响。

4通过协调、控制或改进工作而对工作领域产生相当影响，或对部门业绩产生有限影响。

5对职能部门或业务部门的业绩有明显的直接影响，对公司业绩有微小的间接影响。

6对职能部门或业务部门有主要影响，对公司业绩有较大的间接影响。

7在对组织业绩有重要影响的部门承担主要职责，对公司业绩有主要影响。

8对公司业绩有重大影响，公司副领导。

9对公司业绩有重大影响，公司正领导。

职责范围1分工明确、细节监控下的重复性或相似性工作。

岗位评价体系

岗位评价体系 Ting Bao was revised on January 6, 20021福莱特公司文件CHANGZHOU FLIGHT ×××× CO ., LTD文件编号：CFLT-JZ-04-05 发文日期：2004-05-30 文件类别：规定拟文人：审核：批准：岗位评价体系1.目的岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。

工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。

2.适用范围常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。

3.解释岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。

工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。

岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。

当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。

岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。

其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。

4.岗位评价体系的架构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。

5.架构分解档次，并可酌情给予点数。

岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点一、工作智能1、学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校2、经验本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不3、专业技能本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以4、主动性及创造性本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需二、工作责任5、经营效益责任本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。

岗位价值评估方法

公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性,从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。

员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响;2、解决问题;3责任范围；4监督;5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。

每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。

这些所有的分子要素分值加和总分为100分.集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。

一、对公司的影响（40％，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度,包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。

1、基本影响（60％，24分)：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。

A、收入(50％，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。

B、成本（费用)（30%,7。

2分）:按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级.C、质量（20％，4。

8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级.具体见下表:基本影响要素分值表2、成长促进（40％，16分）:指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。

根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。

成长促进要素分值表二、解决问题（权重20％,20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。

1、复杂性(50％）:指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。

分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择),基本属于个别、具体环节的操作,工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的,例如：缺货处理等.2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定,但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等.3级-问题需要深入研究确定:工作内容或问题有一定的不确定性,涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决.拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。