公司战略与风险管理 重点
公司战略与风险管理》90个知识点
公司战略与风险管理》90个知识点1.公司战略是指企业为实现其长期目标而制定的一系列决策和行动计划。
2.公司战略的制定需要考虑市场、竞争、技术、组织等因素。
3.公司战略的核心是企业价值创造和竞争优势的建立。
4.公司战略可以包括市场扩张、产品创新、降低成本等多个方面。
5.公司战略的目标是提高企业的业绩和市场地位。
6.公司战略的执行需要考虑资源分配、组织协调、风险管理等方面。
7.公司战略需要与企业文化和价值观相一致。
8.公司战略的最终目标是创造价值给股东和其他利益相关方。
9.公司战略需要定期进行评估和调整，以适应市场环境的变化。
10.公司战略可以通过SWOT分析来确定企业的优势和劣势。
11.公司战略需要考虑竞争对手的行动和市场趋势。
12.公司战略可以通过并购、合作等方式来实现。
13.公司战略需要包括明确的目标和战术。
14.公司战略需要与公司的资源和能力相匹配。
15.公司战略需要建立监控和评估机制来进行追踪和反馈。
16.公司战略需要考虑可持续性和社会责任。
17.公司战略需要建立有效的沟通和合作机制。
18.公司战略需要制定明确的时间表和责任分工。
19.公司战略需要建立有效的绩效评估体系。
20.公司风险管理是指通过识别、评估和控制风险来保护和增强企业价值。
21.公司风险可以包括市场、操作、财务、法律等方面的风险。
22.公司风险管理需要建立风险识别和评估的机制。
23.公司风险管理需要建立风险控制和监测的体系。
24.公司风险管理需要建立有效的风险转移和保险机制。
25.公司风险管理需要培养员工的风险意识和管理能力。
26.公司风险管理需要建立灵活的风险决策和执行机制。
27.公司风险管理需要与公司治理相结合。
28.公司风险管理需要遵守法律法规和道德规范。
29.公司风险管理需要根据不同的行业和市场环境进行调整和适应。
30.公司风险管理需要建立有效的沟通和合作机制。
31.公司风险管理需要不断进行学习和创新。
32.公司风险管理需要在不同的层面和部门间进行协同。
《公司战略与风险管理》知识点归纳
《公司战略与风险管理》知识点归纳公司战略与风险管理是企业管理中非常重要的一部分，它是指企业为了实现长期发展目标而制定的一系列战略，并对可能面临的风险进行有效管理和控制。
公司战略决定了企业的核心竞争优势和发展方向，而风险管理则是为了降低风险对企业造成的影响，保障企业的可持续发展。
下面对《公司战略与风险管理》的知识点进行归纳：1.公司战略的定义与意义公司战略是指企业为了实现长期发展目标而制定的一系列战略，包括企业的核心竞争优势、业务发展方向、市场定位等内容。
公司战略对企业的发展至关重要，能够帮助企业把握市场机遇，优化资源配置，提高竞争力，实现可持续发展。
2.公司战略的制定过程公司战略的制定是一个系统工程，需要经过环境分析、内外部评估、目标确立、战略选择、实施与监控等阶段。
在制定过程中，企业需要根据市场需求、竞争对手、内部资源等因素进行分析，确定适合企业自身情况的发展战略。
3.公司战略的类型公司战略可以分为市场导向战略、资源导向战略和混合导向战略三种类型。
市场导向战略强调市场需求和竞争对手的影响，资源导向战略注重企业内部资源和能力，混合导向战略则结合前两种战略的优势。
4.公司风险管理的定义与意义公司风险管理是指企业对可能发生的各种风险进行识别、评估、控制和监控的过程。
风险管理能够帮助企业降低风险对企业的影响，提高企业的应对能力，保障企业的长期发展。
5.公司风险管理的目标公司风险管理的目标包括降低风险带来的损失、提高企业的抗风险能力、保障企业的可持续发展和维护企业的声誉等。
通过科学有效的风险管理，企业能够更好地应对外部环境变化和市场波动。
6.公司风险管理的流程公司风险管理包括风险识别、风险评估、风险控制、风险监控四个基本流程。
企业首先需要识别可能面临的各种风险，然后进行风险评估，确定风险的概率和影响程度，接着制定相应的风险控制措施，最后不断监控风险的变化，及时调整应对策略。
7.公司风险管理的方法公司风险管理的方法包括风险规避、风险转移、风险减少和风险承担等策略。
公司战略与风险管理重点
公司战略与风险管理名词解释（3个15分）①企业能力：指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。
②业务单位战略：是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。
③组织资源：是指企业协调、调配各种资源的技能。
它将企业的无形或有形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
④价值链：企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
⑤全球化成长：⑥合营企业：指两个或两个以上的企业成立的第三方组织，共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式来共同对企业进行控制。
⑦国际子企业：以地理位置为基础并在各国家独立经营。
企业的管理职能基本上以国家为主，从而实现高度本土反应能力。
母企业的控制权可能依赖于计划体系和报告体系，并且母企业可能对国际战略有最终否决权，但全球化协作水平可能比较低。
⑧SWOT分析（各代表什么，目的是什么）：将企业内部环境的优势和劣势、外部环境的机会和威胁同列在一张十字形图表中。
既可以一目了然，又可以从内外环境的相互联系中作更深入的分析评价。
⑨平衡计分卡（主要用于业绩，目的）：平衡了长期和短期业绩、内部和外部业绩、财务和非财务业绩以及不同利益相关者的角度。
表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场。
从而实现更高的股东价值。
⑩直接竞争对手：处于同一战略群组内的企业属于直接竞争对手。
战略群组是指某一产业中在某一个战略方面采用相同或相似的战略，或具有相同战略的各公司组成的集团。
⑪市场渗透战略：现有产品和现有市场的组合，在单一市场依靠单一的产品，目的是大幅增加市场占有率。
其基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。
⑫市场风险：也称财务风险或价格风险。
是指由于市价的变化而导致亏损的风险。
简答题（2个25分）①战略管理的特点？②影响企业价值创造的主要因素？市场增加值=（投资资本回报率—资本成本）* 投资资本/( 资本成本—增长率）（1）投资资本回报率：与市场增加值同向变化（2）资本成本：与市场增加值反向变化（3）增长率：当“投资资本回报率—资本成本”>0，增长率与市场增加率同向；当“投资资本回报率—资本成本”<0，则反向。
CPA注册会计师《公司战略与风险管理》重点资料
1.可选择的战略类型（1）总体战略：发展战略、稳定战略、收缩战略（2）业务单位战略：基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略（3）职能战略：市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略……2.创新与相关概念对比变革与创新变革一般指将企业转化成新的状况和不断变化的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想。
创新指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程。
发明与创新发明一般指将充满智慧的新创意转化为有形的产物（例如，一件产品、一个流程、一种模式）。
创新不是一种单独的行为，而是对的产生、开发、实施和新创意获取过程所涉及的所有活动。
3.产品生命周期导入期成长期成熟期衰退期标志用户很少，高收入用户尝试销量节节攀升，对质量要求不高挑衅性价格竞争。
市场巨大，饱和。
重复购买很精明，性价比要求很高产品新颖，可靠性差。
前途未卜产品在技术性能方面有较大差异标准化，技术质量改进缓慢差别小，为降成本，质量可能有问题竞争格局竞争对手很少竞争者涌入，出现兼并，市场动荡局部过剩，挑衅性的价格竞争产能严重过剩，有些竞争者退出营销利润营销成本高，高价格、净利较低产能不足，价格最高单位净利润最高价降，毛利净利下降，利润适中价格毛利都很低。
后期价格有望上扬战略途径投资研发和技术改进，提高质量市场营销，改变价格质量形象好时机提高效率，降低成本控制成本，维持正现金流量。
退出战略目标扩大市场份额，争取成“领头羊”争取最大市场份额巩固市场份额，提高投资报酬率防御，获取最后的现金流经营风险非常高较高中等低4.潜在进入者的进入威胁（1）结构性障碍①波特障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策。
②贝恩障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业市场优势。
（2）行为性障碍限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上，情况更是如此。
《公司战略与风险管理》知识重点整理
广东仁和会计教育祝各位考生取得好成绩《公司战略与风险管理》知识点整理：第五章第五章风险与风险管理1．关于风险的三个主要定义(1)未来结果的不确定性，后具体为可量化的不确定性(2)影响既定目标实现的不利事件或后果的可能性(3)风险=概率×不利后果2．企业风险定义企业风险(business risk)是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性(1)企业风险与企业战略相关(2)风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果(3)风险既具有客观性，又具有主观性(4)风险总是与机遇并存3．风险研究的两个理论学派(1)客观实体派：主要依据保险精算、工程学、经济学与财务理论进行风险理论研究，认为风险是客观的不确定性，是客观存在的实体，是可以预测的，一般以客观概率的概念规范与测度不确定性，一切不利后果，均以货币观点观察与计价；风险真实性的认定，则以数值的高低作为认定基础(2)主观构建派：主要依据心理学、社会学、人类学与哲学进行风险理论研究，认为风险不是测度的问题，而是构建过程的问题4．风险类型划分◇外部风险(1)政治风险(2)法律风险与合规风险(3)社会文化风险(4)技术风险(5)自然环境风险(6)市场风险(7)产业风险(8)信用风险◇内部风险(1)战略风险(2)操作风险(3)运营风险(4)财务风险5．关于政治风险(1)政府的不作为或直接干预(不履行合同、货币不可兑换、不利的税法、关税壁垒、没收资产或限制将利润带回母国)可能产生政治风险(2)政治风险常常分为两大类：宏观政治风险(对一国之内的所有企业都有潜在影响)和微观政治风险(仅对特定企业、产业或投资类型产生影响)(3)政治风险的源头包括：外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定，还包括歧视性措施(比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等)6．法律风险与合规风险异同(1)法律风险与合规风险都是现代企业风险体系中的重要组成部分，两者各有重合，又各有侧重(2)法律风险与合规风险有时会同时发生，有时则相分离。
2024CPA《公司战略与风险管理》知识点总结
2024CPA《公司战略与风险管理》知识点总结2024年版《公司战略与风险管理》（CPA）知识点总结一、公司战略1.战略管理的概念和作用：-战略管理是指公司在竞争环境中获取竞争优势的过程，是公司制定、实施和评估战略的过程。
-战略管理的作用是帮助公司确定目标、制定计划、调整资源配置、应对变化，并最终实现长期竞争优势。
2.公司战略的层次：-业务战略：指公司在各个业务领域中的定位和发展方向。
-实施战略：指公司实施业务战略的具体行动计划和资源配置。
-企业战略：指公司整体发展方向和目标。
3.公司战略的制定和实施：-公司战略的制定包括：战略分析、制定战略目标、选择战略方向、制定战略计划。
-公司战略的实施包括：资源配置、组织设计、激励机制、控制系统。
4.公司战略的评估和调整：-公司战略的评估包括：内外环境分析、目标达成度评估、竞争优势评估。
-公司战略的调整包括：策略重组、资源再配置、战略目标调整。
二、风险管理1.风险管理的概念和目标：-风险管理是指通过识别、评估、控制和应对各种风险，保障公司利益和实现预定目标的过程。
-风险管理的目标是减少风险对公司的威胁，提高公司的抗风险能力，并为公司创造价值。
2.风险管理的步骤和方法：-风险识别：通过风险辨识、风险分类、风险评估等方法，确定可能影响公司目标实现的风险。
-风险评估：采用定性和定量方法评估风险的概率、影响度和严重性，并确定风险的优先级。
-风险控制：采取风险避免、风险减轻、风险转移和风险应对措施，降低风险的影响。
-风险监控：通过建立风险指标、风险预警机制和风险管理信息系统，实时监控和控制风险。
3.风险识别和评估方法：-SWOT分析：通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，识别可能影响公司的内外环境风险。
-PEST分析：通过分析政治、经济、社会和技术等因素，识别可能影响公司的宏观环境风险。
-风险矩阵分析：通过将风险的概率和影响度转化为等级，评估风险的优先级。
4.风险控制和应对措施：-风险避免：通过规避或限制与风险相关的活动，减少风险的发生。
《公司战略与风险管理》的考点讲解(三篇精选)
《公司战略与风险管理》的考点讲解(三篇精选) 《公司战略与风险管理》的考点讲解(篇1) 公司战略概述公司战略是企业为了达成其长期目标而制定的一系列计划和行动。
它涉及企业如何定位自己在市场中的位置，如何与竞争对手竞争，以及如何满足客户需求。
公司战略通常包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
风险管理基础风险管理是企业识别、评估、应对和监控潜在风险的过程。
风险可以来自市场、财务、运营、法律等各个方面。
风险管理旨在减少风险对企业运营和财务表现的影响，保护企业的资产和声誉。
战略与风险关联公司战略与风险管理密切相关。
一方面，公司战略的选择和实施会影响企业面临的风险类型和程度。
另一方面，有效的风险管理可以为企业战略的顺利实施提供保障。
因此，在制定和实施公司战略时，必须充分考虑风险管理的因素。
战略实施中的风险在战略实施过程中，企业可能会面临各种风险，如市场风险、技术风险、运营风险等。
这些风险可能会影响企业战略的顺利实施，甚至导致战略的失败。
因此，企业需要建立完善的风险管理体系，及时识别、评估和应对这些风险。
案例分析与应用通过具体案例的分析，可以更深入地理解公司战略与风险管理的实际应用。
这些案例可以来自不同行业、不同规模的企业，展示了企业如何在实践中制定和实施公司战略，以及如何进行有效的风险管理。
通过学习和分析这些案例，可以帮助我们更好地掌握公司战略与风险管理的理论和方法。
总的来说，《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容广泛而深入，需要我们全面理解和掌握相关的理论知识和实践方法。
只有这样，我们才能在实际工作中制定出有效的公司战略，并进行有效的风险管理，为企业的长期发展提供坚实的保障。
《公司战略与风险管理》的考点讲解(篇2) 公司战略概述公司战略是一个长期的过程，它决定了公司如何与竞争对手竞争，如何满足客户需求，以及如何实现可持续增长。
战略的核心在于明确公司的使命、愿景和价值观，并据此确定目标市场、竞争优势和核心竞争力。
《公司战略与风险管理》背诵要点
《公司战略与风险管理》背诵要点公司战略与风险管理是企业管理的重要组成部分，是为了实现公司长期发展目标和提高竞争力而制定的规划和措施。
下面是《公司战略与风险管理》背诵要点。
一、公司战略的概念和原则：1.公司战略：公司战略是指为实现公司长期发展目标而制定和执行的一套行动计划和决策。
2.公司战略的原则：(1)目标导向原则：战略要与公司的长期发展目标相一致。
(2)适应环境原则：战略要根据外部环境的变化进行调整和优化。
(3)资源配置原则：战略要根据公司资源和能力进行选择和配置。
(4)整体性原则：战略要全面考虑公司内外部的各种因素。
(5)长期性原则：战略要具有长期稳定性和可持续性。
二、公司风险管理的概念和步骤：1.风险管理：风险管理是为了识别、评估和应对公司可能面临的各种风险，保障公司业务正常运营和可持续发展的过程。
2.风险管理的步骤：(1)风险识别：通过分析公司的内外部环境，识别潜在的风险。
(2)风险评估：对已经识别的风险进行评估，确定风险的可能性和影响程度。
(3)风险应对：制定相应的风险应对措施来减轻风险的影响和损失。
(4)风险监测和控制：定期监测和评估风险的发展情况，以及实施的风险应对措施的有效性。
(5)风险沟通和报告：向内部员工和外部利益相关者通报风险情况和风险应对情况。
三、公司战略与风险管理的关系：1.战略指导风险管理：公司战略的制定是基于对内外部环境的分析和识别，能够为风险管理提供方向和参考。
2.风险影响战略：公司面临的各种风险可能会影响公司战略的执行和目标的实现，因此风险管理是公司战略成功实施的基础。
3.战略和风险管理的协调：公司战略和风险管理应该相互协调和支持，既要根据战略要求进行风险管理，也要根据风险情况调整和优化战略。
四、公司战略与风险管理的挑战和应对方法：1.不确定性挑战：外部环境的不确定性给战略制定和风险管理带来挑战，可以通过加强信息收集和分析，增强风险应对能力来应对不确定性。
2.竞争压力挑战：激烈的市场竞争可能对公司战略和业务带来压力，可以通过调整战略定位和提升核心竞争力来应对竞争压力。
《公司战略与风险管理》的知识点归纳
《公司战略与风险管理》的知识点归纳公司战略与风险管理是管理学中一个重要的领域，它涉及到公司如何确定和实施战略，以及如何有效地管理与控制风险。
在当今竞争激烈的商业环境中，公司需要制定有效的战略来保持竞争优势，同时也需要进行风险管理来防范可能带来的风险和损失。
以下是《公司战略与风险管理》的一些知识点的归纳：1.公司战略的概念和特点：公司战略是一个组织长期目标和愿景的规划，是为了实现组织的长期利益而确定的方向和行动计划。
公司战略具有长远性、综合性、革新性、灵活性等特点。
通过制定合适的公司战略，公司可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长期可持续发展。
2.公司战略的制定过程：公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个阶段。
在战略分析阶段，公司需要对内外部环境进行全面分析，确定公司所处的位置和发展机遇和威胁；在战略制定阶段，公司需要确定其愿景和目标，并制定相应的战略计划；在战略实施阶段，公司需要将制定的战略转化为具体行动计划，并进行实施；在战略评估阶段，公司需要对战略执行效果进行评估和调整。
3.公司战略的类型：公司可以根据其发展需求和市场环境选择不同的战略类型，如成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
成本领先战略是通过降低生产成本来提高企业竞争力；差异化战略是通过产品差异化来获得市场认可和高利润；专注战略是在特定领域或市场中专注发展，以获取竞争优势。
4.公司风险管理的概念和重要性：公司风险管理是为了识别、评估和应对可能威胁公司利益和目标实现的风险而制定的一系列措施和策略。
在不确定和动态的商业环境中，公司面临各种内部和外部的风险，如市场风险、信用风险、操作风险等。
有效的风险管理可以帮助公司降低风险、保护资产，同时提高公司的竞争力和长期盈利能力。
5.公司风险管理的原则和方法：公司在进行风险管理时可以遵循一些基本原则，如全面性原则、透明性原则、风险分散原则等。
在风险管理的方法上，常用的包括风险评估、风险监控、风险转移和风险应对等。
《公司战略与风险管理》知识点归纳
《公司战略与风险管理》知识点归纳公司战略与风险管理是指企业在面对不确定性和复杂性的环境中，通过制定战略和有效管理风险，来实现其长期发展目标的过程。
下面将对公司战略与风险管理的相关知识点进行归纳。
1.公司战略管理：-公司愿景和使命：企业愿景是指企业所追求的长期目标和期望成为的样子，使命是企业为实现愿景所制定的核心目标和价值观。
-环境分析：对外部环境和内部资源能力的分析，包括PESTEL模型（政治、经济、社会、技术、环境、法律因素）、SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）等。
-竞争战略：包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等，企业通过选择适合自身情况的竞争战略来获取竞争优势。
-实施与评估：将战略转化为具体行动计划，并通过定期的评估和调整来确保战略的有效实施。
2.风险管理：-风险识别：通过对企业活动和决策进行分析，识别出可能带来负面影响的风险。
-风险评估：对风险的概率和影响进行评估，确定其优先级和重要性。
-风险应对措施：制定具体的措施来应对风险，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
-风险监控与控制：定期跟踪和评估风险的发展情况，采取相应措施来减少风险的影响和损失。
3.公司战略与风险管理的关系：-风险管理的战略导向：风险管理不是简单的风险规避和回避，而是要结合企业的战略目标和发展前景来进行风险评估和决策，以实现风险与回报的平衡。
-战略决策的风险因素：战略决策是在不确定性环境下进行的，需要考虑各种风险因素对企业战略的影响，如市场风险、竞争风险、技术风险等。
4.公司战略与风险管理中的工具和方法：- 资源基础理论（Resource-based Theory）：通过分析和评估企业的核心资源和能力，确定战略的基础和竞争优势。
- 价值链分析（Value Chain Analysis）：将企业的内部活动划分为一系列有序的环节，以发现价值创造的机会和风险。
- 战略地图（Strategy Map）：将企业的战略目标和关键绩效指标以可视化的方式呈现，帮助企业明确战略实施的路径和关键要素。
公司战略与风险管理重要知识点
公司战略与风险管理重要知识点1.公司战略：公司战略是指企业为实现长期目标和优化资源配置而采取的行动方针、资源配置和组织安排。
公司战略的核心在于确定企业的目标和定位，选择适当的市场和业务领域，并确定实现目标的方法和步骤。
-目标定位：确定企业的使命和愿景，明确长期目标，包括市场份额、收入增长、利润率等。
-竞争环境分析：分析行业竞争力、市场需求、竞争对手、客户需求等，找到企业的优势和核心竞争力。
-市场定位：确定目标市场，选择适当的市场细分，制定符合市场需求的产品和服务。
-资源配置：确定企业的资源和能力，并合理分配资源，确保资源的有效利用。
-执行力：制定完整的实施计划，明确责任和授权，并确保顺利执行。
2.风险管理：风险管理是指识别、评估和处理可能对企业目标实现造成负面影响的各种风险，并采取措施来降低和控制这些风险。
风险管理是企业管理的一项重要活动，它可以帮助企业预测和应对各种可能出现的风险，保护企业的财产和利益。
-风险识别：通过分析内外部环境，识别各种可能对企业产生负面影响的风险。
常见的风险包括市场风险、操作风险、法律风险、财务风险等。
-风险评估：对识别出的风险进行评估，包括确定风险的可能性和影响程度。
评估结果可以帮助企业确定哪些风险需要优先处理，并制定相应的风险管理策略。
-风险处理：通过采取适当的措施来降低风险发生的可能性和影响程度。
常见的风险处理方法包括风险转移、风险避免、风险减轻和风险承担。
-风险监测：持续跟踪和监测风险的发展和变化，及时调整和更新风险管理策略，确保企业在不断变化的环境中保持风险抵御能力。
3.公司战略与风险管理的关系：-战略制定与风险识别：公司战略制定过程中，需要考虑各种内外部风险对战略实施的影响，从而识别与战略目标相关的风险。
-资源配置与风险评估：资源的合理配置需要考虑各种风险的可能性和影响程度，以确保资源的有效利用和保护。
-执行力与风险处理：战略的有效执行离不开风险的处理和控制，必须采取适当的风险处理措施来确保战略的顺利实施。
公司战略与风险管理-重点
②社会流动性③消费心理④生活方式变化⑤文化传统⑥价值观〔4〕技术环境因素〔Technology〕2.产业环境分析：产品生命周期的各时期特征、战略目标和战略路径；五力竞争模型的根本内容及应对策略〔2〕五力竞争模型的根本内容①潜在进入者的威胁波特认为的7种主要障碍：规模经济、产品差异、资本需求、转换本钱、获得分销渠道、其他优势和政府政策重新归类的主要障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势规模经济：在一定时期内，企业所生产产品或劳务的数量增加时，其单位本钱趋于下降，对于新进入者而言构成了障碍②替代产品的压力③供应商、购置者的讨价还价能力④现有企业间的竞争〔3〕五力竞争模型的应对战略①公司进行自我定位，通过利用本钱优势或差异优势将公司与五种竞争力隔离②公司需要识别在哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更小，据此可采用“集中战略〞③通过战略联盟等形式改变五种竞争力3.竞争环境分析：竞争对手分析：识别，竞争对手的目标、假设、现行战略、资源与能力进行分析，预测竞争对手的反响；战略群组分析：战略群组的概念、特征及意义〔1〕竞争对手分析①识别：从行业标准和市场标准判别②假设：主要分为对自身企业的假设和对产业及其他企业的假设③战略1〕其市场占有率如何，产品在市场上如何分布的，采取什么销售方式，有何特殊销售渠道和促销策略？2〕其研发能力如何？3〕其产品价格如何制定，在产品设计、要素本钱等因素中哪些对其本钱影响较大？4〕采取的一般竞争战略是本钱领先战略还是差异化战略？④能力：核心能力、成长能力、快速反响的能力、适应变化的能力、持久耐力⑤预测反响：竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将机器竞争对手最强烈和最有效的报复？〔2〕战略群组分析①概念：指某一个产业中在某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团②特征：产品差异程度、地区覆盖程度、营销力度、纵向一体化程度、研发能力、分销渠道、价格水平、与政府等外部利益相关者的关系、组织规模③意义1〕有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现远处和近处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同2〕有助于了解各战略群组之间的“移动障碍〞3〕有助于弥补产业层面与企业个体层面分析的缺乏，在产业与企业之间架起一座桥梁，了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4〕利用战略群组图还可以预测市场变化和发现战略时机第四章1.企业资源的类型以及〔1〕企业资源的类型①有形资源②无形资源③人力资源〔2①资源的稀缺性②资源的不可模仿性③资源的不可替代性④资源的持久性2.企业能力的分类及核心竞争力的特征〔1〕企业能力的类型①研发能力②生产管理能力③营销能力④财务能力⑤组织管理能力〔2〕核心竞争力的特征①异质性②难以模仿性③不可替代性④价值性⑤延展性3.〔1〕价值链分析①价值活动分类：分为根本活动和支持活动〔采购、技术开发、人力资源管理、企业根底设施〕②分析内容1〕识别和界定活动的原那么2〕分析活动的意义和效率3〕寻求提高活动效率的途径〔2〕业务组合分析①波士顿矩阵的原理②根本步骤1〕核算企业各种产品销售增长率和相对市场份额2〕绘制四象限图③波士顿矩阵的产品类型及策略1〕明星类业务：积极扩大规模，提高市场占有率，确保其成功向金牛类业务的转化〔宜采用事业部形式〕2〕金牛类业务3〕问题类业务：应采取选择性投资战略，判断其转向明星类业务所需要的投资量，分析未来盈利情况，研究是否值得投资等问题〔宜采用工程小组形式〕4〕瘦狗类业务：撤退或放弃战略〔将其业务并入其他事业部〕④波士顿矩阵的评价124.SWOT分析：原理与根本步骤、四种情境下采取的相应策略S-StrengthsW-WeaknessO-OpportunitiesT-Threats〔1〕根本步骤①识别企业的优劣势、面临的时机和威胁②按照重要性的原那么，将上述因素依次列入SWOT分析图③相互结合形成SO、ST、WO和WT战略④对可选择的策略进行总结和梳理，确定企业战略选择的方向①战略〔增长型战略〕：增加产量，开发新的市场②WO战略〔扭转型战略〕：采取集中战略，以特定市场为突破口③ST战略〔多种经营型战略〕：采取多样化经营战略谋求长期开展时机，如采取纵向一体化战略或合资经营④WT战略〔防御型战略〕：进行业务收缩或放弃，设法避开威胁、消除劣势第五章企业成长战略1.企业成长战略的根本类型〔1〕一体化成长战略〔2〔3〕多元化战略2.一体化战略的类型、适用条件及风险〔1〕纵向一体化①前向一体化：获得分销商或零售商的所有权，或加强对他们的控制权适用条件1〕现有销售商的销售本钱较高或可靠性较差2〕企业所在产业增长潜力较大3〕企业具备前向一体化所需的资金、技术、人力等4〕销售环节的利润率较高②后向一体化：获得供应商所有权，或加强对其控制权适用条件1〕现有供应商的销售本钱较高或可靠性较差2〕企业所在产业增长潜力较大3〕企业具备后向一体化所需的资金、技术、人力等4〕供应环节的利润率较高5〕供应商数量少儿需求方竞争者较多6〕企业产品价格稳定十分关键③风险1〕分散资源，带来风险2〕不熟悉新的业务领域所带来的风险3〕增加了企业的推出本钱，尤其是对于后向一体化的企业而言〔2〕横向一体化：企业兼并、收购或联合竞争企业适用条件①所在企业竞争较为剧烈②所在企业规模经济较为明显③所在企业增长潜力巨大④企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才⑤竞争者经营不善而开展缓慢或停滞3.指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长开展〔1〕市场渗透〔2〕市场开发〔3〕产品开发〔4〕多元化4.多元化战略的类型、动因及风险、不同类型多元化战略的优势及适用条件〔1〕类型：有限多元化战略、相关多元化战略、不相关多元化战略〔3〕风险①削弱原有产业②市场整体风险③行业进入风险④行业退出风险⑤5.企业并购的动因、类型、并购失败的原因〔1〕动因①推动企业的快速开展②实现协同效应③克服企业负外部性，加强对市场的控制能力④获取价值被低估的公司〔2〕类型①并购双方所处行业：横向并购、纵向并购、多元化并购②并购动机：善意收购、恶意收购③并购方身份：产业资本并购、金融资本并购④并购资金来源渠道：杠杆收购、非杠杆收购⑤支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购〔3〕失败的原因①决策不当②并购后不能有效地进行企业整合③支付过高的并购费用④跨国并购面临的政治风险6.〔1〕动因①不存在适宜的并购对象②开发新产品的过程使企业更了解市场和产品③保持统一的管理风格和企业文化④为管理者提供职业开展时机⑦风险较低〔2〕缺陷①增加市场竞争，因其竞争对手的报复②进入新市场面临的高障碍④缺乏规模经济和学习曲线效应〔3〕使用条件①进入的属于新兴产业，结构性障碍尚未完全建立②产业内现有的企业行为性障碍同意被制约③企业有能力克服结构性和行为性障碍，或者克服障碍代价小于企业进入后的收益7.战略联盟的动因与根本类型。
公司战略与风险管理知识点
公司战略与风险管理知识点在现代商业环境中，企业面临着许多挑战和风险。
为了保持竞争力和可持续发展，公司需要制定有效的战略和风险管理措施。
本文将探讨公司战略和风险管理的一些关键知识点。
一、公司战略公司战略是企业在实现其长期目标和愿景时所制定的行动计划。
它涉及到资源的配置、市场定位、竞争优势的建立等方面。
有效的公司战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
1. 定义愿景和目标：制定公司战略的第一步是明确企业的愿景和目标。
愿景是企业对未来的愿景，目标是确保企业在实现愿景时所必须达到的阶段性目标。
这些愿景和目标应该具体、可量化，以便用来衡量企业的进展和成功。
2. 环境分析：在制定公司战略时，必须考虑外部环境和内部资源。
外部环境包括市场竞争、法规政策、经济状况等因素，而内部资源则指企业拥有的人力、物力、财力等资源。
通过对环境的分析，企业可以确定适合自身发展的机会和挑战。
3. 竞争优势：竞争优势是公司战略的核心。
通过在产品、服务、价格、品牌等方面的差异化，企业可以建立竞争优势，并在市场上获得更多的市场份额。
竞争优势可以通过技术创新、质量控制、供应链管理等手段来实现。
二、风险管理风险管理是企业面临的各种风险进行识别、评估、应对和控制的过程。
有效的风险管理可以帮助企业减少潜在的损失和危机，并提高企业的稳定性和可持续性。
1. 风险识别：风险识别是风险管理的第一步。
企业应该对内外部环境进行全面的风险评估，包括市场风险、金融风险、操作风险等。
通过了解可能面临的风险，企业可以采取相应的措施来应对。
2. 风险评估：风险评估是判断风险发生概率和影响程度的过程。
通过建立风险评估模型和指标体系，企业可以确定哪些风险是最重要的，并对其进行优先处理。
3. 风险应对和控制：一旦风险被识别和评估，企业需要采取相应的措施来应对和控制风险。
这可能包括购买保险、制定紧急预案、改进内部控制等。
通过有效的风险应对和控制，企业可以降低损失风险，并提高业务的可靠性。
《公司战略与风险管理》重点整理+
现产异化的途径：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群 组、产品特色、服务水平、技术优势、分销渠道、产品线广 度。 3.SWOT分析（1）SWOT分析的概念及作用:企业评估是将企业 的内部环境的优势劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张 十字形图表中加以对照。可以一目了然，游客在内部环境的 联系中做出更深入的分析评价，同时综合分析了企业的内部 资源与能力，其目的在于明确企业在市场中的地位利于选择 最好的战略已实现企业的目标，突出了长期不变的公司目标 与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。（2）SWOT的 四个要素：优势、劣势、机会、威胁（3）内部资源分析和外 部环境分析的匹配/内部评价-优劣势，考查领域：产品、生 产过程、分销、人力资源、市场营销、财务、研究开发。外 部评价-机会威胁，涉及：政治法律、技术、经济、社会和文 化 (四) 战略选择 1.差距分析（1）外部环境和经营战略差距/宏观与经营战略 差距：列示影响行业增长与趋势发展的因素进行评价；行业 环境与经营战略差距；行业竞争对手与经营战略差距：财务 表现，市场地位，技术性能，服务质量。（2）内部环境和经 营战略差距：能力、企业业绩、主要利益相关者与经营战略 差距（3）企业层面的差距分析：企业战略与企业能力、企业 业绩的差距 2.企业战略选择（1）总体战略的选择：成长性（一体化-横 向纵向、密集型-市场渗透开发产品开发、多元化成长战略相关非相关多元化）；稳定性（暂停、无变、维持利润战略）； 收缩性（扭转、剥离、清算战略）（2）业务层战略的选择： 成本领先、差异化、集中化战略（3）职能战略的选择 3.战略发展方法（1）内部发展：原因（不存在适合收购对象、 开发过程深刻了解市场产品、保持管理文化、为管理者提供 职业发展机会、代价低、收购过程中存在不可预测、合理真 正创新方法、成本可以按时间分摊、风险低）；缺点（激化竞 争、风险更大、缺乏规模经济或经验曲线效应、内部发展过 于缓慢、对新市场产生高壁垒）（2）并购战略：原因（获得 优势、增强壁垒、实现多元化、获得规模经济、获得技术与 技能、获得流行资源避免被收购）；类型：按双方所处行业（横 向纵向混合）、并购方态度（友善、敌意）、并购方身份（产 业资本与金融资本并购）；资金来源（杠杆与非杠杆）；失败 原因分析（并购后不能整合、决策不当的并购、支付过高的 费用）（3）联合发展和战略联盟:合营企业、特许经营、OEM （委托制造） 4.战略评估及选择（战略的成功标准：可行性、可接受性、 适应性标准）（1）战略适宜性的分析：考虑因素：维持、扩 张、紧缩市场份额（2）战略筛选：情景分析法、评级和评分 法、决策树法（3）战略的可行性分析：1.考虑因素（资金支 持、企业业绩、营销技巧、竞争对手、管理层和经营层、技
CPA《公司战略与风险管理》知识点总结完美版
CPA《公司战略与风险管理》知识点总结完美版公司战略与风险管理是指公司为实现其长期发展目标而制定的一系列计划和决策，在此过程中对相关风险进行评估和管理的过程。
下面是对CPA《公司战略与风险管理》课程的知识点进行总结。
一、战略规划1.战略规划的定义、目的和意义2.战略规划的类型和层次3.战略规划的步骤和流程4.环境分析和SWOT分析5.战略定位和目标设定6.战略实施和控制二、风险管理1.风险的定义、分类和特点2.风险管理的目的和原则3.风险管理的步骤和流程4.风险评估和风险分析方法5.风险应对和风险控制措施6.风险监测和持续改进三、公司治理1.公司治理的定义和目的2.公司治理的原则和机制3.股东权益保护和利益相关者管理4.董事会的职责和权力5.内部控制和风险管理6.公司治理的国际实践和发展趋势四、企业文化和价值观1.企业文化的定义和作用2.企业文化的特征和元素3.企业文化的建立和传承4.价值观的定义和作用5.价值观的培育和落地6.价值观对战略和风险管理的影响五、战略与风险管理的挑战1.战略决策的不确定性和复杂性2.战略执行的困难和风险3.风险的创新和变异4.不同利益相关者的权益冲突5.全球化和市场竞争的挑战6.技术发展和业务模式的变革六、实践案例分析1.国内企业的战略转型和风险管理2.跨国公司的全球战略和风险控制3.行业竞争和市场调整的战略应对4.企业上市和并购的风险管理5.企业危机和危机管理6.战略创新和创新管理以上是对CPA《公司战略与风险管理》课程的知识点进行的总结，涵盖了战略规划、风险管理、公司治理、企业文化和价值观、战略与风险管理的挑战以及实践案例分析等内容。
掌握这些知识点对于理解和应用公司战略和风险管理的原理和方法具有重要意义。
公司战略与风险管理背诵要点
公司战略与风险管理背诵要点一、公司战略的要点2.竞争优势：制定公司战略的一个重要目标是建立和保持竞争优势。
竞争优势可以通过许多方面来实现，例如产品差异化、成本领先、创新能力等。
公司需要根据自身的优势和市场需求来确定自己的竞争优势，并采取相应的策略来加强和保持这种优势。
3.价值链管理：公司战略也需要考虑到价值链管理。
价值链是指一系列的活动，从原材料采购到产品销售，包括生产、营销、物流等环节。
通过优化整个价值链，公司可以提高效率、降低成本，并提供更好的产品和服务。
4.经营范围：公司战略还需要确定经营范围。
公司可以选择集中经营一些行业，也可以选择进入多个行业。
决策者需要考虑公司资源和能力，市场需求，以及未来的发展趋势，来决定公司的经营范围。
二、风险管理的要点1.风险识别：风险管理的第一步是识别可能的风险。
这包括内部风险和外部风险。
内部风险可能来自公司的运营、管理、财务等方面。
外部风险可能来自市场、竞争、技术变革等方面。
公司需要建立一个有效的风险识别机制，通过不断监测和分析来发现潜在的风险。
2.风险评估和优先级排序：风险管理的第二步是评估和排序风险。
评估风险需要考虑到风险的潜在影响和概率，以及公司的承受能力。
根据评估结果，公司可以为不同的风险制定相应的应对策略，并确定优先级。
3.风险控制措施：风险管理的核心是采取一系列的措施来控制和减少风险。
这些措施可以包括内部控制、制度建设、培训和教育等。
公司需要根据具体的风险，制定相应的控制策略，并确保它们能够被有效地实施和监督。
4.风险监测和调整：风险管理并不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
公司需要建立一个有效的风险监测机制，不断跟踪和评估风险的变化和演变。
如果发现风险的情况发生了变化，公司需要及时调整和更新相应的风险管理策略。
以上是公司战略与风险管理的一些重要要点。
公司战略为公司提供了明确的方向和目标，有助于定位和建立竞争优势。
风险管理则帮助公司识别和控制潜在的风险，提高公司的稳定性和抗风险能力。
《公司战略与风险管理》的知识点归纳
《公司战略与风险管理》的知识点归纳公司战略与风险管理是现代企业管理领域的重要知识点之一、通过对公司战略及其相关风险的分析和管理，可以帮助企业制定有效的发展战略，并降低风险对企业的影响。
以下是对公司战略与风险管理的知识点的归纳：1.公司战略的概念与内涵：公司战略是指企业长期发展的目标与规划，包括企业的使命、愿景、核心价值观、业务范围等。
公司战略确定了企业要实现的目标，并指导企业内部各个部门的工作。
2.公司战略制定的过程：公司战略的制定包括战略环境分析、资源评估和选择、战略目标确定、战略计划制定等步骤。
通过对外部环境和内部资源的分析，企业可以确定适合自身发展的战略方向。
3.公司战略的类型：公司战略可以分为市场导向战略、资源导向战略和能力导向战略等。
市场导向战略强调企业应该根据市场需求来制定战略，资源导向战略则强调企业应该根据自身资源来制定战略。
4.公司风险管理的概念与目标：公司风险管理是指对企业面临的各种可能产生负面影响的风险进行识别、分析、评估和控制的过程。
其目标是降低风险对企业运营和发展的影响，提高企业的抗风险能力。
5.公司风险管理的步骤和方法：公司风险管理包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等步骤。
常用的风险管理方法包括风险避免、风险转移、风险减轻和风险接受等。
6.公司风险分类：公司面临的风险可以分为内部风险和外部风险。
内部风险包括管理风险、操作风险和财务风险等，外部风险包括市场风险、竞争风险和法律风险等。
7.公司战略与风险管理的关系：公司战略与风险管理密切相关。
有效的公司战略可以帮助企业识别和应对风险，而风险管理则能够为公司战略的执行提供支持和保障。
8.公司战略与风险管理的案例分析：通过对实际企业案例的分析，可以更好地理解公司战略与风险管理的具体应用。
例如，公司在市场导向战略下，通过风险评估和控制，成功应对了市场需求变化带来的风险，实现了业务的稳定增长。
9.公司战略与风险管理的挑战和应对策略：公司战略和风险管理面临着多种挑战，如不确定性和复杂性等。
《公司战略与风险管理》背诵要点
《公司战略与风险管理》背诵要点公司战略与风险管理是一门重要的管理学科，涉及到企业的长期发展和风险控制。
以下是《公司战略与风险管理》的背诵要点：一、公司战略1.公司战略是指企业为了实现长期目标而采取的计划和决策。
2.公司战略主要包括企业愿景、使命、核心价值观和战略目标。
3.公司战略可以分为竞争战略和合作战略两大类。
4.竞争战略包括市场领导战略、成本领先战略和差异化战略。
5.合作战略包括联盟战略、合资合作和战略合作等。
二、公司环境分析1.公司环境包括内部环境和外部环境。
2.外部环境包括宏观环境和行业环境。
3.宏观环境包括经济环境、政治环境、法律环境和社会环境等。
4.行业环境包括市场规模、行业竞争程度和供应链等。
5.内部环境包括资源能力、组织结构和企业文化等。
三、公司资源和能力分析1.公司资源包括物质资源、知识资源和人力资源等。
2.公司能力包括核心能力和竞争优势。
3.核心能力是指公司所拥有的能够为企业带来竞争优势的独特能力。
4.竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场竞争中占有优势的特点。
四、风险管理1.风险管理是指企业对可能发生的风险进行预测、评估和控制的过程。
2.风险管理的步骤包括风险识别、风险分析、风险评估和风险控制。
3.风险识别是指对潜在风险进行识别和监测，包括内部风险和外部风险。
5.风险评估是指对风险进行评估和排名，确定风险的概率和影响程度。
6.风险控制是指对风险采取相应的控制措施，包括风险避免、风险传播和风险转移等。
五、公司战略与风险管理的关系1.公司战略和风险管理是紧密相关的，企业的战略决策必须考虑到风险管理。
2.公司战略是企业发展的总体规划，而风险管理则是确保企业战略实施过程中的安全保障。
3.公司战略的制定需要充分考虑风险管理的因素，以降低风险对战略实施的影响。
六、公司战略与风险管理的实施1.公司战略的实施需要明确战略目标、制定详细的行动计划，并建立相应的绩效评估体系。
2.风险管理的实施需要建立完善的风险管理机制，包括风险监测、风险评估和风险应对等。
公司战略与风险管理考试知识点重点整理
公司战略与风险知识点整理1 公司战略的层次：（1）总体战略、（2）业务单位战略、(3)职能战略2 战略管理的要素：（1）战略分析、（2)战略选择、(3）战略实施3 战略变革的含义:是一种不经常的、有时是一次性的、有时是变化的、大规模的变革。
4 五中竞争力（哪五个方面？）：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、产业内现有企业的竞争能力。
5 战略群组与战略联盟的区别：战略群组是指一个产业在某一战略方面采用相同或相似战略.战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系.（战略联盟不一定是一个产业）6 消费细分：（1）市场细分（地理细分、人口细分、心理细分、行为细分)（2）产业市场细分7 生产管理能力涉及的五个方面：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理产能含义:企业在指定时间内能够完成的最大工作量.生产管理能力与产能不同,生产管理能力范畴大于产能范围8 什么是企业核心能力？：企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能,也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
9 什么是价值链?：企业所有的互不相让但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
包括哪些内容？：1．价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。
2．价值活动可分为两种活动：基本活动和支持活动。
3．价值链列示了总价值。
4．价值链的整体性。
5．价值链的异质性。
（不确定)10 波士顿矩阵包括哪些内容？:（1)高增长—强竞争地位的“明星"业务（2）高增长—低竞争地位的“问题”业务（3)低增长-强竞争地位的“现金牛"业务（4)低增长-弱竞争地位的“瘦狗”业务11 企业3个层次战略开发方向（P55的图看懂）12 并购的动机有哪些?：(1）避开进入壁垒，迅速进入,争取市场机会，规避各种风险；(2)获得协同效应;(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力；13 企业战略联盟特征：从企业关系看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系.14 企业战略联盟形成的动因:（1）促进技术创新（2）避免经营风险(3）避免或减少竞争(4)实现资源互补(5）开拓新的市场(6）降低协调成本15 消费者市场细分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分16差别定价的不同方法：人口细分、地点细分、产品的版本细分、时间细分、动态定价. 17 质量管理的概念：指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动P91（??)18 财物风险与经营风险的搭配：（1）高经营风险和高财物风险的搭配(2)高经营风险低财物风险的搭配(3)低经营风险和高财物风险的搭配(4）低经营风险和低财物风险的搭配19 国际化经营的战略类型:国际战略；多国本土化战略；全球化战略；跨国战略.国际化经营企业的组织结构:（1）与“国际战略”配套的“国际化结构" （2）“多国本土化战略”相配套的“全球区域分布结构”（3）“全球化战略"相配套的“全球产品分布结构" （4）“跨国战略"相配套的“跨国结构”20 组织结构：组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统.它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。
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第一章战略与战略管理概论1.战略的概念及实质：波特和明兹伯格5P模型（定义）观念（Plan）计谋（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perspective）2.战略的层次及其基本内容公司战略（企业最高管理层）①发展战略（一体化战略、密集化战略、多元化战略）②稳定战略③收缩战略↓业务单位战略（事业部门管理层）①成本领先战略②差异化战略③集中化战略↓职能战略（职能部门管理层）3.战略管理过程：战略形成的3类方法（1）自上而下方法（2）自下而上方法（3）上下结合方法第二章使命、愿景与战略目标1.企业使命的概念和作用（1）概念：企业使命是关于企业存在的根本目的或对社会发展的某一方面做出贡献的陈述，反映了企业自身区别于其他组织而存在的特定理由（2）作用①有利于界定经营领域②为资源配置提供基本行为框架③具有激励功能④使命是确定战略目标的前提，战略方案选择的依据⑤有利于协调利益相关者的关系2.企业使命的制定和表达：区分哪些适合作为企业的使命。
（1）使命制定的具体要求①要描述组织的性质和所从事的业务，要明确企业存在的目的②既宽泛以允许企业创造性地发展，同时又狭窄以企业以限制企业进行一些冒险行为③要清楚、简明、信息量大④要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求⑤可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味（2）企业使命的表达①表达应该是“需求导向”而非“产品导向”②企业使命表达的宽窄度3.企业愿景的概念和类型（1）概念：企业愿景是组织成员普遍接受和认同的长远目标（2）类型①定量或定性目标型②打败敌人型③角色榜样型④内部转型型4.企业战略目标的概念与制定过程（1）概念：战略目标时企业在一定时期内（3-5年以上），根据企业使命和企业愿景，通过战略行动而达到想达到的结果（2）制定原则①整体性与平衡性相结合原则②可行性与激励性相结合原则③权变性与连续性相结合原则④定量化原则（3）制定步骤①目标制定以最高管理层宣布企业使命开始②确定达到这个使命的长期战略目标③由长期战略目标道知建立分阶段实施的短期目标④各经营单位建立自己的长短期目标⑤企业职能部门制定自己的长短期目标⑥通过组织结构层次向下进行，直到分解到个人5.企业战略目标表达的Smart原则具体性（Specific）：具体，明确可衡量性（Measurable）：结果可考核可实现性（Attainable）：可达到性，激励性相关性（Relevant）：围绕使命，相互关联时间性（Time-based）：有完成期限，可追踪第三章外部环境分析1.宏观环境分析：PEST分析的基本内容（1）政治法律因素（Politics）①企业所在国家和地区的政局稳定程度②政府行为对企业的影响③执政党所持的态度和推行的基本政策④各政治利益集团对企业活动的影响（2）经济环境因素（Economic）①社会经济结构②经济发展水平③经济体制④宏观经济政策⑤当前经济状况（3）社会文化环境因素（Society）①人口因素②社会流动性③消费心理④生活方式变化⑤文化传统⑥价值观（4）技术环境因素（Technology）2.产业环境分析：产品生命周期的各时期特征、战略目标和战略路径；五力竞争模型的基本内容及应对策略（1）产品生命周期各阶段特征（2）五力竞争模型的基本内容①潜在进入者的威胁进入障碍：是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素，主要包括结构性障碍（进入某一产业的壁垒）和行为性障碍（现有企业对进入者实施报复手段所形成的障碍）波特认为的7种主要障碍：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、其他优势和政府政策重新归类的主要障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势规模经济：在一定时期内，企业所生产产品或劳务的数量增加时，其单位成本趋于下降，对于新进入者而言构成了障碍②替代产品的压力③供应商、购买者的讨价还价能力④现有企业间的竞争（3）五力竞争模型的应对战略①公司进行自我定位，通过利用成本优势或差异优势将公司与五种竞争力隔离②公司需要识别在哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更小，据此可采用“集中战略”③通过战略联盟等形式改变五种竞争力3.竞争环境分析：竞争对手分析：识别，竞争对手的目标、假设、现行战略、资源与能力进行分析，预测竞争对手的反应；战略群组分析：战略群组的概念、特征及意义（1）竞争对手分析①识别：从行业标准和市场标准判别②假设：主要分为对自身企业的假设和对产业及其他企业的假设③战略1）其市场占有率如何，产品在市场上如何分布的，采取什么销售方式，有何特殊销售渠道和促销策略？2）其研发能力如何？3）其产品价格如何制定，在产品设计、要素成本等因素中哪些对其成本影响较大？4）采取的一般竞争战略是成本领先战略还是差异化战略？④能力：核心能力、成长能力、快速反应的能力、适应变化的能力、持久耐力⑤预测反应：竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将机器竞争对手最强烈和最有效的报复？（2）战略群组分析①概念：指某一个产业中在某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团②特征：产品差异程度、地区覆盖程度、营销力度、纵向一体化程度、研发能力、分销渠道、价格水平、与政府等外部利益相关者的关系、组织规模③意义1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现远处和近处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”3）有助于弥补产业层面与企业个体层面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4）利用战略群组图还可以预测市场变化和发现战略机会第四章内部环境分析1.企业资源的类型以及决定企业竞争优势资源的判断标准（1）企业资源的类型①有形资源②无形资源③人力资源（2）决定企业竞争优势资源的判断标准①资源的稀缺性②资源的不可模仿性③资源的不可替代性④资源的持久性2.企业能力的分类及核心竞争力的特征（1）企业能力的类型①研发能力②生产管理能力③营销能力④财务能力⑤组织管理能力（2）核心竞争力的特征①异质性②难以模仿性③不可替代性④价值性⑤延展性3.资源与能力的分析方法（1）价值链分析①价值活动分类：分为基本活动（内部后勤、生产经营、外部后期、市场和销售、服务）和支持活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）②分析内容1）识别和界定活动的原则2）分析活动的意义和效率3）寻求提高活动效率的途径（2）业务组合分析①波士顿矩阵的原理：从产品的市场吸引力和企业实力两个方面，分析企业产品品种机器结构是否适合市场需求的变化，并决定如何将企业有限的资源分配到合理的产品结构中去，一次保持竞争优势②基本步骤1）核算企业各种产品销售增长率和相对市场份额2）绘制四象限图③波士顿矩阵的产品类型及策略1）明星类业务：积极扩大规模，提高市场占有率，确保其成功向金牛类业务的转化（宜采用事业部形式）2）金牛类业务：密切关注金牛类业务的发展，延长其成熟期（宜采用事业部形式）3）问题类业务：应采取选择性投资战略，判断其转向明星类业务所需要的投资量，分析未来盈利情况，研究是否值得投资等问题（宜采用项目小组形式）4）瘦狗类业务：撤退或放弃战略（将其业务并入其他事业部）④波士顿矩阵的评价1）贡献：将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，有助于企业了解其产品业务组合是否合理，并决定如何配置企业资金的投向；企业各经营单位也可以据此了解自己在企业中的位置和可能的战略发展方向；帮助企业推断竞争对手相关业务的总体安排2）局限：用市场增长率和市场占有率反应行业吸引力和企业竞争地位不够全面，且数据获取比较困难；把企业经营领域分为四类过于简单；市场份额和收益之间不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观；在实际应用过程中存在诸多困难4.SWOT分析：原理与基本步骤、四种情境下采取的相应策略S-StrengthsW-WeaknessO-OpportunitiesT-Threats（1）基本步骤①识别企业的优劣势、面临的机会和威胁②按照重要性的原则，将上述因素依次列入SWOT分析图③相互结合形成SO、ST、WO和WT战略④对可选择的策略进行总结和梳理，确定企业战略选择的方向①战略（增长型战略）：增加产量，开发新的市场②WO战略（扭转型战略）：采取集中战略，以特定市场为突破口③ST战略（多种经营型战略）：采取多样化经营战略谋求长期发展机会，如采取纵向一体化战略或合资经营④WT战略（防御型战略）：进行业务收缩或放弃，设法避开威胁、消除劣势第五章企业成长战略1.企业成长战略的基本类型（1）一体化成长战略（2）密集型成长战略（3）多元化战略2.一体化战略的类型、适用条件及风险（1）纵向一体化①前向一体化：获得分销商或零售商的所有权，或加强对他们的控制权适用条件1）现有销售商的销售成本较高或可靠性较差2）企业所在产业增长潜力较大3）企业具备前向一体化所需的资金、技术、人力等4）销售环节的利润率较高②后向一体化：获得供应商所有权，或加强对其控制权适用条件1）现有供应商的销售成本较高或可靠性较差2）企业所在产业增长潜力较大3）企业具备后向一体化所需的资金、技术、人力等4）供应环节的利润率较高5）供应商数量少儿需求方竞争者较多6）企业产品价格稳定十分关键③风险1）分散资源，带来风险2）不熟悉新的业务领域所带来的风险3）增加了企业的推出成本，尤其是对于后向一体化的企业而言（2）横向一体化：企业兼并、收购或联合竞争企业适用条件①所在企业竞争较为激烈②所在企业规模经济较为明显③所在企业增长潜力巨大④企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才⑤竞争者经营不善而发展缓慢或停滞3.密集型成长战略的类型指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展（1）市场渗透（2）市场开发（3）产品开发（4）多元化4.多元化战略的类型、动因及风险、不同类型多元化战略的优势及适用条件（1）类型：有限多元化战略、相关多元化战略、不相关多元化战略（2）动因（3）风险①削弱原有产业②市场整体风险③行业进入风险④行业退出风险⑤内部经营管理整合风险5.企业并购的动因、类型、并购失败的原因（1）动因①推动企业的快速发展②实现协同效应③克服企业负外部性，加强对市场的控制能力④获取价值被低估的公司（2）类型①并购双方所处行业：横向并购、纵向并购、多元化并购②并购动机：善意收购、恶意收购③并购方身份：产业资本并购、金融资本并购④并购资金来源渠道：杠杆收购、非杠杆收购⑤支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购（3）失败的原因①决策不当②并购后不能有效地进行企业整合③支付过高的并购费用④跨国并购面临的政治风险6.内部开发的动因、缺陷与适用条件（1）动因①不存在合适的并购对象②开发新产品的过程使企业更了解市场和产品③保持统一的管理风格和企业文化④为管理者提供职业发展机会⑤是实现技术创新的主要方法⑥内部开发的成本增速较慢，尤其是对资金较为有限的小企业⑦风险较低（2）缺陷①增加市场竞争，因其竞争对手的报复②进入新市场面临的高障碍③内部开发速度缓慢④缺乏规模经济和学习曲线效应（3）使用条件①进入的属于新兴产业，结构性障碍尚未完全建立②产业内现有的企业行为性障碍同意被制约③企业有能力克服结构性和行为性障碍，或者克服障碍代价小于企业进入后的收益7.战略联盟的动因与基本类型。