房地产开发(项目公司)筹建思路
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但是在现实中，这个想法只能是理想状态。因为首先，很多地方的 国土部门在出让土地的时候，根本不考虑规划，直接就整块出让了。然 后给办出商住用地土地使用权证。这种让人无法理解的土地出让模式一 度非常盛行。然后受让了土地的开发商，再去规划部门软磨硬泡，无论 是修改规划也好，还是根本没有规划都好，反正，土地出让金是已经交 了，剩下的事情你规划部门得给我搞定。
叶占红 2010年6月12日
Leabharlann Baidu
要知道，我国正式搞土地出让也只不过是从1990年开始的，而以公 开交易的形式搞土地出让，甚至都只是从1997年才正式开始。我国在这 个问题上缺乏经验，国际上也没有什么可供借鉴的模式。因为我国的房 地产管理体系那绝对是全世界独有的。城市规划这个概念一直到现在都 还没深入人心，更何况过去的那些年里。
不过这种土地交易模式现在已经只是历史了。新城乡规划法第三十 八条：在城市、镇规划区内以出让方式提供国有土地使用权的，在国有 土地使用权出让前，城市、县人民政府城乡规划主管部门应当依据控制 性详细规划，提出出让地块的位置、使用性质、开发强度等规划条件，
这一个环节是房地产项目开发必要的第一个手续审批环节，只有办理 完了这些，项目的开发才可以进入到下一个程序去。
1、土地证、建设用地规划许可证、规划要点批复
土地证和建设用地规划许可证这两个证及规划要点批复，是进行房 地产项目开发的前提。两证一要点的申办及领取的先后顺序，非常的有 学问。有经验的人，一看这几样东西的发出时间，基本上就可以判断出 地块背后的故事。这三样东西涉及到国土部门和规划部门旷日持久的利 益平衡。目前我国法律也没有很好的规范这个问题。
【备注陈述】
一个房地产从立项到大量繁琐的前期报规报建、方案确认、设计出 图、证照审批，再到大量的资金投入计划、成本控制、施工建设、质量 控制，以及营销蓄水、定价、推广、销售、招商等工作，这是一个工作 量巨大且又事无巨细的过程，不可能具体而全面的向您做汇报，在这里 我只是把一些纲要性的框架做了简单的阐述，望谅！
简单的说一下，土地证由国土部门颁发，是土地权属证明，载明了 土地用途及使用期限（只是载明）；建设用地规划许可证由规划部门颁 发，是核定土地用途及用地界线的法律依据；规划要点批复由规划部门 颁发，是确定土地使用强度指标的法律依据，如容积率、建筑密度、停 车位配置要求，这些指标都在这个批复里体现出来。
一般来说，一块地，必须要由规划部门核定规划要点，颁发了建设 用地规划许可证（以下简称地规证）之后，才能领取土地使用权证。这 绝对应该是必须的程序。因为国土部门必须依据规划部门核定的土地功 能及土地使用强度，才能计算出土地出让金，才能在土地证上载明土地 用途及年限。
成本控制计划 工程进度计划 营销进度计划 招标采购计划 预售许可证、预测绘、规划、消防、人防、管线、坐标、质量等专项验收，竣工验收备案，交 楼等 财务核算组织管理、财务内控管理、核帐事务、税收筹划、筹资、融资、内外部财务工作协 调、银行按揭办理、收款、回款、与销售工作对接等 项目开发成本计划、成本控制、造价审核、合同审核、结算审核工程量清单和标底编制等 招标采购计划、招标文件汇编、投标单位资格预审、发标、收标、评标、定标、采购计划、供 货计划、询价体系、质量检验等 施工计划、市政管网匹配、三通一平、土方开挖、设计方案深化、会审会签图纸、工程质量和 技术支持、土建工程进度、材料定样、方案修正与更改、与监理方工作沟通、工程合同履行、 配套施工、安装施工、工地形象保障、售楼部及样板房施工、景观工程等 项目包装、营销推广、营销策略、价格策略、销售准备、销售、营销控制与调整、招商、清盘 策略、物业交付、营销工作移交、运营管理等
作为国有土地使用权出让合同的组成部分。未确定规划条件的地块，不 得出让国有土地使用权。
以出让方式取得国有土地使用权的建设项目，在签订国有土地使用 权出让合同后，建设单位应当持建设项目的批准、核准、备案文件和国 有土地使用权出让合同，向城市、县人民政府城乡规划主管部门领取建 设用地规划许可证。
城市、县人民政府城乡规划主管部门不得在建设用地规划许可证 中，擅自改变作为国有土地使用权出让合同组成部分的规划条件。
再说立项，这个东西纯粹是计划经济时代留下的产物，非常的烦。 立项主要考察的是项目的投资额及可行性。也不清楚在目前的市场里， 可行性这个标准，政府是从什么角度来衡量和管理的。反正现在各地由 于市场经济的深度不同，在这个事情的管理上也不同。有些地方基本上 不太管，有些地方就管得非常严。而且立项到底需要什么材料那也是谁 都说不清楚的事情。立项与其他程序的先后关系那更是异常随便的事 情。譬如最近国家的政策，要求先把环境评估搞了，再回头来立项。这 是基于加强环境保护促进可持续发展的考虑。但在很多地方，环评的一 项主要前提材料就是立项批文。立不了项根本做不了环评。不过上有政 策下有对策，事情都是办出来的。我自己如果操办这些事情，基本上都 是直接去这些部门，就让他们给我推荐可行性研究报告的编制公司，去 环保局，就让他们给我推荐环境评估报告的编制公司，然后让这些公司 负责把这些手续办出来。
预结算部 计划、预算、合约、计量
营销部 市场、公关、产品研发、设计对接、策划、定位、销售、推广、招商、经营
招投标部 招标、采购、询价、质检
办公室 后勤、文件、信息、行政
人力资源 招聘、考核、劳资、文化
说明：地产公司成立之初时，虽然每个部门的实际人员并不多，但7个
部门的建制最好是都有，因为一个地产开发公司在运作项目时前期办 证、资金计划、工程计划、营销计划、成本控制计划、采购招标计划这 6大计划是缺一不可的，而每一项计划都需要相对应的专业员工来完 成；还有就是，随着项目开发进度的展开，每一个计划部门都需要依据 工作量的增多增大，逐步的扩大部门成员数量。
报规报建 论证
方案对于项目实际情况的可行性论证 包括项目开发汇报、建设方案、设计方案 对项目提出纲领性定位 项目开发之初，在概念性方案出来的时候，依据项目有时条件对一些适合的大型团购客户进行 定向洽谈
出方案 出定位 团购洽谈
【第三阶段 项目中期】
项目中期阶段涵盖6个方面的内容：
手续申报审批计划 资金计划
【第一阶段 项目准备期】
1、 房地产开发公司建制
1、 房地产公司的建制
房地产公司目前的建制设计应该包括总经办、前期部、营销部、财 务部、工程部、预结算部、招标采购部，这7个部门。
xxxx房地产开发有限公司
前期部 办证、配套、资源、报规报建
财务部 资金、会计、成本、核算
工程部 设计、工程、技术、品质
总经办 管理、发展、协调、命令
2、项目立项、环境评估、房地产开发资质 这几乎是每一个项目要开始的时候必须要搞的东西。非常的社会主
义特色。不过这里也有些东西很有趣，与法律的关系也比较大，比如设 立项目公司。这里要注意一下，母公司拍到的土地，转到其全资设立的 项目公司名下，按我国法律，不属于交易。因此，房地产公司可以任意 设置项目子公司，在房子卖完后再把它在实体上消灭，只留下一个壳。 这种操作模式没什么法律风险可言，非常的经济实用，因此现在我国稍 微有点规模的房地产公司都这么干。
程度的负面影响，有的甚至导致项目运作失败。
【第二阶段 项目前期】
项目前期阶段分为5个方面的内容：
修建性详细规划审查、管线综合审查、排水许可证、单体审查、建筑规划许可证、消防人防专 项审查、节能审查、施工图审查、余泥排放许可、噪音排放许可、夜间连续施工许可、质量和 安全监督、施工招投标报建、监理报建、施工许可证、放坐标等
【第四阶段 项目后期】
项目后期阶段包括5个方面的汇总工作内容：
财务总结 预结算汇总 工程验收交付
营销交接 招标采购总结 财务核算组织调整、财务内控管理总结、核帐对账、税收总结、筹资融资总结、项目资金计划 总结、建档存档等 项目开发成本控制总结报告、成本控制汇编、造价审核汇编、合同汇编、结算审核工程量清单 和标底编制、建档存档等 招标采购计划总结、招标文件汇总、采购工作总结、供货工作总结、询价体系资料库建档、质 量检验记录汇编等 工程验收、工程交付、尾期施工、物业维护移交、工程建设总结报告、资料管理、建档存档等 清盘策略调整执行与工作延伸、交房、物业交付、运营管理策略与制度、尾期、商业开业、项 目营销总结、客服汇总、建档存档等
2、 房地产公司的团队
公司成立之初的团队几乎都是“老地产人”，当然也是公司未来的核心 团队，在这里需要重点注意的是3个岗位的负责人------财务总监、总工 程师和营销总监，这3个岗位除了各自的专业程度、经验、人品外，更
需要足够的责任心和忠诚度，因为这3个岗位是房地产项目开发的核心 岗位。
二、项目前期手续申报
三、项目开发市场调查与机会点分析
应该说项目开发前的市场调查和分析是至关重要的，调查分析的结 果将直接影响到决策者对项目开发方向的把握、项目整体的投入与收益 关系、以及项目日后的销售和运作难易度等。但是形式的状况是没有多 少项目（特别是商业项目）在前期市场调查分析上做得相对详尽到位， 这就造成了决策失误或不到位，当然也就给项目的开发运作造成了不同
但是一个地产项目的开发，实际上也可以说是一个资本运作的过 程，是一个先谋而后动的计划执行过程，也就是说，任何房地产项目
的开发最核心的地方一是资金运作（投入与收益）的可控性和预见性， 二是开发过程中对 “6大计划”的把控和调整，当然也涉及到了项目前期 决策定位工作的缜密到位。
每一个房地产项目都有各自不同的特点，所以并没有可以复制的开 发流程，经验和能力自然就成为了主要的决策依据，但除了经验和能力 这些必需的基础外，我个人认为：项目开发成功的要旨还取决于操盘的 决策层在把握好项目和区域市场的特点同时，如何运用他的经验和能 力，最终做到让市场说话！因为很简单的一个道理-------房地产项目的 开发最终是要让市场来消化的！这才是成功的开发。 汇报完毕！谢谢！
叶占红 2010年6月12日
Leabharlann Baidu
要知道，我国正式搞土地出让也只不过是从1990年开始的，而以公 开交易的形式搞土地出让，甚至都只是从1997年才正式开始。我国在这 个问题上缺乏经验，国际上也没有什么可供借鉴的模式。因为我国的房 地产管理体系那绝对是全世界独有的。城市规划这个概念一直到现在都 还没深入人心，更何况过去的那些年里。
不过这种土地交易模式现在已经只是历史了。新城乡规划法第三十 八条：在城市、镇规划区内以出让方式提供国有土地使用权的，在国有 土地使用权出让前，城市、县人民政府城乡规划主管部门应当依据控制 性详细规划，提出出让地块的位置、使用性质、开发强度等规划条件，
这一个环节是房地产项目开发必要的第一个手续审批环节，只有办理 完了这些，项目的开发才可以进入到下一个程序去。
1、土地证、建设用地规划许可证、规划要点批复
土地证和建设用地规划许可证这两个证及规划要点批复，是进行房 地产项目开发的前提。两证一要点的申办及领取的先后顺序，非常的有 学问。有经验的人，一看这几样东西的发出时间，基本上就可以判断出 地块背后的故事。这三样东西涉及到国土部门和规划部门旷日持久的利 益平衡。目前我国法律也没有很好的规范这个问题。
【备注陈述】
一个房地产从立项到大量繁琐的前期报规报建、方案确认、设计出 图、证照审批，再到大量的资金投入计划、成本控制、施工建设、质量 控制，以及营销蓄水、定价、推广、销售、招商等工作，这是一个工作 量巨大且又事无巨细的过程，不可能具体而全面的向您做汇报，在这里 我只是把一些纲要性的框架做了简单的阐述，望谅！
简单的说一下，土地证由国土部门颁发，是土地权属证明，载明了 土地用途及使用期限（只是载明）；建设用地规划许可证由规划部门颁 发，是核定土地用途及用地界线的法律依据；规划要点批复由规划部门 颁发，是确定土地使用强度指标的法律依据，如容积率、建筑密度、停 车位配置要求，这些指标都在这个批复里体现出来。
一般来说，一块地，必须要由规划部门核定规划要点，颁发了建设 用地规划许可证（以下简称地规证）之后，才能领取土地使用权证。这 绝对应该是必须的程序。因为国土部门必须依据规划部门核定的土地功 能及土地使用强度，才能计算出土地出让金，才能在土地证上载明土地 用途及年限。
成本控制计划 工程进度计划 营销进度计划 招标采购计划 预售许可证、预测绘、规划、消防、人防、管线、坐标、质量等专项验收，竣工验收备案，交 楼等 财务核算组织管理、财务内控管理、核帐事务、税收筹划、筹资、融资、内外部财务工作协 调、银行按揭办理、收款、回款、与销售工作对接等 项目开发成本计划、成本控制、造价审核、合同审核、结算审核工程量清单和标底编制等 招标采购计划、招标文件汇编、投标单位资格预审、发标、收标、评标、定标、采购计划、供 货计划、询价体系、质量检验等 施工计划、市政管网匹配、三通一平、土方开挖、设计方案深化、会审会签图纸、工程质量和 技术支持、土建工程进度、材料定样、方案修正与更改、与监理方工作沟通、工程合同履行、 配套施工、安装施工、工地形象保障、售楼部及样板房施工、景观工程等 项目包装、营销推广、营销策略、价格策略、销售准备、销售、营销控制与调整、招商、清盘 策略、物业交付、营销工作移交、运营管理等
作为国有土地使用权出让合同的组成部分。未确定规划条件的地块，不 得出让国有土地使用权。
以出让方式取得国有土地使用权的建设项目，在签订国有土地使用 权出让合同后，建设单位应当持建设项目的批准、核准、备案文件和国 有土地使用权出让合同，向城市、县人民政府城乡规划主管部门领取建 设用地规划许可证。
城市、县人民政府城乡规划主管部门不得在建设用地规划许可证 中，擅自改变作为国有土地使用权出让合同组成部分的规划条件。
再说立项，这个东西纯粹是计划经济时代留下的产物，非常的烦。 立项主要考察的是项目的投资额及可行性。也不清楚在目前的市场里， 可行性这个标准，政府是从什么角度来衡量和管理的。反正现在各地由 于市场经济的深度不同，在这个事情的管理上也不同。有些地方基本上 不太管，有些地方就管得非常严。而且立项到底需要什么材料那也是谁 都说不清楚的事情。立项与其他程序的先后关系那更是异常随便的事 情。譬如最近国家的政策，要求先把环境评估搞了，再回头来立项。这 是基于加强环境保护促进可持续发展的考虑。但在很多地方，环评的一 项主要前提材料就是立项批文。立不了项根本做不了环评。不过上有政 策下有对策，事情都是办出来的。我自己如果操办这些事情，基本上都 是直接去这些部门，就让他们给我推荐可行性研究报告的编制公司，去 环保局，就让他们给我推荐环境评估报告的编制公司，然后让这些公司 负责把这些手续办出来。
预结算部 计划、预算、合约、计量
营销部 市场、公关、产品研发、设计对接、策划、定位、销售、推广、招商、经营
招投标部 招标、采购、询价、质检
办公室 后勤、文件、信息、行政
人力资源 招聘、考核、劳资、文化
说明：地产公司成立之初时，虽然每个部门的实际人员并不多，但7个
部门的建制最好是都有，因为一个地产开发公司在运作项目时前期办 证、资金计划、工程计划、营销计划、成本控制计划、采购招标计划这 6大计划是缺一不可的，而每一项计划都需要相对应的专业员工来完 成；还有就是，随着项目开发进度的展开，每一个计划部门都需要依据 工作量的增多增大，逐步的扩大部门成员数量。
报规报建 论证
方案对于项目实际情况的可行性论证 包括项目开发汇报、建设方案、设计方案 对项目提出纲领性定位 项目开发之初，在概念性方案出来的时候，依据项目有时条件对一些适合的大型团购客户进行 定向洽谈
出方案 出定位 团购洽谈
【第三阶段 项目中期】
项目中期阶段涵盖6个方面的内容：
手续申报审批计划 资金计划
【第一阶段 项目准备期】
1、 房地产开发公司建制
1、 房地产公司的建制
房地产公司目前的建制设计应该包括总经办、前期部、营销部、财 务部、工程部、预结算部、招标采购部，这7个部门。
xxxx房地产开发有限公司
前期部 办证、配套、资源、报规报建
财务部 资金、会计、成本、核算
工程部 设计、工程、技术、品质
总经办 管理、发展、协调、命令
2、项目立项、环境评估、房地产开发资质 这几乎是每一个项目要开始的时候必须要搞的东西。非常的社会主
义特色。不过这里也有些东西很有趣，与法律的关系也比较大，比如设 立项目公司。这里要注意一下，母公司拍到的土地，转到其全资设立的 项目公司名下，按我国法律，不属于交易。因此，房地产公司可以任意 设置项目子公司，在房子卖完后再把它在实体上消灭，只留下一个壳。 这种操作模式没什么法律风险可言，非常的经济实用，因此现在我国稍 微有点规模的房地产公司都这么干。
程度的负面影响，有的甚至导致项目运作失败。
【第二阶段 项目前期】
项目前期阶段分为5个方面的内容：
修建性详细规划审查、管线综合审查、排水许可证、单体审查、建筑规划许可证、消防人防专 项审查、节能审查、施工图审查、余泥排放许可、噪音排放许可、夜间连续施工许可、质量和 安全监督、施工招投标报建、监理报建、施工许可证、放坐标等
【第四阶段 项目后期】
项目后期阶段包括5个方面的汇总工作内容：
财务总结 预结算汇总 工程验收交付
营销交接 招标采购总结 财务核算组织调整、财务内控管理总结、核帐对账、税收总结、筹资融资总结、项目资金计划 总结、建档存档等 项目开发成本控制总结报告、成本控制汇编、造价审核汇编、合同汇编、结算审核工程量清单 和标底编制、建档存档等 招标采购计划总结、招标文件汇总、采购工作总结、供货工作总结、询价体系资料库建档、质 量检验记录汇编等 工程验收、工程交付、尾期施工、物业维护移交、工程建设总结报告、资料管理、建档存档等 清盘策略调整执行与工作延伸、交房、物业交付、运营管理策略与制度、尾期、商业开业、项 目营销总结、客服汇总、建档存档等
2、 房地产公司的团队
公司成立之初的团队几乎都是“老地产人”，当然也是公司未来的核心 团队，在这里需要重点注意的是3个岗位的负责人------财务总监、总工 程师和营销总监，这3个岗位除了各自的专业程度、经验、人品外，更
需要足够的责任心和忠诚度，因为这3个岗位是房地产项目开发的核心 岗位。
二、项目前期手续申报
三、项目开发市场调查与机会点分析
应该说项目开发前的市场调查和分析是至关重要的，调查分析的结 果将直接影响到决策者对项目开发方向的把握、项目整体的投入与收益 关系、以及项目日后的销售和运作难易度等。但是形式的状况是没有多 少项目（特别是商业项目）在前期市场调查分析上做得相对详尽到位， 这就造成了决策失误或不到位，当然也就给项目的开发运作造成了不同
但是一个地产项目的开发，实际上也可以说是一个资本运作的过 程，是一个先谋而后动的计划执行过程，也就是说，任何房地产项目
的开发最核心的地方一是资金运作（投入与收益）的可控性和预见性， 二是开发过程中对 “6大计划”的把控和调整，当然也涉及到了项目前期 决策定位工作的缜密到位。
每一个房地产项目都有各自不同的特点，所以并没有可以复制的开 发流程，经验和能力自然就成为了主要的决策依据，但除了经验和能力 这些必需的基础外，我个人认为：项目开发成功的要旨还取决于操盘的 决策层在把握好项目和区域市场的特点同时，如何运用他的经验和能 力，最终做到让市场说话！因为很简单的一个道理-------房地产项目的 开发最终是要让市场来消化的！这才是成功的开发。 汇报完毕！谢谢！