人力资源3P管理理论与实践
美世人力资源3P管理模式(2024)
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源三支柱理论，也被称为人力资源管理的三大要素理论，是现代企业管理中的一个重要理论框架。
该理论提出了三个核心要素，即人力资源策略、人力资源组织和人力资源技术的统一管理，旨在实现人力资源的高效配置和利用，进而提升企业的竞争力。
人力资源策略是企业人力资源管理的核心要素之一。
它指的是公司在实现其目标和愿景的过程中，制定并实施合理的人力资源战略和政策，以满足组织发展的需要。
人力资源策略应该与企业的业务战略密切结合，确保人力资源管理的目标与企业的战略一致。
人力资源组织是指为实施人力资源策略而设立的组织体系和结构。
它包括人力资源部门及其职能、人力资源管理制度和流程等。
人力资源组织的建立和完善可以帮助企业合理调配和使用人力资源，提高企业的人才管理能力。
人力资源技术是指基于信息化技术的人力资源管理方法和工具。
它包括人力资源信息系统、人力资源决策支持系统等。
人力资源技术的运用可以提高人力资源管理的效率和准确性，降低人力资源管理的成本。
在实践中，企业应根据自身的需求和特点，合理运用人力资源三支柱理论。
企业应将人力资源策略与企业战略紧密结合，确保人力资源管理与企业目标保持一致。
企业需要建立完善的人力资源组织体系，明确各部门和岗位的职责和权限，提高人力资源管理的专业化水平。
企业应积极引入信息化技术，建立和完善人力资源管理信息系统，实现人力资源管理的科学化和精细化。
企业还应关注以下几个方面。
企业应注重人力资源的培养和开发，提高员工的素质和能力，以适应企业发展的需要。
企业需要建立公平公正的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
企业应加强人力资源管理的监督和评估，及时发现和解决问题，提升管理的科学性和有效性。
企业人力资源三支柱理论是企业管理中的一个重要理论框架，可以帮助企业合理配置和利用人力资源，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
企业在管理实践中应根据自身需求合理运用这个理论，并结合具体情况进行灵活调整和改进。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源管理是企业管理的重要组成部分，在实际运作中，人力资源管理面临着许多挑战，如人才流失、员工满意度不高等问题。
在这种情况下，为了提高人力资源管理水平，需要引入新的理论和实践。
此时，企业人力资源三支柱理论应运而生。
企业人力资源三支柱理论是指企业人力资源管理的三个重要组成部分，分别是：人力资源规划、人力资源培训与发展、绩效管理与激励。
人力资源规划是指企业在制定人力资源战略时，根据企业的战略目标和发展需求，通过对人力资源种类、数量、质量等因素的分析，制定出能够满足企业未来发展需要的人力资源策略和计划。
这一支柱的目的是要保证企业在未来的发展过程中，能够拥有足够的、优质的人力资源。
人力资源培训与发展是指企业为员工提供相应的培训和发展机会，让员工不断提高自己的能力和素质，从而为企业的发展提供坚实的人力保障。
这一支柱的主要目的是要提高员工的综合素质和能力，以适应企业发展的需求。
绩效管理与激励是指企业通过设立合理的绩效考核和激励机制，以引导员工达成企业的目标和持续提高工作绩效，同时激励员工积极进取，创造更多的价值。
这一支柱的目的是要不断激发员工的工作热情，提高员工的生产效率和质量水平。
实践中，企业需要将以上三个方面有机地结合起来，形成一整套系统的人力资源管理方案，并不断优化和完善。
在实践中，企业应该遵循以下原则：1、全面性原则：注重整体规划和整体推进，建立全员参与的人力资源管理体系，确保所有的员工都能够受到合理的关注和管理。
2、适应性原则：根据企业的实际情况，制定灵活性、可持续性和可调整性强的人力资源管理方案，以适应不同阶段的发展需求。
3、科学性原则：采用定量和定性的分析工具，科学地评估员工的工作表现和潜力，为人力资源管理提供有力的支撑。
通过实施企业人力资源三支柱理论，企业可以从战略层面出发，根据企业的发展需求和目标，有针对性地规划和管理人力资源，提高员工的综合素质和能力，从而为企业的持续发展提供坚实的基础。
美世的3P人力资源
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
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美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源三支柱理论，是指企业人力资源管理领域中，由组织结构、工作流程和员工能力组成的三个重要要素。
这一理论的研究和管理实践，对于企业的人力资源管理具有重要的指导和应用价值。
在企业人力资源管理中，组织结构是指企业不同层级的组织关系和权责分配。
研究和管理实践表明，恰当的组织结构能够使企业具有更好的工作效率和组织协作能力。
而在人力资源管理中，需要根据企业的特点和要求，设计合理的组织结构，并进行相应的管理和调整。
对于大型跨国公司而言，可以采用分工明确的矩阵式组织结构，以便更好地协调和管理各个部门和地区的工作。
而对于中小型企业而言，可以采用扁平化组织结构，以提高沟通效率和决策灵活性。
工作流程则是指企业内部各个工作环节的专业性和流程性安排。
在现代企业中，工作流程的优化和管理是提高企业绩效和竞争力的重要手段。
研究和管理实践表明，合理的工作流程安排能够提高工作效率、减少错误和避免重复劳动。
在人力资源管理中，需要通过不断的优化和改进，使各个工作环节之间的衔接更加紧密和协调。
可以通过建立绩效评估机制，加强对员工的培训和激励，以提高员工的工作能力和积极性，从而进一步提高工作流程的效率和质量。
员工能力是指企业员工所具备的知识、技能和经验等方面的能力。
研究和管理实践表明，优秀的员工能力是企业发展的关键要素，对于企业的竞争力和创新能力有着重要的影响。
在人力资源管理中，需要注重员工能力的培养和提升，以适应企业的变化和发展需求。
可以通过培训、招聘和激励等手段，吸引和留住具有核心竞争力的人才，同时提高员工的综合素质和专业能力。
3p法则的实操运用
3P法则的实操运用3P法则，即职位评价系统（Position Evaluation）、绩效评价系统（Performance Appraisal）和薪酬管理系统（Pay Administration），是一套用于人力资源管理的综合框架。
以下是这三个系统的具体实操运用方法：1. 职位评价系统（Position Evaluation）：- 分析工作：对公司内各个职位进行详细分析，包括职责、技能要求、工作环境和任职条件等。
- 制定评价标准：建立一套评价体系，如点值法或等级法，为不同的工作职责和要求设定相应的分值或等级。
- 职位分类：根据评价结果，将职位按照价值和重要性进行分类，形成职位结构和层级。
- 持续更新：定期对职位评价体系进行审查和更新，以适应组织结构变化和市场环境的变化。
2. 绩效评价系统（Performance Appraisal）：- 设定目标：与员工一起设定清晰、可衡量的工作目标和期望成果。
- 绩效跟踪：定期检查员工的工作进度和成果，提供及时反馈。
- 评价标准：制定客观的评价标准和指标，如销售额、项目完成度、团队合作能力等。
- 绩效面谈：进行正式的绩效面谈，讨论员工的表现、成就和改进空间。
- 发展计划：根据评价结果，为员工制定个人发展计划和职业生涯规划。
3. 薪酬管理系统（Pay Administration）：- 薪酬结构设计：根据职位评价结果和市场调研数据，设计具有竞争力的薪酬结构。
- 工资决定：结合员工的绩效评价结果，决定其基本工资、奖金、提成等薪酬组成部分。
- 福利政策：设计并实施福利政策，如健康保险、退休金计划、带薪休假等，以提高员工满意度和忠诚度。
- 法律遵从：确保薪酬政策符合当地的劳动法法规，避免法律风险。
- 透明沟通：向员工清晰地传达薪酬政策和决策过程，建立信任和公平感。
通过上述实操方法，企业可以建立一个系统化、规范化的人力资源管理体系，从而有效地激励员工、提升绩效并实现组织目标。
现代3P人力资源管理模式的内涵及操作
现代人力资源经管操作--3p模式一、人力资源经管概述（一）人力资源经管概念及重要性21世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。
在当代，人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。
知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。
人们主要是通过人力资源、智力资源和人才资源开发，来开发自然资源以创造新的社会财富。
中国企业沿袭祖先，或许并不缺少经管思想，尤其是并不缺少“经管人”的科学思想。
但却十分缺乏如何将这些经管思想转化为规范化、操作化的经管制度、技术方案、技术的理性探索和遵循。
一个初创的小规模的企业，仅有“混沌”的经管思想或许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，没有理性化、规范化的经管是难有生命力的。
在当今时代，人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素，知识是提高劳动生产率。
人力资源问题的提出。
研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源，象利用其他资源一样利用劳动力。
在现代社会中，对劳动力的利用必须通过一定的组织和经管来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，而且要探讨劳动力的工作方式。
人力资源就是这样提出来的。
所以只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从根本上健全、完善其他人力资源经管制度和技术，另外。
随着企业经管理论，技术越来越好，越以个体的“人”和特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给员工企业命运，我国企业人力资源现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源经管制度的借鉴，职务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配技术方案设计及经管等方面系统全面的研究3P模式提出的主要理由。
（二）目前我国企业人力资源经管主要模式在任何一个企业组织中，认识人和经管都是相相成的。
人力资源的3P管理模式
人力资源的3P管理模式所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration system）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
职位评价系统的建立一般有三个过程：1.工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
人力资源管理3p核心
人力资源管理3P核心人力资源管理的3p是指：1、岗位（position）分析；2、绩效（performance）考评；3、薪酬（pay）管理。
3p构成了人力资源管理的核心，一般而言，一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。
3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。
岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础；绩效考评是3p 中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。
工作说明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位说明书可以用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，不过一般来说，使用表格比较清楚易读。
在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。
第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。
是薪酬管理的主要依据。
实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。
因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。
例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。
绩效考评是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。
一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。
考试大整，另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。
考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。
所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践【摘要】企业人力资源三支柱理论是企业管理领域的重要理论之一，通过对人力资源的“供给、使用和开发”三个方面进行整合和优化，实现组织的可持续发展。
本文从引言、正文和结论三个部分展开，旨在对该理论进行深入研究和管理实践。
在将介绍研究背景、研究意义和研究目的；在将概述企业人力资源三支柱理论、探讨其研究现状以及分析相关管理实践案例，并探讨该理论对企业发展的影响和发展趋势；最后在将总结该理论的重要性，提出实践启示，并展望未来的研究方向。
通过对企业人力资源三支柱理论的系统研究和深入探讨，可以更好地指导企业人力资源管理实践，促进企业的可持续发展。
【关键词】企业人力资源，三支柱理论，研究，管理实践，发展影响，发展趋势，重要性，实践启示，未来研究方向。
1. 引言1.1 研究背景企业人力资源管理是企业发展中的重要组成部分，而人力资源三支柱理论作为人力资源管理领域的重要理论之一，对于企业的人力资源战略制定和实施具有重要意义。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战，如人才流失、员工绩效低下等问题，这就需要企业加强对人力资源的管理，提升员工的绩效和工作满意度。
研究企业人力资源三支柱理论及其管理实践对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
目前，关于企业人力资源三支柱理论的研究还比较有限，尤其是在实践案例分析和对企业发展影响的研究方面仍存在欠缺。
深入研究企业人力资源三支柱理论及其管理实践，探讨其对企业发展的影响和未来发展趋势，对于完善人力资源管理理论体系，提高企业管理水平，促进企业可持续发展具有重要意义。
1.2 研究意义企业人力资源三支柱理论作为企业管理和发展的重要理论之一，对于提升企业竞争力、促进员工发展、实现组织目标具有重要的意义。
企业人力资源三支柱理论能够帮助企业更好地理解和运用人力资源，实现人力资源与企业战略的有效对接。
该理论有助于引导企业建立科学合理的人才激励机制，激发员工的潜能和创造力，提高员工的工作积极性和满意度。
人力资源管理理论与实践分析
人力资源管理理论与实践分析人力资源管理是指对企业中所有员工进行有效管理、激励和引导，以促进企业的发展和员工的个人成长。
无论企业规模大小，人力资源管理都是一个必要的环节。
本文将对人力资源管理理论与实践进行分析，探索人力资源管理中的关键问题和有效解决方法。
一、人力资源管理理论1. 招聘与录用招聘是人力资源管理中非常重要的一环，对于创新型企业而言，这一环节更是至关重要。
企业如何吸引并留住优秀的人才，一直是人力资源管理的难点。
人力资源管理中的一种方法是“能力主导”，即不仅关注员工的学历背景，更关注其具备的技能和经验，从而构建一个多元化、具有竞争力的团队。
2. 培训与发展培训与发展是人力资源管理中的一项基本任务。
企业必须为员工提供必要的培训和发展机会，以保持员工的竞争力。
同时，企业也可以通过培训和发展来激发员工的创新潜力，从而提高企业的绩效。
3. 绩效评估体系绩效评估是人力资源管理中的重要环节之一。
企业需要制定切实可行的绩效评估标准，建立科学的绩效评估体系，以从员工和企业的角度出发，全面评估员工表现和业绩，为企业提供决策支持和员工激励。
4. 员工福利和激励政策员工福利和激励政策对于员工的满意度和忠诚度起到至关重要的作用。
企业需要制定具有吸引力的薪酬福利体系和激励机制，以保持员工对企业的忠诚度和满意度。
5. 离职管理形成科学和完善的离职管理，对于维护企业的稳定和员工的生存空间都很重要。
当员工逐渐不适应企业文化或者自己的职业规划有新的变化，离职成为必需时，企业应当制定合理的补偿规定和设计恰当的离职交接程序，保证离职的顺利进行。
二、人力资源管理实践1. 以人为本以人为本是人力资源管理实践的一大特点。
企业需要关注员工的全面发展，关注员工的福利和健康等方面，以提高员工对企业的忠诚度和满意度。
2. 多元化人力资源管理实践需要充分考虑员工的差异性和多元化，建立一种员工多元化的管理模式，以满足员工个性化的需求。
3. 内部管理人力资源管理需要更多的内部管理，即移动互联网，构建一个便捷有效的内部系统，从而实现企业人力资产的全面管理。
我国中小型企业3P人力资源管理模式探讨
我国中小型企业３Ｐ人力资源管理模式探讨1. 引言人力资源管理是企业管理中不可忽视的一个重要方面。
随着社会经济的发展，中小型企业在我国的经济发展中占据了重要地位，因此，探讨中小型企业人力资源管理模式变得尤为重要。
本文将重点探讨我国中小型企业采用3P（Person, Process, Platform）人力资源管理模式的可行性和优势。
2. 3P人力资源管理模式概述3P人力资源管理模式是指将人力资源管理分为人员、流程和平台三个方面进行管理的模式。
其中，人员指的是人力资源管理的具体操作人员；流程指的是人力资源管理的具体工作流程；平台则指的是人力资源管理的信息化平台。
采用3P人力资源管理模式，中小型企业可以更加高效地进行人力资源管理，提高企业的竞争力。
3. 3P人力资源管理模式在中小型企业的优势3.1 优化人员配置中小型企业的人力资源管理常常因为人员调度不当，而导致效率低下和资源浪费。
采用3P人力资源管理模式，可以根据企业的实际情况，优化人员配置，确保每个岗位都有专人负责，提高工作效率和质量。
3.2 简化工作流程中小型企业的人力资源管理通常面临着繁琐的流程和重复的工作。
采用3P人力资源管理模式，可以对工作流程进行简化和优化，减少重复性工作，提高工作效率。
3.3 提高信息化水平中小型企业的人力资源管理往往存在信息不畅通的问题。
采用3P人力资源管理模式，可以建立信息化平台，实现人事信息的集中管理和共享，提高信息的准确性和时效性。
3.4 促进员工发展中小型企业的人力资源管理往往缺乏完善的培训和发展机制。
采用3P人力资源管理模式，可以通过建立培训平台和晋升机制，为员工提供更多的发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
4. 3P人力资源管理模式在中小型企业的挑战任何管理模式都不是完美的，在采用3P人力资源管理模式时，中小型企业也会面临一些挑战。
4.1 技术支持采用3P人力资源管理模式需要建立和维护信息化平台，这对中小型企业来说可能需要投入大量的技术支持和资源。
现代人力资源管理的3p模式(28页)
现代人力资源管理操作3p模式一、人力资源管理概述（一）人力资源管理概念及重要性21世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。
在当代，人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。
知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。
人们主要是通过人力资源、智力资源和人才资源开发，来开发自然资源以创造新的社会财富。
中国企业沿袭祖先，或许并不缺少管理思想，尤其是并不缺少“管理人”的科学思想。
但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案、技术的理性探索和遵循。
一个初创的小规模的企业，仅有“混沌”的管理思想或许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。
在当今时代，人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素，知识是提高劳动生产率。
人力资源问题的提出。
研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源，象利用其他资源一样利用劳动力。
在现代社会中，对劳动力的利用必须通过一定的组织和管理来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，而且要探讨劳动力的工作方式。
人力资源就是这样提出来的。
所以只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从根本上健全、完善其他人力资源管理制度和技术，另外。
随着企业管理理论，技术越来越好，越以个体的“人”和特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给员工企业命运，我国企业人力资源现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴，职务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配方案设计及管理等方面系统全面的研究3P模式提出的主要理由。
（二）目前我国企业人力资源管理主要模式在任何一个企业组织中，认识人和管理都是相相成的。
浅析“3P”模型在人力资源管理中的作用及运用
浅析“3Ｐ”模型在人力资源管理中的作用及运用网络时代的到来使存储技术发生了巨大变化,NAS（网络附加存储）、SAN（存储区域网络）成为存储领域近年来十分引人注目的技术。
它一方面能为网络上的应用系统提供丰富、快速、简便的存储资源；另一方面又能共享存储资源并对其实施集中管理，逐渐成为当前主流的网络存储管理和应用模式。
标签：传统；网络；存储；服务器；优势；分析人力资源管理有着复杂的职能，当代人力资源管理尤其注重战略导向，但这一切工作中，岗位（POSITION）管理、绩效（PERFORMANCE）管理和薪酬（PAY）管理这“3P”是实施科学人力资源管理的基础，是人力资源管理的核心。
1 “3P”——人力资源管理的核心在工商管理领域，一直流传着“马特莱”法则，又叫“2、8”法则，其意思是说，有许多现象都近似的表明80%的价值来自20%的要素。
这20%的要素，由于它影响了80%的成就，因此就是关键要素。
控制了这20%的要素，也就控制了80%的成就。
对于一个组织来讲，那些管理要素属于这20%呢？大量的商业实践表明，管理的关键要素来自三个方面：（1）权利和责任的分配体系（可以通过岗位管理来明确）；（2）报酬和奖励体系（即薪酬管理）；（3）业绩评估体系（包括个人和部门的业绩，可通过绩效管理来实现）。
上述的三个关键要素构成组织架构的基本分析框架，自从BSZ(Brickley,Smith和Zimmerman)在其著作中提出来以后，已经在工商管理领域特别是组织架构分析中得到广泛的应用。
BSZ的组织框架理论语近年来正流行的人力资源管理的3P-O有异曲同工之妙，所谓3P-O，岗位（POSITION）、绩效（PERFORMANCE）和薪酬（PAY），这3个P应当服务于一个组织目标（Objective）。
两个模型都告诉我们，人力资源管理活动虽然纷繁复杂，但其中最需要考虑的关键工作只有3项，那就是围绕组织目标：①设计和规范工作职位；②建立合理的报酬系统；③进行合理的业绩评估。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源三支柱理论是指企业人力资源管理的三个基本方面，包括人力资源计划、人力资源招聘与选拔以及人力资源培训与开发。
这三个方面相互联系、互为支撑，共同构成了企业人力资源管理的核心要素。
下面将分别对这三个方面进行研究及管理实践。
人力资源计划是企业根据战略目标和业务发展需要，对人力资源的需求情况进行科学预测和规划，以支持企业实现长期竞争优势。
其核心是合理确定组织人力资源数量和结构，同时也包括人力资源流动性、灵活性和稳定性的管理。
研究表明，在人力资源计划中，企业应充分考虑内外部环境的变化和发展趋势，不断进行人力资源需求的调整和优化。
在管理实践中，企业可以通过人力资源规划、组织设计和职位定位等方式，有效确定组织的人力资源需求，提升组织的人力资源配置效率。
人力资源招聘与选拔是指企业对合适的人才进行吸引、筛选和录用的过程。
其目标是为企业提供具备适应能力和发展潜力的人力资源，以支持企业的业务需求和战略目标的实现。
研究表明，在人力资源招聘与选拔中，企业应根据组织的战略目标和文化价值观，制定招聘的目标和策略，同时也需要充分地考虑候选人的能力、素质和适应度。
在管理实践中，企业可以通过创新的招聘渠道、严格的选拔流程和有效的胜任力评估，提高组织招聘过程的质量和效率。
人力资源培训与开发是指企业通过培训和开发活动，提升员工的能力和素质，支持其在组织中的发展和成功。
其目标是建立有竞争力的组织技能和知识体系，提升组织的创新能力和竞争力。
研究表明，在人力资源培训与开发中，企业应根据员工的岗位需求和个人发展需求，制定个性化的培训和发展计划，同时也需要重视培训成果的评估和应用。
在管理实践中，企业可以通过内部和外部培训资源的整合，提供多样化和灵活性的培训模式，激发员工学习的积极性和主动性。
企业人力资源三支柱理论的研究和管理实践，对于企业的可持续发展和竞争优势的建立具有重要意义。
通过科学的人力资源计划、有效的人力资源招聘与选拔以及持续的人力资源培训与开发，企业可以充分发挥人力资源的战略价值，实现组织和员工的共同成长和成功。
人力资源3P管理模型
Added Value
Human
Manpower Planning 用人计划 Recruitment / Promotion招聘、提拔 Training / Development培训，开发 Succession Planning接班人计划 Personnel cost人工成本 Added value per capita人均增值 Motivation激励
5
宏观管理
经营策略
Business Strategy
经营业绩 Performance
附加价值
Added Value
金融资源 Financial Resources
技术资源 Technical Resources
人力资源 Human Resources
6
企业资源
长期Long Term
人力 Human Resources
3
3-P 概念(2)
Pay for付酬为的是： •Position based on position evaluation •在岗位评估基础上的岗位 •Performance based on performance evaluation •在业绩评估基础上的业绩 •Person based on person evaluation •在个人评估基础上的个人
持续Continuity
中期Medium Term
技术Technical Resources
生产率Productivity
短期 Short Term
资金Financial Resources
产出Yield
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人力资源管理
Performance
Business Strategy
3P模型：构建高效人力资源管理的关键
3P模型：构建高效人力资源管理的关键
在激烈的市场竞争中，企业的持续领先离不开卓越的人力资源管理。
作为一位深谙此道的资深文档编制专家，我清楚认识到，将人力
资源管理精炼为“3P”模型对于推动企业高效运作至关重要。
人是企业发展的核心。
因此，挑选、培育、运用及保留人才构成
了人力资源管理的四个支柱。
人才挑选需基于企业长远目标，选拔那
些具备所需能力和品质的员工。
培育员工意味着企业需提供持续的学
习机会，以增强员工的专业技能和整体素养。
运用人才时，企业应充
分挖掘员工潜力，合理分配资源与任务。
至于保留人才，企业需营造
一个激励人心的工作环境，并提供有竞争力的福利，以留住有价值的
员工。
绩效管理同样在评估人力资源管理成效中占据着举足轻重的地位。
企业必须建立一个精确的绩效评估体系，明确绩效目标、量化指标和
公正的评价标准，确保员工的努力与企业的目标保持一致。
重视员工
绩效反馈和提升也是激发员工工作热情、促进创新能力的关键。
企业应当致力于人力资源的整合与创新。
整合是指企业优化人力
资源配置，实现各类人才的协同合作，从而发挥团队的最大潜力。
创
新则要求企业在人力资源管理上不断探索新思路、新技术，以应对市
场的日新月异。
3P模型为企业的HR管理提供了一个全面的框架，它不仅为员工提供了成长与发展的舞台，更为企业的持续繁荣提供了坚实的人力基础。
我坚信，3P模型将助力我国企业在未来的商战中赢得更加卓越的成就。
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一、部门设置
2、部门设置案例：系统集成公司7月份以前的部门设置
总经理
综合商务部
直销部
销售支持部
产品研发部
地市支撑中心
负责协调和综合 处理公司行政事 务、人力资源、 财务管理、法律 事务、党群工会 、企业文化建设 、设备采购等
负责渠道拓展和 支持，维护客户 关系，引导挖掘 客户需求，完成 公司销售目标。
客户要求：快速、正确、质优、价廉、方便
无论是体制改革、还是机制创新，人力资源是绕不过去的一大关
郭士纳上任之初所做的几件事情当中，有三 件涉及到人的问题： 打造管理团队 机构再造 薪酬体制改革
要做好人力资源管理，首先要抓住一根主线
价值链理论
价值创造
激励：动力机制 文化：牵引机制
价值评价
第一部分 岗位管理
岗位管理的前提是岗位设置，岗位设置的前提是组织设计
组织设计和岗位设置的关系：
岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础
组
组织策略
织
设 计
管控模式
总部职责
分公司职责
部门设置
部门职能
汇报关系
总公司
分公司
分公司
营销 研发 采购 …… ……
岗
位
岗位设置
岗位职责
设
置
业务员 售后服务员 销售文员
一、部门设置
2、部门设置案例：系统集成公司调整后的部门设置
总经理
综合管理部
综合商务部 更名为综合 管理部，将 商务渠道建 设、管理职 能划出
商务渠道部
主要负责商 务渠道的部 产品拓展部 地市支撑中心
原直销部更 名为营销中 心
将原销售支持 部项目管理职 能及原直销部 售前、售中支 持职能划入， 实现对项目售 前、售中、售 后的统一管理
名称应会合“限定词+名词”格式）
2、用助理、主办、主管、高级主
管区分岗位层级，容易让人产生
负责行业规划、 市场策略制定、 产品支撑，项目 管理等工作。
负责设计公司产 品整体技术架构 ,完成自有核心 产品的研发；为 营销部门提供自 有和代理产品的 技术支持和项目 管理；同时负责 公司内部IT支撑 体系和技术培训 工作。
负责对各本地网 集成分部的管理 及本地网渠道拓 展和支持，协助 本地网分公司完 成公司下达的销 售目标，
1、宣传、贯彻、执行国家及本地区有关政府采购的法律、法规和方针、政策等；
负责公司采购有关规则和制度的拟定工作；
2、根据省公司授权，做好本地区通信设备、器材、终端、软件、服务等的采购
工作,公司业务和采购并行。
3、按照相关规定和程序，负责实施招标、谈判、询价等采购活动和合同签订事
宜；
4、按照合同要求督促供货商按时到货，做好到货检查和签收工作;
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 公司目标、任务的统一 性
以战略目标为核心 的组织设计
（包括部门设置和 岗位设置）
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应有 的作用
客户导向原则
组织设计应保证公司以 统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要
灵活性原则
将岗位与能力等级混淆——从表 中可以看出，一级项目经理与二 级项目经理职责相同
岗位 名称
所属 部门
一级项 岗位 目经理 层级
项目管理部
一、职责
直接 上级
职业 发展
项目管理 部总监
高级项目 经理
履行 职责
1、负责弱电、监控类工程现场管理； 2、负责编制工程概预算； 3、负责编写工程情况通报； 4、负责项目相关流程和施工支撑；
人力资源3P管理理论与实践
二O一一年一月
目录
引言 人力资源3P介绍 第一部分 岗位管理 第二部分 绩效管理 第三部分 薪酬管理
现实逼着我们必须不断去变
竞争程度： 变化速度和频率：
客户的要求：
企业关注的重点：
过去
温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在
激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
产品研发部更 名为产品拓展 部，在原产品 研发部的产品 研发职能上将 原销售支持部 产品策划、包 装职能划入， 整合产品的归 口管理部门
地市支撑中 心保持不变 ，但将产品 的市场推广 职能进行了 明确
二、部门职责梳理
在部门职能定位的基础上，要对部门职责进行明确，防止职责重叠或空白，减少扯皮
举例：商务渠道部——负责商务渠道的建设、管理及商务采购活动
岗位 名称
所属 部门
二级项 岗位 目经理 层级
项目管理部
一、职责
直接 上级
职业 发展
项目管理 部总监
一级项目 经理
履行 职责
1、负责弱电、监控类工程现场管理； 2、负责编制工程概预算； 3、负责编写工程情况通报； 4、负责项目相关流程和施工支撑；
举例2：综合管理部
岗位名称
人力资源管理
岗位层级
1、岗位名称不对；（准确的岗位
5、负责“公司采购供应商库”的建立和管理；
1、职责是要明确该部门所做
6、负责“公司采购市场信息库”的建立和利用； 7、负责公司采购工作资料的整理、归档工作；
的事情，是区别于其他部门的 界线，而不是口号或纯粹的要 求；
8、负责公司采购业务统计、整理、分析，编报；
2、明确了采购职能，但是关
9、负责本部门员工二级绩效考核；
•谁创造了价值？ •在哪些方面创造价值？
•谁创造的价值大？ •谁创造的价值小？
价值分配
•如何依据创造价 值的大小进行分配？
岗位管理
绩效管理
薪酬管理
（Position management ） （Performance management) （Payment management)
人才队伍是价值源
人力资源的价值链管理是形成价值体 系（企业文化的内涵）的根本手段。
于商品代理、渠道开发部分没
10、完成领导交办的其他工作。
有明确，职责有遗漏；
梳理后的部门职责
3、没有明确各部门的权利 （有责无权，无法开展工作；
有权无责，就会乱用权利）
二、部门职责梳理 部门职责梳理的方法
部门职责权限梳理培训
三、岗位设置
首先对“岗位”要理解，然后才能进行岗位设置 举例1：项目管理部
组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置
一、部门设置
1、部门设置（岗位设置）需讲究几大原则：
管理明确原则
即避免多头指挥和 无人负责现象
精干高效原则
在保证公司任务完成 的前提下，应力求做到 机构简练，人员精干， 管理效率高
责权利对等原则
公司每一管理层次、 部门、职位的责任、 权力和激励都要对应