组织行为学(吉林师范大学)第七章领导者与组织行为资料
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《组织行为学高教版》PPT课件
群体行为
领导行为
组织行为
第一章导论
• 第一节 组织与组织行为
• 一、组织
• （一）概念：组织是合同或契约的集合体，由许多成文或不成文 的合同或契约组成，组织内的每个成员都依据合同或契约的规定
进行工作，并据此获得相应的报酬。
•
是控制或统治的工具，每个成员都被分配在一个固定的位置
上。对每个成员应该做什么，以及对他们的行为都作了严格的规
沟通。他们与外界联系的2/3是这种性质。与此相对照，几乎没有
时间思考，他们每天仅形成一份公文。
• 明兹伯格的观察有价值吗？说出这种方法的缺陷？
案例
• 想确定：主管人员的友好有助于（导致）下属生产率的提高
• 方法：在训练期间没有发生其他影响生产率的事件，安排一个 没有受过训练的主管人的控制组并且测量其成员的生产率数据。
•
市场
•
政策法律
•
宏观经济
• 组织与环境的相互作用
•
组织对环境的适应
•
组织对环境的改造
• （三）组织的演变
• 竞争优势：与环境的协调适应程度—有效性
•
组织内部制度及效率—效率
• 主要变量：专业化与分工
•
正规化程度
（续）
•
集权与分权
•
技术
•
• 可持续竞争优势的基础
•
20年股票市值发展曲线---
•
创造性的领导和高度激励的人员管理
• 3、强化功能：保持和巩固行为的作用。（结果对动机的影响）
• 目的：动机所指向的对象，动机所期待的结果 • 需要：是动机的诱因、基础和根源，当需要具有特定的目标时，
需要才转化为动机
动机产生的原因：需要、刺激
第七章领导者与领导行为
31
权变因素
决策是否有质量上的要求？ 是否有足够的信息作出高质量的决策？ 决策问题的结构是否清楚？ 下属对决策的接受程度是否会影响决策的有效实施？ 如果领导者独自作出决策，下属肯定会接受吗？ 下属是否明确决策与实现组织目标的联系？ 准备选用的解决方法是否会在下属中引起冲突？
32
领导方式
决策方式
独裁方式Ⅰ （AⅠ）
12
二、六类素质论
体质特征：包括年龄、体重、身高、外貌等； 社会背景：包括教育水平、社会地位等； 智力：包括判断力、果断性、表达力、灵活性等； 性格：包括独立性、自信心、支配或依赖、进取心 等； 与工作相关的特征：包括成就的需要、创造性、持 久性、责任的需要、对人的关心、对成果的关心、 安全的需要等； 社会特征：包括领导能力、合作精神、与人共事的 技巧、正直诚实、权力的需要等。
37
四、领导艺术的核心内容
用人艺术 用权艺术 理事艺术
38
1.用人艺术
长短并用 用人要疑与疑人要用 用“新鲜人”与用“新一代人” 慎用精英人才
39
2.用权艺术
高使用率
管理者影响上级
合理化 结盟 友情 谈判 硬性指标 高层权威
低使用率
管理者影响下级
合理化 硬性指标 友情 结盟 谈判 高层权威 规范的约束力
13
三、十大条件论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为企业领导人应具 备十大条件：
合作精神；决策才能；组织能力；恰当的授权；善 于应变；勇于负责；敢于创新；敢冒风险；尊重他人 ；品德超人。
14
四、美国管理协会的调查意见
美国管理协会对在事业上取得成功的1812名管理 人员进行了调查，提出意见：
工作效率高；有进取精神；善于分析问题；有概 括能力；有判断能力；有自信心；能够帮助别人提 高工作能力；能以自己的行为影响别人；善于用权 ；善于调动别人的积极性；善于利用谈心工作；热 情关心别人；能使别人积极乐观地工作；集体领导 ；自我克制；自行做出决策；能客观听取各方面的 意见；对自己有正确的估价；勤俭；具有技术和管 理方面的知识。
权变因素
决策是否有质量上的要求？ 是否有足够的信息作出高质量的决策？ 决策问题的结构是否清楚？ 下属对决策的接受程度是否会影响决策的有效实施？ 如果领导者独自作出决策，下属肯定会接受吗？ 下属是否明确决策与实现组织目标的联系？ 准备选用的解决方法是否会在下属中引起冲突？
32
领导方式
决策方式
独裁方式Ⅰ （AⅠ）
12
二、六类素质论
体质特征：包括年龄、体重、身高、外貌等； 社会背景：包括教育水平、社会地位等； 智力：包括判断力、果断性、表达力、灵活性等； 性格：包括独立性、自信心、支配或依赖、进取心 等； 与工作相关的特征：包括成就的需要、创造性、持 久性、责任的需要、对人的关心、对成果的关心、 安全的需要等； 社会特征：包括领导能力、合作精神、与人共事的 技巧、正直诚实、权力的需要等。
37
四、领导艺术的核心内容
用人艺术 用权艺术 理事艺术
38
1.用人艺术
长短并用 用人要疑与疑人要用 用“新鲜人”与用“新一代人” 慎用精英人才
39
2.用权艺术
高使用率
管理者影响上级
合理化 结盟 友情 谈判 硬性指标 高层权威
低使用率
管理者影响下级
合理化 硬性指标 友情 结盟 谈判 高层权威 规范的约束力
13
三、十大条件论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为企业领导人应具 备十大条件：
合作精神；决策才能；组织能力；恰当的授权；善 于应变；勇于负责；敢于创新；敢冒风险；尊重他人 ；品德超人。
14
四、美国管理协会的调查意见
美国管理协会对在事业上取得成功的1812名管理 人员进行了调查，提出意见：
工作效率高；有进取精神；善于分析问题；有概 括能力；有判断能力；有自信心；能够帮助别人提 高工作能力；能以自己的行为影响别人；善于用权 ；善于调动别人的积极性；善于利用谈心工作；热 情关心别人；能使别人积极乐观地工作；集体领导 ；自我克制；自行做出决策；能客观听取各方面的 意见；对自己有正确的估价；勤俭；具有技术和管 理方面的知识。
组织行为学纲要_第七章组织中的领导行为
组织行为学纲要_第七章组织中的领导行为本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。
第一节领导行为概述一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。
1.领导的属性1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。
2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。
私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。
2.领导的职能1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。
领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。
领导者与组织行为课件
（美）斯多蒂尔1954年研究发现，影响领导行 为的因素可以分为两个维度：
•抓组织——“以工作为中心”，指领导者为实现组 织的目标，既规定自己的任务，也规定下级的任务。 包括组织设计、计划与程序的制定、职责和关系的 明确、沟通、目标确定等。
•关心人——“以人际关系为中心”，包括相互尊重、 上下级情感交流等。
“有什么样的国民就有什么样 的政府”——情境的特点是 由被领导者所决定的。
4、科曼的领导生命周期理论（1966）
高 高关系 低工作
参与式
说服式
高工作 高关系
关系行为
授权式
低低 高
成熟
有能力 有意愿
低工作 高工作 低关系 低关系
任务行为
较高
较低
下属成熟度
命令式
高 低 不成熟
有能力 无意愿
无能力 有意愿
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
特质理论
• 认为领导者具有特定的人格、智力、生理方 面的特点；
• 大多以伟大人物作为研究对象； • 众多分离领导特质的研究努力以失败告终；
原因是：
– 忽视了下属的需要； – 未能指明各种特质间的相对重要性； – 未对因果进行区分； – 忽视了情景因素
研究方法 由寻找最佳的领导方式转为从领导 情景去探讨适合的领导方式。
1、坦南鲍姆和施密特的领导行为的连续统一体理论
民主 独裁
5、领导者以提上问级题，为接中受建心议的再领做决导策方式
6、领导者规定界限，让集体做出决策
领导者运用7职、领权导者允许下属在规定的范围内行使职
权
下属自由权
以下属为中心领导方式
组织行为学(吉林师范大学)第一章 导论
Integrative org. Pattern-maintenance org.
Liqi—JLNU
• 公平和效率的平衡，就成
为组织行为学研究的重要 问题。
Liqi—JLNU
（四）组织的三个层次
• 1．个体(individual)
Liqi—JLNU
• 2．群体 • 人们在组织中极少完全单独
工作。如果要完成目标，组织 成员就必须在工作中合作并协 调他们的活动。
Liqi—JLNU
• 组织行为定义为： • 研究组织中人的心理和行为表现
及其规律，提高管理人员预测、 引导和控制人的行为的能力，以 实现组织既定目标的科学。
Liqi—JLNU
• 1 ．组织行为学的研究对象是人
的心理和行为的规律性。
• 2 ．组织行为学的研究范围是一
定组织征的人的心理与行为的规 律。 • 可分为：个体心理与行为，群体 心理与行为以及整个组织的心理 与行为。
Liqi—JLNU
（二）组织和环境
能量、信息的交换。
• 组织和环境相互作用，不断进行物质、 • 组织活动必须适应环境的需要。 • 许多组织失败的原因在于不能适应环
境。
Liqi—JLNU
• 组织和环境的相互作用具体表
现为组织和环境中的各种要素、 其他组织和个人的相互作用， 这些其他组织和个人构成了组 织的利益相关者。
Liqi—JLNU
组织的三个层次
组织水平 群体水平 个体水平
心理学——个体水平；社会心理学——群体水平
•
人类学与社会学——组织水平
Liqi—JLNU
组织行为学的系统观点
A 组织的物理 ---技术系统 AC 组织任务
AB 组织背景 ABC 组织中 的行为
Liqi—JLNU
• 公平和效率的平衡，就成
为组织行为学研究的重要 问题。
Liqi—JLNU
（四）组织的三个层次
• 1．个体(individual)
Liqi—JLNU
• 2．群体 • 人们在组织中极少完全单独
工作。如果要完成目标，组织 成员就必须在工作中合作并协 调他们的活动。
Liqi—JLNU
• 组织行为定义为： • 研究组织中人的心理和行为表现
及其规律，提高管理人员预测、 引导和控制人的行为的能力，以 实现组织既定目标的科学。
Liqi—JLNU
• 1 ．组织行为学的研究对象是人
的心理和行为的规律性。
• 2 ．组织行为学的研究范围是一
定组织征的人的心理与行为的规 律。 • 可分为：个体心理与行为，群体 心理与行为以及整个组织的心理 与行为。
Liqi—JLNU
（二）组织和环境
能量、信息的交换。
• 组织和环境相互作用，不断进行物质、 • 组织活动必须适应环境的需要。 • 许多组织失败的原因在于不能适应环
境。
Liqi—JLNU
• 组织和环境的相互作用具体表
现为组织和环境中的各种要素、 其他组织和个人的相互作用， 这些其他组织和个人构成了组 织的利益相关者。
Liqi—JLNU
组织的三个层次
组织水平 群体水平 个体水平
心理学——个体水平；社会心理学——群体水平
•
人类学与社会学——组织水平
Liqi—JLNU
组织行为学的系统观点
A 组织的物理 ---技术系统 AC 组织任务
AB 组织背景 ABC 组织中 的行为
组织行为学__领导行为
要求频繁的调动;增加工作的新鲜度；志愿到困 难而不寻常的环境中去工作；把问题带到团队 中;寻求建议与意见；更多人员参与意见
3 改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性：
让团队成员参与决策 分散信息 下放责任
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产 那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评 价 他们既具有任务驱动型的某些特征;也具 有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干 得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类： 素质特质论 行为论 环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度 上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者 做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别 于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
3 改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性：
让团队成员参与决策 分散信息 下放责任
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产 那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评 价 他们既具有任务驱动型的某些特征;也具 有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干 得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类： 素质特质论 行为论 环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度 上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者 做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别 于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
【精选】组织行为学之领导者与领导行为PPT
第一节 领导的概念与理论
3 管理方格理论（managerial grid） 布莱克和穆顿（Blake and Mouton）用图表方式发展了领导风 格的双维度观点。
（1，1）型：贫乏型管理 （9，1）型：权威型管理 （1，9）型：乡村俱乐部
型管理 （5，5）型：中庸型管理 （9，9）型：团队型管理
群体决策：与下属集体讨论，共同提出和评估备选方案，
争s取tr一u致c意t见u。re）：领导者为了实现组
第一节 领导织的概目念与标理论而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。
第一节 领导的概念与理论
第R4一阶节 （段－领2授导）权的式概关领念导与怀。理论维度（consideration）：领导者尊重和关心下属的
（1）个体的基本领导风格：任务取向与关系取向。
第（一5，节5）领型独导：的中裁概庸念型Ⅱ与管理理：论 从下属那里获得信息，自己做出决策。
（2）生产导向（production-oriented）
R压4力阶状段态－下授协，权领式商导领者导Ⅰ很。难：进行个理性别的、接分析触性的下思考属。 取得建议，由领导者自己做出决策。 协商Ⅱ：与下属集体讨论后，领导者自己做出决策。
第一节 领导的概念与理论
四、权变理论（20世纪60年代后）
有效的领导由领导者、被领导者和环境三者共同决定。 1 菲德勒的权变模型（Fiedler contingency model） 有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格 以及领导者对情境的控制程度。 （1）个体的基本领导风格：任务取向与关系取向。 （2）确定领导有效性的情境因素：领导者－成员关系，任务结 构，岗位权力。 （3）领导者与情境的匹配 任务取向的领导在非常有利或非常不利的情境下工作效果最好， 即第一、二、三、七、八类型；关系取向的领导在中等有利的情 境中干得最好，即第四、五、六类型。
第7章领导与权力组织行为学PPT课件
2020/11/9
Page 21 of 30
启示
一个聪明的领导人，要善于授权，正 确地利用部属的力量，发挥团队协作精 神。授权不仅能使激发下属的工作积极 性，也能使团队很快成熟起来，同时， 也能减轻管理者的负担。
前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
2020/11/9
Page 22 of 30
刘邦得天下后在洛阳南宫摆酒宴时曾说： “运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张 良；管理国家，供应军需，我不如萧何；率 领千万将士，百战百胜，我不如韩信。此三 人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而项 羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能 很好地任用，即项羽失败的原因”
要严把干部的“选拔关”，防止品质低劣、权力动机不纯的人 进入领导集体
➢ 在位主要领导者如何对待权力矛盾：
主动让贤。但在实际领导活动中，主动让贤的领导者很少，而 采用权力平衡策略来缓和权力矛盾的主要领导者居多
举荐人才。如果领导集体中有人的思想品德、知识、才能、权 力动机优于自己，出现“全面超位”现象，应主动向上推荐人 才，使之得到重视和重用。
2020/11/9
Page 19 of 30
案例
子贱放权 汉高祖刘邦的故事
2020/11/9
Page 20 of 30
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方 的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱， 不管政事，可是他所管辖的地方却治理得 井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官 吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸 黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于 是他请教子贱：“为什么你能治理得这么 好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量 去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别 人的力量来完成任务。”
如果替代品喂养是可以接受的可行的可以负担的可持续的并且安全的page1430page14302020928领导的权变理论三3菲德勒的权变理论模式在领导方式方面不存在一种普遍实用最好和最不实用的领导方式要取决于情景变量因果变量领导者lpc得分情景变量群体气氛任务结构职位权利群体绩效领导者为被领导者接受的程度职位和权利的大小艾滋病病毒感染者在满足下列条件时可实施人工喂养
组织行为学课件_第七章_领导者与组织行为
学习目标三、不同的领导行为导致不同的下级行为1、专制作风的领导易造成组织成员的消极态度和对抗情绪。
2、民主作风的领导容易形成团队精神。
3、放任作风的领导组织工作的效率最差。
四、领导者应树立正确的权威观（一）领导者树立权威的误区1、滥用职权2、讨好下级。
3、背景衬托。
4、拉开距离。
5、自吹自擂。
（二）树立正确的权威观1、破除对职位权利的迷信。
2、正确认识权力的来源。
3、正确使用权力。
（1）应该认识到影响力是双向的。
（2）坚持以权谋公。
二、领导者人才观对队伍素质的影响领导者是知才、选才、育才、用才的主体，其人才观是否正确，直接关系到本组织员工队伍素质的高低。
值得我们引以为戒的人才观：（一）唯台阶论与领导干部的逐级老化（二）轻商论与流通领域人才的匮乏（三）求全论与过失性人才的浪费（四）单位所有制论与人才流动的艰难（五）能人决定论与腐败之风的盛行（六）人情论与裙带关系的羁绊三、领导者人才观面临时代的挑战（一）理论观念的变革（二）思维方式的变革（三）工作方式的变革现代领导者在人事工作方式方法上，应从主要依靠个人直觉和经验的“经验型”，向主要依靠现代管理科学的“科学型”转变。
这种转变有三个内涵：1、要把劳动人事工作单纯依靠个人经验的方式，转变为依靠人力资源开发与管理的现代理论，把理论与实践相结合的方式。
2、使人事管理工作电子计算机化。
3、实现劳动人事机构的科学化。
2、动力系统。
它在人的活动中起着驱动作用。
3、调节系统。
它对人的行为起着调节作用。
二、领导班子心理结构的改善与领导集体的优化领导成员心理素质合理结构的主要标志是“互补”。
（一）在认识系统上互补（二）在动力系统上共振（三）在调节系统上同步它包含四个方面的内容：1、在理想上互勉。
2、在信念上一致。
3、在世界观上共鸣。
4、在意志上互励。
（五）群体为高（六）以人为本（七）追求卓越（八）勇担风险（二）借助于良好风气实现定势化组织风气是干部职工的约定俗成的行为规范，它不同于有形的规章制度，却时时发挥着无形的规范作用。
《组织行为学》第七章 领导行为
交易型领导与变革型领导
交易型领导是通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定 目标活动，而变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型。 他们帮助员工开阔眼界，从只关注自己的工作或部门的狭隘中解放 出来，即鼓励下属为了阻止利益而超越个人利益，并能更好地为前 面未知的挑战作准备。 变革型领导者往往具有以下特点： 理想化影响力 鼓舞性激励 智力激发 个性化关怀
领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论（ＬＭＸ）指出，由于时间压力， 领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。 圈内人士 是指与领导建立特殊关系的个体，他们得到领导的信任， 并受到领导的重视；而其他成员则成为圈外人士，他们 与领导交流沟通的时间和机会则比较少。 该理论指出， 在领导者与下属发生相互作用的初期，领导者会根据自 己对下属的主观印象在心中暗自将其划入领导中的圈内 或圈外人士，这种划分伴随着认识的成分，相对稳定， 不易随时间的推移而改变。
路径—目标理论
路径—目标理论强调目标在组织层面和下属中所起到的 激励和调节作用。 路径—目标理论认为领导的主要工作 是帮助下属更好地实现工作目标，并确保下属的工作目 标与组织或团队目标保持高度一致，进而促进组织和团 队目标的实现。 罗伯特·豪斯确定了 ４ 种领导行为：指 示型领导者让下属知道他们期望的是什么，其完成工作 的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示。 支持型 领导者十分友善，并对下属的个人需求表现出关怀。 参 与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑 下属的建议。 成就取向型的领导设置有挑战性的目标， 并期望下属实现自己的最佳水平。
在 ２０ 世纪 ６０ 年代之后，领导理论的研究进入了 “权变说”阶段。 提出这一理论的费德勒认为只有领导 者将自己的个人特点与领导情景因素相“匹配”，他才 能成为一个优秀领导者。 权变论把客观情况与领导行为 的相互作用视为决定领导活动能够成功的关键所在，比 较有代表性的有：费德勒模型、赫塞—布兰查德的情景 理论、领导者—成员交换理论、路径—目标理论、领导 者—参与模拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们 热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的 法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。 对他的研读中，留给 我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失 败。 拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念（法兰西的拯救 者）、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。 但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责 任归罪于其他人，最终导致失败。
组织行为学(吉林师范大学)第七章 领导者与组织行为
•
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1）合作精神。 2）决策能力。 3）组织能力。 4）精于授权。 5）善于应变。 6）敢于求新。 7）勇于负责。 8）敢担风险。 9）尊重他人。 10）品德高尚。
（3）鲍尔的领导特质论
• 麦肯锡公司创始人之一，现年95岁的马 文· 鲍尔（ Marin Bower）在他1997年出 版的新著《领导的意志》中指出，领导 者必须养成以下14种品质： • 1）值得信赖。 • 2）公正。 • 3）谦逊的举止。 • 4）倾听意见。
布莱克和莫顿的管理方格理论
1 9 1.9 高 8
对7 员 工6 的 关5 心 程4 度
9.9
5.5 5.5
3 2 1.1 低 1 2
低
3 4 5 6 7 对生产的关心程度
8
9.1 9.1 9
高
6．三极端领导方式理论
• 美国管理学家怀特（Ralph K．White） 和李皮特（ Ronald Lappet）提出了 三种领导方式理论，即把领导方式 分为三种：权威式（ Authoritarian）、 民 主 式 （ Democratic） 和 放 任 式 （Laissez-faire）。
• • •
1)权威式领导。 2)民主式领导。 3)放任式领导。
7．PM型领导模型
• PM 型 领 导 模 式 是 美 国 学 者 卡 特 赖 特 （ D．Cartwright）和詹德（ A．Zander）在他们 的《团体动力学》一书中提出的。他们认为所有 团体的组成，其目的可以归人下列两种中的任何 一种，或两者兼而有之： 1 ．以达成特定的团体 目标为目的。2 ．以维持及强化团体关系为目的。 为达到前者的目的，领导行为的特征是：“将成 员的注意力引向目标”，“将问题明确化”， “拟定工作程序”，“运用专门知识”，“评定 工作成果” 等。为达到后者的目的，领导行为 的特征是：“维持愉快的人际关系”，调停成员 间的纠纷”，“激励大家”，“增强成员的交互 作用”等。
组织行为学与领导力培训资料
研究对象
组织行为学的研究对象包括个体 、群体、组织三个层次，以及它 们之间的相互关系。
组织行为学发展历程及现状
发展历程
组织行为学经历了从工业心理学、管理心理学到组织行为学的演变过程，逐渐从微观的 个体研究转向宏观的组织研究。
现状
目前，组织行为学已经成为管理学领域的重要分支，广泛应用于企业、政府和非营利组 织等领域。
增强领导力
领导力是组织成功的关键因素之 一，通过领导力培训可以提升领 导者的能力和素质，进而增强组 织的竞争力。
Part
02
个体与群体行为分析
个体行为特点及影响因素
个体行为特点
包括目标导向、自我驱动、情绪表达、学习发展等方面。
影响因素
包括个人特质、价值观、态度、动机、能力、环境等方面。
群体行为类型与特征
目标设定与奖励机制
设定明确、可衡量的目标，建立 合理的奖励机制，激发员工积极 性。
团队文化建设
打造积极向上、富有凝聚力的团 队文化，促进团队成员之间的合 作与信任。
认可与赞扬
及时给予员工认可和赞扬，增强 员工自信心和归属感。
培训与发展
提供培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力，实现个人价值 。
Part
具备创新思维和学习能力，能够 不断适应和引领变革。
拥有强烈的责任心和使命感，勇 于承担责任和挑战。
具备良好的沟通能力和人际交往 能力，能够与不同背景的人有效 合作。
领导力在企业管理中作用和意义
领导力是企业核心竞争力
1
的重要组成部分，直接影
响企业的战略执行和绩效
表现。
4
在复杂多变的市场环境中 ，领导力能够帮助企业应 对挑战、抓住机遇，实现 可持续发展。
组织行为学的研究对象包括个体 、群体、组织三个层次，以及它 们之间的相互关系。
组织行为学发展历程及现状
发展历程
组织行为学经历了从工业心理学、管理心理学到组织行为学的演变过程，逐渐从微观的 个体研究转向宏观的组织研究。
现状
目前，组织行为学已经成为管理学领域的重要分支，广泛应用于企业、政府和非营利组 织等领域。
增强领导力
领导力是组织成功的关键因素之 一，通过领导力培训可以提升领 导者的能力和素质，进而增强组 织的竞争力。
Part
02
个体与群体行为分析
个体行为特点及影响因素
个体行为特点
包括目标导向、自我驱动、情绪表达、学习发展等方面。
影响因素
包括个人特质、价值观、态度、动机、能力、环境等方面。
群体行为类型与特征
目标设定与奖励机制
设定明确、可衡量的目标，建立 合理的奖励机制，激发员工积极 性。
团队文化建设
打造积极向上、富有凝聚力的团 队文化，促进团队成员之间的合 作与信任。
认可与赞扬
及时给予员工认可和赞扬，增强 员工自信心和归属感。
培训与发展
提供培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力，实现个人价值 。
Part
具备创新思维和学习能力，能够 不断适应和引领变革。
拥有强烈的责任心和使命感，勇 于承担责任和挑战。
具备良好的沟通能力和人际交往 能力，能够与不同背景的人有效 合作。
领导力在企业管理中作用和意义
领导力是企业核心竞争力
1
的重要组成部分，直接影
响企业的战略执行和绩效
表现。
4
在复杂多变的市场环境中 ，领导力能够帮助企业应 对挑战、抓住机遇，实现 可持续发展。
组织行为学 第七讲 领导与行为
职位 权力
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
有效领导 类 型
任务导向型 任务导向型 任务导向型 人际关系型 人际关系型 无资料 无资料 任务导向型
有利
2 3 4
中间状态
5 6 7
不利
8
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 情景特征 领导方式 关系导向型 （高LPC分） 任务导向型 （低LPC分）
任务型 强 1
双高假设
华人领导行为：家长式领导
施恩：为了使下属能感恩与报恩 立威：为了让下属畏惧领导者，不做坏事 德行：为了让下属愿意认同与效法 低组织
关
（高）
高组织 高关心 3 2 1 高组织 低关心
（高）
高关心 低组织 低关心
心
人 （低）
4
（低） 抓 组 织
领导行为四分图
2、布莱克、莫顿：管理方格理论
1、菲德勒模型
领导的效果取决于3个因素（情境）： 领导者与被领导者的关系 任务结构（程序化程度） 职位权力
对领导的 有 利 性 情 景 类 型
1
领导与被领导 者的关系
良好 良好 良好 良好 不良 不良 不良 不良
任 务 结 构
有结构 有结构 无结构 无结构 有结构 有结构 无结构 无结构
任务导向型 （低LPC分）
2、赫塞、布兰查德：情境领导理论
高
关 系 行 为
高关系 低工作 参与式 说服式 高工作 高关系
授权式
低工作 低关系
高工作低 关系
命令 式
低
低 成熟
高
较高 较低 下属成熟度
有能力 无意愿 无能力 有意愿
任务行为
低 不成熟
组织行为学领导行为
5
权力运用的效果
• 惩罚 奖赏 合法权属于职位权力;模范 专长权属于 个人权力
• 惩罚权带来的顺从是表面 暂时的 • 奖赏权可以增加领导者对下级的激励;引起满意并
提高效率;作用取决于奖励值和公平性 • 合法权是基于习惯 社会意识和责任感所引起的服
从;不能导致高工作水平和个人满意度 • 模范权和专长权能引起公开和私下的顺从 内心的
• Likert测定表：51个问题 评分;绘曲线判断 • 发现：高度成就的部门经理人;大多是系统4参与
式民主领导;让部属清楚目标;要求;享有充分的工 作自由；成就低的经理人;大多是系统1剥削式集 权领导
27
领导行为四分图
• 1945年俄亥俄州立大学
• 领导行为两方面：着手组织规定与工作群体的关 系;进行组织 沟通渠道 工作程序设计 体贴精神建
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的; 是由遗传决定的;也被叫做性格理论
13
2 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性 品质是实践 中形成的;可通过教育训练培养
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要; 关键是他能干什么事
• 领导特性不同研究者说法不一 包罗万象且 互有矛盾 大都是描述性;没有说明具有某种 品质的程度 描述不严格;反例很多
14
3 第五级领导
• 柯林斯 James Collins 一直在探究有些公 司能够长期保持卓越业绩的原因;他发现;有 7个因素是至关重要的;而第五级领导是最 关键的
• 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是企 业从优秀到卓越的催化剂
• 总结出管理者能力的5个层次;第五级是最 高一级
15
五级能力体系
• 第一级;高素质的员工 • 第二级;具有奉献精神的团队成员 • 第三级;能干的经理 • 第四级;高效的管理者 • 第五级;领导者;谦逊的性格和坚定的职业意
权力运用的效果
• 惩罚 奖赏 合法权属于职位权力;模范 专长权属于 个人权力
• 惩罚权带来的顺从是表面 暂时的 • 奖赏权可以增加领导者对下级的激励;引起满意并
提高效率;作用取决于奖励值和公平性 • 合法权是基于习惯 社会意识和责任感所引起的服
从;不能导致高工作水平和个人满意度 • 模范权和专长权能引起公开和私下的顺从 内心的
• Likert测定表：51个问题 评分;绘曲线判断 • 发现：高度成就的部门经理人;大多是系统4参与
式民主领导;让部属清楚目标;要求;享有充分的工 作自由；成就低的经理人;大多是系统1剥削式集 权领导
27
领导行为四分图
• 1945年俄亥俄州立大学
• 领导行为两方面：着手组织规定与工作群体的关 系;进行组织 沟通渠道 工作程序设计 体贴精神建
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的; 是由遗传决定的;也被叫做性格理论
13
2 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性 品质是实践 中形成的;可通过教育训练培养
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要; 关键是他能干什么事
• 领导特性不同研究者说法不一 包罗万象且 互有矛盾 大都是描述性;没有说明具有某种 品质的程度 描述不严格;反例很多
14
3 第五级领导
• 柯林斯 James Collins 一直在探究有些公 司能够长期保持卓越业绩的原因;他发现;有 7个因素是至关重要的;而第五级领导是最 关键的
• 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是企 业从优秀到卓越的催化剂
• 总结出管理者能力的5个层次;第五级是最 高一级
15
五级能力体系
• 第一级;高素质的员工 • 第二级;具有奉献精神的团队成员 • 第三级;能干的经理 • 第四级;高效的管理者 • 第五级;领导者;谦逊的性格和坚定的职业意
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（2）里克特（R. Likert）的领导系统模 式
1）专制集权式领导作风。 2）仁慈集权式领导作风。 3）协商民主式作风。 4）参与民主式领导作风。
（3）俄亥俄州立大学的双维领导论
• 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如 把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明， 规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩 进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。
8. 施考特（W. Scott): 领导是在某种情况下，影响个人或 群体达成目标的过程。
9. 库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。 10. 阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有
效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解
二、领导的权力影响力
• 权力影响力对人的心理和行为影响主要 体现在以下两个方面。
2．西方：领导特质理论
• 领导是“在某种情况下，通过信息沟通 过程所实行出来的一种为了达成某个目 标或某些目标的人际影响力。” （R．坦南鲍姆，I．R．威斯勒，F．麻 沙瑞克）
• “领导是影响人们为自动完成群体目 标而努力的一种行为。”（G．R．特纳）
• “领导是一项程序，使人得以在选择 目标及达成目标上接受指挥、导向及影 响。”（T．海曼，W．C．施考特）
领导管理技巧模型
高层管理者
中层管理者
基层管理者
技术技能 技术技能
技术技能
人际技能
人际技能
人际技能
概念技能
概念技能
概念技能
3、领导的行为—风格理论
• （1）勒温(K. Lewin)的作风类型理论
1）专制作风，权力定位于领导者 个人。 2）民主作风，权力定位于群体。 3）放任作风，权力定位于职工个人。
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目
标的影响力. 5. 赖特(E.B. Rerter): 领导是不凭借特权、组织权力或 外
在形势而说服和指挥他人。
6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目标的能 力。
7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
（1）斯托格蒂尔的六类领导特质
• 美国俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格蒂尔 （R. M. Stogdill）把领导特质归纳为六大类：
• 1）身体特性。 • 2）社会背景特性。 • 3）智力特性。 • 4）个性特征。 • 5）与工作有关的特性。 • 6）国普林斯顿大学包莫尔 （ W．J．Baumol） 提 出 了 作 为 一个企业家应具备的十个条件， 颇具代表性：
第七章 领导者与组织行为
• 领导工作就是要成为联结其它两方面 的桥梁，一方面是合理的和考虑周到 的计划，经过仔细设计的组织结构， 人员配言的良好规划和有效的控制技 术；另一方面是职工有被人理解和受 人激励的需要，以及尽他们一切能力 为实现企业目标和部门目标作出贡献 的需要。
——哈罗德·孔茨
案例 美国西北航空公司的领导
• 1）值得信赖。 • 2）公正。 • 3）谦逊的举止。 • 4）倾听意见。
• 5）心胸宽阔。 • 6）对人要敏锐。 • 7）对形势要敏锐。 • 8）进取、进取、进取。 • 9）卓越的判断力。 • 10）宽宏大量。 • 11）灵活性和适应性。 • 12）稳妥而及时的决策能力。 • 13）激励人的能力。 • 14）紧迫感。
• （1）控制权。如决策权、指挥权、人 事任免权、财务审批权、物资分配权等 等。而这些权利又是领导者进行控制活 动的经常而又必要的手段。
• （2）奖惩权。奖、惩是相辅相成的， 两者的目的也是一致的。
• 权力影响力的构成因素 • 1．权力因素 • 2．传统因素 • 3．资历因素
三、领导行为理论
• 1．东方：民本、正己、谋势
• 1）合作精神。 • 2）决策能力。 • 3）组织能力。 • 4）精于授权。 • 5）善于应变。 • 6）敢于求新。 • 7）勇于负责。 • 8）敢担风险。 • 9）尊重他人。 • 10）品德高尚。
（3）鲍尔的领导特质论
• 麦肯锡公司创始人之一，现年95岁的马 文·鲍尔（Marin Bower）在他1997年出 版的新著《领导的意志》中指出，领导 者必须养成以下14种品质：
• 关 国 西 北 航 空 公 司 的 董 事 长 H． 凯 莱 赫 （H．Kelleher）善于在公司员工中营造家庭 气氛，他记住了员工的姓名，亲自送生日卡 给员工。为了设法保持本公司在放松了管制 的航空业中的充分地位，他向公司员工和工 会要求作出相当大的让步，他的要求被接受 了。他的亲自实践的领导作风赢得了员工对 他的尊敬和追随。这种朴素措施对管理部门 和员工一视同仁。例如，他的办公室是设在 兵营式的大楼内的。作为领导追随他的人的 榜样，看来他既关心有待完成的任务，又关 心为他工作的人们。
的两个人或更多人之间的相互关系的过程。
1. 孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。
2. 泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体 目
标而努力的一种行为。
3. 杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下, 经
• “领导是促使其下属充满信心，满 怀热情地完成他们的任务的艺术。” （H．孔茨，H．韦里克）
• 领导是一种说服他人热心于追求 一定目标的能力。”（K．台维斯）
• “领导是一个影响过程，包括影 响他人的一切活动。” （A．菲尔 德曼）
• 在西方的领导理论中，领导者、 被领导者（追随者）和组织环境 被称为领导的三要素。
• 关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利 与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级 参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。
第一节 领导行为理论基础
一、领导的概念
• 领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的 一种行为。
• 领导是人们促使其部属充满信心、满怀热情 来完成他们的任务的艺术。
• 领导是对组织内群体或个人施行影响的活动 过程。
• 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 • 领导是关于影响别人来完成某项目标所发生