国企向下属公司委派财务总监问题探讨
谈国有企业委派财务总监制度的利弊
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT谈国有企业委派财务总监制度的利弊吕齐南京江北新区产业投资集团有限公司摘要：国有企业对下属控股子公司委派财务总监是一项非常重要的措施，该方式不仅可以在一定程度上预防国有企业中国有资产的流失，还可以降低国有企业的整体运营风险，监督企业会计人员提供准确的会计信息，保证控股公司负责人在经营决策上做出正确的决断，但是在实际的财务总监委派过程中依然存在一些问题，本文分析该制度的优势与劣势所在，针对委派财务总监制度的缺点提出相关建议以加强对国有企业的监督管理工作。
关键词：国有企业；财务总监；委派制引言鉴于我国企业存在经营权与所有权没有相互分离的现象，所以在对国有企业进行管理时，政府没有办法掌握正确的信息以及了解国有企业正式的运营状况，这将会使国有企业的运营风险加大，国有企业脱离政府的监督管理，难以维持以公有制为主体的经济体制，这将与我国社会发展相背离。
在二十世纪九十年代初期，针对以上问题，深圳开始探索如何加强对国有资产的监管，在经过考量以后在深圳首先展开向国有企业委派财务总监的试点工作。
由于该项活动在深圳取得了相当大的成功，所以很快在全国范围内进行财务总监委派工作。
委派制度发展至今已经比较完善了，但是在新的发展阶段下，对国有资产进行进一步的监督管理工作要求财务总监应该发挥其重要作用，弥补以往工作中委派财务总监的缺点，进一步提高国有企业的管理效率，使得国有资产价值不断提高。
一、国有企业财务总监委派制――利（一）财务总监有较强的专业性和独立性国有企业在挑选财务总监时需要对应聘该职务的人员的学历以及专业要求进行考察，在满足一定条件后才可以进入初试以及复试，初试主要采取考试的手段进行筛选，该过程主要考察应聘人员对专业技能的掌握情况，复试主要采取面试的形式，在该阶段主要对应聘人员的人际交往能力进行测试，委派财务总监不仅要负责财务工作，还需要负责与上级单位和下级派出单位的沟通工作，如果应聘人员缺乏相关交际能力将无法担任财务总监的工作。
对国企财务总监委派制的思考
总 监对 有关 原 始 单 据 的 审 核 ，犹如 在经
２服务职能 。一是 积极 、主动地为 营 者 与 会 计 人 员 之 间 立 起 一 道 防火 墙 ， ．
务总监无论在产生方式 ，还是工作机制 公 司董 事会 科 学决 策 提供 咨询 参谋 意 可 以在很大程度上保 证会 计信息的可靠
公 司财务运作和资金收支情况 ；ｊ是与 有者也主要是从有 限的会计信息披露 中 况 ，存在较大的技术 困难 ，加之 即使确
木 集 团公 司总经理联合审批规定限额范围 获取内部人 的信息 。在这 种情 况下 ，如 认 了内部人 的败德行为 ，但此时 “ 已 内的企业经营性 、融资性 、投资性 、固 果 内部 人存 在着败德行 为 ，所有 者也 只 成 舟” ，给所有 者造成 的经济损 失 已无
对 国企 财 务 总监委 派制 的思考
口 赵 霞
财 务 总 监 委 派 制 ，是 指 在 企 业 财 产 财务 决策 ，包括 审定 集 团公 司财 务 预 上 已经 失 去 了意 义 。 而实 行 财 务 总 监 委 所有 权 与 经 营 权 相 分 离 的 情 况 下 ， 由董 算 、决算方案 ，审定集 团公 司重大经营 派 制，由Байду номын сангаас制度设计上保证财务总监能
定资产购建支出和汇往境外资金及担保 能 是 在 会 计 报 表 披 露 之 后 才 能 了解 到 ， 法 挽 回 ，所 以这种 监督 的成本 是 高价
贷款事项 ；四是参与审定集团公司重大 这种滞后 的监督对于所有者来说 ，事实 的。但在财务总监委派制下 ，除了能提
（ ） 财务 总监 的 职 能 一
财 务 总 监 在 企 业 董 事 会 的 统 揽 下 ， 公 司财务 、会计 、审计机构负责人的任 金调拨 都必须有 财务 总监 的认 可 ，财务
浅谈国有企业委派财务总监制度
财务管理浅谈国有企业委派财务总监制度◎文/敖为亮摘 要：财务总监委派制度是国家以所有者身份，凭借对国有企业的绝对控股和控制地位，直接向国有企业派出财务总监，或者由董事会向企业委派财务总监，进而参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种管理体制。
其目的是加强所有者监督，维护企业所有者的权益，确保国有企业资产的保值增值。
关键词：国有企业；财务总监委派制度；所有者监督；保值增值0 引言国有企业的财务总监委派制度是加强国有企业资产保护的一种重要措施，对国有企业的财务监控及直接领导，直接反映了国有企业财务权利的独立性及内部监管机制的有效运营，有助于国有企业内部控制水平的提高，从而维护国有企业良性运转［1］。
1 国有企业财务总监委派制度财务总监委派制度在国有企业中的推广和应用，有效加强了母公司对下属子公司的财务管控，确保子公司能够按照母公司发展目标开展相关业务活动，更好地提升子公司的业绩水平，提高国有企业的经济效益。
2 国有企业财务总监委派制度的必要性2.1 加大子公司经营活动开展的监督力度国有企业与其下属分、子公司在企业经营上存在着一定的独立性和分离性，为了保证分、子公司运营目标与母公司的一致性，一般会由母公司指派专业人员对分、子公司的财务情况进行监督和管理。
财务总监委派制度则是确保委派的管理人员能够按照母公司规定要求开展相关管理作业，促进分、子公司正常运营的重要保障。
2.2 加强分、子公司重大事件的影响力各企业的母子公司在发展中都存在着集权和授权的情况，国有企业自然也不例外。
不过在集权和授权过程中，过分的集权和授权都会对分、子公司的发展带来不良影响［2］。
为此，国有企业在对下属分、子公司实行管控时，应做到适当的集权和授权，在重大事件上，母公司要有一定的管控权，对分、子公司的财务状况予以监管，且对出现重大事件时存在的财务问题发表相应意见，为决策者提供帮助，提升国有企业的总体效益。
2.3 优化整体财务管理水平国有企业通过向分、子公司委派财务总监的方式开展财务管理工作，能够确保分、子公司在会计及财务制度建立上，保持与母公司的一致性，实现资金的统一化管理，减少浪费或资金周转不足等问题的出现。
关于我国国有企业财务总监委派制的讨论
息失真等方面。随着 国有企 业的不断发展和壮 大， 集 团式企业 屡 见不鲜 ， 集 团化 管理 中的财务 管理 也给 企业 管理者 出 了难 题， 借鉴于西方 国家 ， 我 国率先在 深圳 等经济 窗 口地 区引入财
务总监委派制， 这 为 我 国 国 有 企 业 财 务 管 理 制 度 注 入 了 新 鲜
（ 二） 财务 总监业绩考核 困难 考 核财务总监 的业绩是 对其 进行 奖 惩 的重要 依据 ， 而现 有 的制度中并 没有规定 对其 利益的保 障。再加上 职能定 位不 明晰 ， 不能明确划分其责任行 为 ， 所 以对 财务总监 的业绩 考核
是 委 派 制 度 中应 被重 视并 亟 待 解 决 的 问题 。 目前 ， 对 财 务 总 监
产管理部 门委派财务总监 更大程 度地表 现为政 府行为 。当国
有企业建立现代企 业 的治理 结 构后 ， 就可 以将这种 政府 行 为 过渡到 由企业董事会委派 。集 团企业董事会委派财务总监 ， 由 其对下属公司 的财务活动进 行管 理和监督 ， 并 定期做报 告 ， 向
目前来讲 ， 我 国大 部分 国有 企业 尚未 形成 现代 企业 的 治 理结构 ， 即股东 、 董事 、 经理 的三方制衡 机制 。因此 ， 由 国有 资
核 工作与公 司业绩分离 ， 就会降低 财务总监 的工 作积极性 ， 从
而影响公司的经济效益。 （ 三） 财务 总监 的法律保障薄弱 财务总监委派制 在我 国已有 ２ ０年历 史 ， 但 是 目前我 们并 没有形 成一 套系统 的关于 财务 总监 的法 律条 款。我 国《 公 司
造 成“ 委而不监” 的尴 尬 局 面 。
我 国国有企业存在产 权代表 缺位 、 财务监 督乏力等 问题 ，
国有企业财务总监委派制度
国有企业财务总监委派制度国有企业财务总监委派制度的重要性与挑战一、引言及概述国有企业作为国家经济的重要组成部分，其财务管理扮演着至关重要的角色。
财务总监作为财务管理的核心，其职责涉及到战略规划、预算控制、风险管理等方方面面。
为了确保国有企业财务管理的有效运行，建立一套健全的财务总监委派制度十分必要。
本文将从深度和广度的角度探讨国有企业财务总监委派制度的重要性，并分析实施过程中的挑战。
二、国有企业财务总监委派制度的重要性1. 保障财务管理的专业性财务总监作为财务管理的核心，应具备丰富的财务经验和专业知识。
而通过委派制度，能够确保财务总监的选拔和任命都是基于专业背景和能力的，避免了政治因素等非专业因素的干扰。
这将有助于提升财务总监的专业素质，确保其能够有效地履行职责，为国有企业的财务管理提供专业支持。
2. 促进领导者的连贯性和稳定性国有企业常常会面临领导层的更迭，而财务总监作为核心管理者，其任职时间较长可以确保领导层的连贯性。
委派制度能够确保财务总监的连任和衔接，避免因换届引起的管理混乱。
稳定的财务总监任期还可以为企业提供更长远的财务规划和发展战略，确保企业财务持续稳定增长。
3. 加强风险控制与内部监督财务总监在企业中有着重要的风险控制和内部监督职责。
委派制度可以确保财务总监的独立性和专业性，有利于其对企业内部风险进行有效的监控和控制。
委派制度还可以加强内部审计与监督机制，提升财务管理的透明度和规范性，有效预防和纠正财务违规行为。
4. 推动企业治理的现代化和国际化国有企业不仅需要适应国内的监管要求，还需要面对全球化市场的竞争和规范。
财务总监作为企业治理的核心职位，其委派制度的建立可以推动企业治理向现代化和国际化方向发展。
通过引入专业化人才和国际标准，提升企业的财务管理水平，增加企业在全球市场中的竞争力。
三、国有企业财务总监委派制度的挑战1. 人才选拔与任命的困境在国有企业中，财务总监的选拔和任命往往受到多重因素的制约，包括政治考量、地方利益等。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司的财务总监委派制存在着一些问题，这些问题对于企业的财务管理和发展会产生一定的负面影响。
本文将对这些问题进行分析，并提出相应的对策。
委派制的问题之一是信息不对称。
在集团公司中，财务总监通常拥有更多的财务信息和决策权力，而底层员工则缺乏这些信息。
这导致了财务总监在决策中过于集中，而忽视了底层员工的意见和建议。
为了解决这个问题，可以通过提供透明度和公开性的决策过程来减少信息不对称。
财务总监可以定期向员工通报有关财务决策的信息，同时鼓励员工提出意见和建议。
委派制存在的另一个问题是责任不明确。
在集团公司中，财务总监负责监督和管理企业的财务活动，但他往往无法对所有决策和操作承担责任。
这种责任不明确导致了财务总监对于企业的财务情况和风险缺乏全面的了解，并可能出现责任混乱的情况。
为了解决这个问题，可以明确财务总监的职责和责任，同时加强内部控制和审计机制。
如果财务总监发现任何财务违规行为，应该立即报告并采取相应的纠正措施。
委派制还存在着不合理的权力集中问题。
财务总监在委派制中拥有较大的权力，他可以单方面做出决策和调整财务政策。
这种权力集中导致了决策的不公平和不合理，容易产生濫用职权和腐败等问题。
为了解决这个问题，可以引入多方参与的决策机制，例如成立财务委员会或设立监督机构。
这样可以确保决策的公正性，避免权力滥用。
委派制还存在信息不透明的问题。
财务总监可能不愿向其他部门和员工分享财务信息，从而导致信息的不透明和难以控制。
这种信息不透明会导致企业的决策效果不佳，并可能引发冲突和矛盾。
为了解决这个问题，可以建立一个有效的内部沟通机制，并鼓励跨部门合作和信息共享。
财务总监应该及时与其他部门和员工分享财务信息，并促进信息的流通和合作。
集团公司的财务总监委派制存在着信息不对称、责任不明确、权力集中和信息不透明等一系列问题。
为了解决这些问题，可以提高决策的透明度和公开性，明确财务总监的职责和责任，采取多方参与的决策机制，并建立有效的内部沟通机制。
企业集团委派财务负责人管理中存在的问题和改进建议
企业集团委派财务负责人管理中存在的问题和改进建议1. 引言1.1 背景介绍企业集团委派财务负责人管理是企业内部组织架构中的重要组成部分。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断扩展，财务管理的复杂性也在不断增加。
为了更好地管理财务业务，企业集团通常会委派专业的财务负责人来负责财务管理工作，以确保财务活动的合规性和稳定性。
委派财务负责人管理存在一些问题，例如财务负责人缺乏全面考虑问题的能力，执行力不足等情况。
这些问题可能会影响企业财务管理的效率和质量，甚至对企业的经营活动产生不利影响。
为了解决这些问题，企业集团可以考虑加强对委派财务负责人的监督和考核，明确委派责任和权限，提升财务负责人的能力培训等措施。
通过这些改进建议，企业集团可以提高财务管理的效率和质量，更好地实现企业的经营目标。
【背景介绍到此结束，下面将引出问题】。
1.2 问题引出在企业集团中，委派财务负责人管理是一个重要的环节，负责着财务规划、预算控制、资金管理等核心工作。
在实际操作过程中，总会遇到一些问题。
有些财务负责人缺乏全面考虑，只注重短期利益，而忽视了长远发展；有些财务负责人执行力不足，虽然制定了一套完善的财务管理方案，但在执行过程中却遇到了困难和阻碍。
这些问题不仅影响了企业集团的运转效率，也可能对企业的发展产生负面影响。
如何有效解决这些问题，提升委派财务负责人管理的水平，成为当前亟需解决的重要课题。
接下来将逐一分析这些问题，并提出相应的改进建议，以期为企业提供更好的财务管理服务。
2. 正文2.1 委派财务负责人存在的问题1. 缺乏企业整体战略意识在一些企业集团中，委派财务负责人往往只关注财务数据和报表，缺乏对企业整体战略的理解和把握。
他们往往只是被动地执行财务任务，而缺乏对企业长远发展的思考和规划。
这导致他们无法有效地协助企业集团实现战略目标，也无法为企业提供有效的财务支持。
2. 沟通和协调能力不足委派财务负责人在处理财务工作时需要和其他部门密切合作，包括销售、采购、生产等部门。
国企向下属公司委派财务总监问题探讨
国企向下属公司委派财务总监问题探讨第一篇：国企向下属公司委派财务总监问题探讨国企向下属公司委派财务总监问题探讨摘要：阐述了我国财务总监委派的基本模式和国有企业实行财务总监委派制的重要作用，分析了我国推行财务总监委派制存在的问题，并提出了相应的对策。
关键词：国企；下属公司；财务总监1财务总监委派的基本模式（1）董事会委派方式。
对于公司法人治理结构较为健全的国有控股公司、股份有限公司、有限责任公司，其财务总监（或财务会计主管）由公司董事会向公司管理当局委派，直接对董事会负责，以加强对企业经理层的监督与指导，使董事会的各项重大决策得以有效实施，确保公司的生产经营活动规范有序地进行。
（2）母公司委派方式。
对于各控股（集团）公司，根据资产纽带关系，由母公司向其全资和控股的子公司委派财务总监，确保母公司对被投资企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控。
（3）政府授权财政部门委派方式。
对于政府出资的投资公司、政策性亏损财政补贴的公司、使用财政性资金数额较大的重要企事业单位和基建项目由政府授权财政部门委派财务总监，确保政府财政性资金的有效使用和安全运行。
2国有企业实行财务总监委派制的重要作用（1）实施实时监控。
子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。
一般年度审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题，通过实时监控往往能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止，防止资产流失。
（2）完善内部控制制度。
目前省内各地市店的内控意识还较薄弱，使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督，不能发挥监管经营者的功能。
有鉴于此，被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况，考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行，同时由于财务总监的介入，控制环境将发生很大的变化，有利于内控的执行，以达到相互制衡的目的，降低经营投资风险和防止资产流失。
浅析国有企业集团财务总监委派制度
浅析国有企业集团财务总监委派制度钱文华广西投资集团有限公司摘要：国有企业的集团化发展通过多层投资关系形成了企业集群，使国有企业集团管控难度加大。
国有企业集团通过向下属机构派出财务总监，建立健全财务总监委派制度，加强对下属机构的管理和监督，维护集团整体利益。
文章主要探讨国有企业集团财务总监委派制度的产生和构建。
关键词：国有企业集团；财务总监委派；监督和管理国有企业集团财务总监委派制度是指国有企业集团总部统一向分公司、子公司等下属机构派出财务总监，并由国有企业集团总部负责派出财务总监的人事管理。
我国的国有企业财务总监制度，最先从深圳产生和发展起来，它源于构建合法有效的国有资产监管体系的需要，由深圳市国资委向深圳市国有企业派出财务总监，取得了良好的效果。
随着国有企业向集团化发展，不仅国资委需要加强对国有企业的财务监督，国有企业集团内部对财务管理和监督的要求也越来越高，国有企业集团财务总监委派制度应运而生，被越来越多的国有企业集团运用于实践中。
一、国有企业集团财务总监委派制度的必要性(一)加强监督分、子公司经营活动的需要国有企业集团总部与分公司、子公司之间也存在所有权与经营权相互分离的问题。
国有企业集团总部向分公司、子公司派任总经理，对总经理进行业绩考核并计付薪酬。
分公司、子公司总经理领导的经营团队与国有企业集团总部的目标不能完全一致，为了减少分公司、子公司经营活动与国有企业集团总部目标的偏离，需要加强对分公司、子公司经营活动的监督，向分公司、子公司派任财务总监是一种比较有效的措施。
特别是当前国有企业集团大力推进混合所有制改革以及引入市场化职业经理人的背景下，加强对分公司、子公司经营活动的监督尤为重要。
(二)增强对分、子公司重大事项影响力的需要国有企业集团总部与分公司、子公司之间必然存在适当的集权与授权。
全部集权，不利于提高分公司、子公司的积极性，不利于促进效率和效益；全部授权，国有企业集团总部失去对分公司、子公司的控制，不利于实现集团的整体利益。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着我国经济的不断发展壮大，企业集团化已经成为一种普遍现象。
在企业集团化的管理中，财务总监委派制是一种常见的管理模式。
财务总监委派制的主要特点是：财务总监由集团公司总部直接任命，同时在各个下属企业中设置分支机构，直接对下属企业的财务工作进行管理。
财务总监委派制也存在一些问题，如权责不清、信息不对称、管理困难等。
本文将围绕这些问题，对财务总监委派制进行探讨，并提出相应的对策。
一、权责不清在财务总监委派制下，财务总监的权力来源于总部的委派，而下属企业的财务管理人员的权力来源于企业的授权，这就导致了权责不清的问题。
财务总监对下属企业的财务管理工作有一定的影响力，但具体的决策权限和责任范围并不明确。
这就容易导致在具体工作中出现权责不清的情况，影响决策的效率和质量。
针对这一问题，可采取以下对策：1.明确权责范围。
集团公司总部应该明确规定财务总监的权力范围和下属企业财务管理人员的权力范围，明确各自的责任和权利，防止权责不清的问题发生。
2.建立有效的沟通机制。
总部和下属企业之间建立畅通的沟通渠道，及时沟通，共同商讨重大决策，加强对下属企业财务工作的指导和监督。
二、信息不对称财务总监委派制下，总部和下属企业之间信息不对称的问题比较突出。
总部难以全面了解下属企业的财务状况和管理情况，而下属企业也难以获得总部的支持和资源。
这就会导致信息传递不畅、决策不够全面等问题。
1.建立信息报告制度。
总部应向下属企业规定明确的信息报告要求，下属企业应及时向总部报告财务状况、经营情况等重要信息，确保信息传递及时准确。
2.加强信息共享。
总部和下属企业之间建立信息共享平台，通过内部网络或其他信息系统，及时共享财务信息、管理经验等，消除信息不对称的问题。
三、管理困难财务总监委派制下，财务总监要同时管理多家下属企业的财务工作，管理难度较大。
需要处理来自不同企业的不同财务问题，需要面对不同企业的不同管理团队，这就对财务总监的管理能力提出了更高的要求。
企业集团委派财务负责人管理中存在的问题和改进建议
企业集团委派财务负责人管理中存在的问题和改进建议企业集团委派财务负责人是企业管理中非常重要的职位之一，负责着企业的财务管理和监督工作。
目前在企业集团中，财务负责人管理中存在着一些问题，影响着企业的正常运转和发展。
本文将从问题和改进建议两个方面进行探讨，以期帮助企业集团完善财务负责人的管理工作。
问题分析：1. 责任不明确在一些企业集团中，财务负责人的职责和权力划分不够明确，导致其在财务管理中难以做出决策和担负责任。
对于一些重要的财务事项，由于责任不明确，往往导致出现管理混乱和责任推诿的情况。
2. 缺乏专业素养有些企业集团委派的财务负责人缺乏足够的专业知识和管理经验，无法很好地指导和监督财务团队的工作。
这种情况下，会影响企业的财务决策和风险控制能力。
3. 激励机制不合理在企业集团中，财务负责人的激励机制可能存在问题，导致其在工作中缺乏积极性和责任心。
这种情况下会影响财务管理的效率和质量。
4. 管理手段不够科学有些企业集团在财务管理中所采用的管理手段不够科学，导致财务数据的收集、分析和运用出现问题。
这会影响到企业的决策效率和准确性。
改进建议：1.明确责任和权力企业集团应当明确财务负责人的职责范围和权力，让其清楚自己的责任和职权，从而可以更好地管理和监督财务工作。
还要建立健全的责任追究制度，对财务负责人的工作责任进行明确，并且给予必要的支持。
2.加强培训和提升专业能力对于财务负责人，企业集团应当加强相关的培训和提升，提高其专业素养和管理水平。
可以通过邀请专业人士进行培训，或者让财务负责人参与相关的行业交流活动，提升其管理能力和专业水平。
总结：在企业集团中，财务负责人管理的问题影响着企业的稳健发展，应当引起足够的重视。
通过明确责任和权力、加强培训和提升专业能力、合理激励和科学管理等方式，可以帮助企业集团更好地管理财务负责人，提高财务管理的效率和质量，从而对企业的长期发展起到积极作用。
浅谈集团财务委派制存在的问题和对策
浅谈集团财务委派制存在的问题和对策随着企业的不断发展壮大，集团化经营已经成为一种趋势和发展方向。
在集团化企业经营中，授权委派制度被广泛应用于企业的管理中，在财务管理领域也不例外。
财务管理的授权委派制度是指集团公司将财务管理部门的一部分职权和任务委派给下属子公司，以便更好地发挥全集团的整体效益。
但是在实践中，集团财务委派制却存在一些问题，需要采取相关对策加以解决。
一、集团财务委派制存在的问题存在的问题主要表现在以下四个方面：1. 岗位职责及权责不明晰在集团财务委派制下，各级子公司的财务部门职责不同，同时上下级之间的权责也不够明确。
这导致财务管理的职责范围不够清晰，工作任务不够明确，影响了管理效能和工作效率。
2. 集团公司对子公司的监管不足集团公司在财务管理方面的监管能力不足，导致子公司在执行财务工作时缺乏支持和指导，财务岗位管理不到位，尤其是对那些财务管理水平较低的子公司，渗透到底部的风险控制不够有效，影响了全面的风险管控。
3. 财务管理信息的统一不够集团公司与子公司之间的财务管理信息无法进行有效地共享和沟通，导致了财务管理信息的不完整性和不准确性，影响了财务工作的规范性和效率。
4. 子公司财务主管水平不足集团公司在子公司的人才培养和研究方面不足，导致部分子公司的财务主管水平较低，无法胜任财务管理工作，此项工作上的各个环节就会存在管理上的缝隙和行为上的误判。
二、对策为了更好地解决集团财务委派制存在的问题，采取相应措施有：1. 确定清晰的职责范围及权责集团公司应该明确财务管理部门的职责范围和各级部门的权责关系，彻底整合财务岗位管理，提高各级部门职责意识，进而提高工作的协同性，加强风险管控。
2. 建立完善的监督体系集团公司财务管理部门建立完善的监督体系，对下属子公司的财务工作进行检查和整改，及时发现问题，并提供支持和指导，这将有助于帮助子公司提高财务水平。
3. 加强信息共享与沟通集团公司应该建立完善的财务信息共享系统和沟通机制，确保各级部门之间的财务管理信息可以畅通共享，加强各部门之间的协调沟通，提升工作效率。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着经济全球化的深入发展，越来越多的企业选择通过集团化运营的模式来提高自身的竞争力和效益。
在这样的背景下，集团公司财务总监委派制成为了广泛采用的一种管理模式。
委派制度通过将权力下放给各个集团子公司的财务总监，有效地提高了决策效率，同时也为企业带来了一系列新的管理问题。
本文将探讨集团公司财务总监委派制存在的问题，并提出应对策略。
一、存在的问题1. 财务监管难度加大在委派制度下，各个子公司的财务总监对财务运作拥有较大的自治权，这使得集团公司的财务监管工作变得更加困难。
一些财务总监可能会因为缺乏监督而出现一些不当行为，例如财务造假、私吞公司资金等，严重影响了集团公司的财务稳定和经营效益。
2. 资金调度不畅在委派制下，集团公司需要通过财务总监来实现对各个子公司的资金调度，但是由于每个子公司的财务总监会因为其自身利益的考虑而做出不同的决策，导致资金的调度不够灵活，很难及时满足集团公司整体的资金需求。
3. 财务运作不规范由于各个子公司的财务总监具有较大的自主权，可能会出现财务运作不规范的情况，例如在资金使用上的浪费、利用对集团财务信息的掌握进行个人谋利等行为。
二、对策探析1. 加强监管力度集团公司需要对各个子公司的财务总监加强监管，建立一套有效的监管制度，包括审计、内控、资金调度等方面的监管措施，并对违规行为进行严厉的处理，以起到警示作用。
2. 完善资金调度机制建立起一套统一的资金调度机制，对集团公司的资金进行统一调度和管理，确保资金的有效利用和协调运作，同时也可以通过制定奖惩机制来激励财务总监积极配合资金调度工作。
3. 规范财务运作对各个子公司的财务总监进行规范化的管理培训，提升其财务管理水平，建立一整套完善的财务运作规范，包括财务报表的编制、资金使用的制度等，确保财务运作的规范性和透明度。
4. 加强沟通与协调集团公司需要加强对各个子公司的决策沟通和协调工作，通过建立各种协调机制，包括财务总监例会、战略咨询会等，加强公司内部各级领导的沟通和协调，确保各个子公司的战略与整体战略协调一致。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司的财务管理工作也变得愈发繁重。
为了更好地实现财务管理的专业化和精细化，很多集团公司都会设立财务总监岗位，并委派专业人员负责财务管理工作。
财务总监委派制在实际运作中也存在不少问题，这些问题不仅影响了财务管理工作的顺利进行，还可能给公司带来一系列风险和挑战。
本文将对集团公司财务总监委派制存在的问题进行探讨，并提出相应的对策，以期能够为集团公司的财务管理工作提供一定的参考和借鉴。
一、财务总监委派制存在的问题1. 财务总监权责不清：在一些集团公司中，财务总监虽然被委派负责财务管理工作，但却缺乏实际的管理权。
这种情况下，财务总监往往无法有效地推动财务管理工作的落实，不能充分发挥其专业能力和管理水平。
2. 财务总监人员流动性大：由于财务总监岗位的特殊性，一些财务总监会在短时间内频繁调动，或者流失。
这种情况下，不仅会影响到公司的财务管理工作，还可能影响到公司的稳定性和发展。
3. 财务总监专业水平参差不齐：由于不同财务总监的专业背景和工作经验不同，有些财务总监的专业水平参差不齐，导致公司财务管理工作的规范性和专业化水平参差不齐。
4. 财务总监权力寻租现象：一些财务总监可能会利用自己的职权，谋取个人私利，或者与其他部门合谋，以谋取不正当利益，给公司造成经济损失，或者导致公司的形象受损。
5. 财务总监管理能力不足：一些财务总监可能具有丰富的财务专业知识，但却缺乏管理能力，无法很好地指导下属和协调各部门之间的协作，影响了公司的财务管理工作。
二、解决问题的对策1. 确立财务总监的权责清晰：集团公司在确定财务总监人选时，需要充分考察候选人的工作经验和专业能力，确保其能够胜任财务管理工作。
公司需要明确财务总监的权责范围，明确其在公司的职责和权限，避免出现职责不清，权责不对等的情况。
2. 稳定财务总监团队：集团公司需要采取一系列措施，确保财务总监团队的人员流动性降低。
试析国有企业财务总监在履职中面临的困境及对策建议
财务管理试析国有企业财务总监在履职中面临的困境及对策建议◎文/孙丹屏摘要：本文对国有企业母公司派出的财务总监，在对子公司经营活动实施财务监督和管理中遇到的问题和面临的困境进行了分析，并提出了对策建议#关键词：国有企业；财务总监；困境；对策0引言近年来，随着大型国有企业对外多元投资的不断增加，不同业态的全资、控股子公司和参股企业的国有资产流失的风险日益增长•为了加强财务管控和监督，防范风险，保障国有资本的运营安全，除了按照现代企业法人治理结构向子公司委派董、监事以外，国有出资人越来越多地向子公司委派财务总监这种管控方式来进行国有投出资本的监管,通过派出财务总监直接参与企业的日常经营管理，全面监管公司财务活动，从而维护国有出资人的合法权益，实现国有资本的保值增值。
财务总监在履职中面临的困境虽然国有企业通过对下属企业实行财务总监委派制,对投出国有资本的监督和管理获得了一定的成效，但在具体实施监督管理过程中，不管是派出母公司还是被派驻子公司，存在着对财务总监的管理机制不够健全和完善兼数职，一个人要负责几个岗位的工作，使企业各部门间的工作难以协调，这会严重影响企业全面实施会计财务管理及其内部控制制度#2.3明确会计财务管理及其内部控制的工作目标企业会计财务管理及其内部控制工作关系到企业未来的发展,做好企业会计财务管理及其内部控制工作，不仅能够更好地促进企业的发展，还能促进企业利益最大化的实现。
因此，企业必须要明确会计财务管理及其内部控制工作的最终目标就是帮助企业提高经济效益，降低经营风险。
使得会计财务管理及其内部控制工作人员能够明确目标，并且有目的性地开展工作。
从而提高企业会计的财务管理水平，促进企业的发展#2.4建立健全的会计财务管理及其内部控制制度为了企业能够更好地开展会计财务管理及其内部控制工作，企业必须要建立健全会计财务管理及其内部控制制度，必须要保证企业的会计信息的真实、可靠#除此之外，企业还要加强监督管理制度，明确工作人员的个人权责，对各项工作的工作人员落实责任制度，在开展财务管理工作的过程中，要对不相容职务进行分离，对会计和财务岗位进行科学设置，明确各个岗位相应权责，使得企业财务管理做到权责相互制约#对授权批准和执行职务进行分离，利用这种分离不相容职务的方法来牵制企业财务管理的内部，可以有效地提高企业财务管理水平和效率#的现象，使得财务总监在履职时面临一系列的问题和困境，无法有效全面实施监督和管理,具体表现如下：1.1母公司委派授权不明对履职的影响尽管当前很多国有企业实行了向下属企业委派财务总监的管理形式,但普遍存在“重形式、轻管理”的现象，很多母公司没有制定相关制度明文规定派出财务总监的职责和权力，使得财务总监在履行工作职责时缺乏制度保障,对于子公司的哪些重大事项、哪些关键环节需要参与、参与到何种程度没有明确界定。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和发展，集团公司财务总监委派制成为了一种常见的组织管理模式。
财务总监作为公司财务管理的核心岗位，其职责涉及到公司的财务战略规划、财务预算和决算、财务风险控制等多个方面，因此对于集团公司而言，财务总监的委派制度显得尤为重要。
对于这一制度的存在，却又存在着一系列的问题。
本文将从财务总监委派制存在的问题以及对策探析两个方面进行探讨。
一、财务总监委派制存在的问题1. 职责不明晰在集团公司中，通常会将一些财务管理工作交由财务总监来负责，而对于具体的职责划分却往往不够清晰。
财务总监在这种情况下容易陷入雾里看花的状态，不知道自己应该承担怎样的任务，也不清楚自己的工作目标和职责定位，导致工作效率不高。
2. 风险隐患较大作为集团公司的财务总监，其所负责的财务管理工作十分繁重，一旦出现失误，可能会对公司的财务状况和经营发展产生严重的影响。
而在委派制度下，财务总监往往需要承担过多的工作量，导致无法充分精力去处理公司的风险控制，进而容易出现风险隐患。
3. 协同效率不高财务总监委派制度下，公司内部的协同效率较低。
由于财务总监所负责的工作范围广泛，需要与公司内多个部门进行协调和沟通，而这些部门之间的工作协同却往往不够顺畅，导致企业的管理效率较低。
在财务总监委派制度下，财务总监所负责的工作涉及到很多方面，但其责任却往往不够明确。
在面临问题时，财务总监可能会因为责任模糊而难以追究责任，导致公司管理混乱。
二、对策探析为了解决财务总监委派制存在的问题，集团公司可以通过规范职责，明晰工作范围的方式来改善。
在任命财务总监时，公司应该明确财务总监的职责范围，明确其工作目标和职责定位，使其在工作中清晰明确各项任务。
2. 分工合作，强化风险控制在财务总监委派制度下，公司可以通过分工合作的方式来强化风险控制。
公司可以成立专门的风险管理部门，由专门的人员负责对公司的风险进行识别、评估和控制，从而降低公司面临的风险隐患。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团公司不断增强内部管理的力度，同时也出现了一些问题。
其中，集团公司财务总监委派制的问题引起了人们的关注。
本文将对这一问题进行探讨，并提出一些解决方案。
（一）权责不明确集团公司的财务工作是一个复杂而又庞大的系统，需要不同层级的管理者负责。
财务总监委派制在一定程度上缓解了层级管理的压力，但同时也带来了权责不明确的问题。
财务总监委派给下级负责的事宜可能与其本身的职责产生冲突，导致层级管理混乱，责任不清。
（二）风险控制不足财务总监是集团公司内最高级别的财务管理者，其负责的职责包括拟订财务管理制度、审批财务方案、监督各子公司的财务工作等。
如果财务总监把这些职责全部委派给下属，容易出现风险控制不足的情况。
这将给集团公司带来巨大的潜在风险，必须引起高度重视。
（三）统一性难保证集团公司内部各个部门、子公司的业务相互独立，财务管理制度也各不相同。
如果财务总监委派权力不加以限制，将使得公司内部的财务管理制度缺乏统一性，难以控制各项财务活动，影响公司的正常运营和发展。
二、对策建议为了解决权责不明确的问题，集团公司应该对财务总监以及各个部门和子公司的负责人进行明确的分工，确保职责清晰、权限明确。
财务总监需要对各子公司的财务管理进行总体规划和协调，同时对公司各部门的财务管理工作进行监管和指导，确保职责的统一性和整体的风险控制。
（二）加强内部管理集团公司需要尽快建立完善的内部管理制度，加强对各子公司财务管理工作的内部监督，并落实相应的惩罚机制。
此外，财务总监还应定期对财务相关部门的工作进行检查和考核，及时发现和纠正职责和管理方面存在的问题。
（三）优化财务管理集团公司应该建立一套完备的财务管理体系，以确保公司内部各部门和子公司的财务管理制度的统一性。
同时，公司需要加强对财务管理系统的建设和应用，改进财务管理的过程和方法，使之更加规范化、科学化、信息化。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析一、存在的问题1. 对财务总监的责任模糊。
在一些集团公司中，财务总监的职责和权限不明确，导致其在实际工作中无法有效发挥作用。
这种责任模糊会影响财务决策的实施和执行，从而影响公司的整体运营。
2. 委派制下的信息不对称。
在财务总监委派制下，信息不对称的问题十分普遍。
一些高管和董事会成员可能会收到不准确或不完整的财务信息，这对公司的决策和战略规划产生了负面影响。
3. 风险管理不到位。
财务总监是公司的风险管理者之一，但在一些公司中，由于委派制的存在，财务总监无法充分了解公司的财务状况和风险情况，导致风险管理的工作无法做到位。
4. 对财务总监的监督不足。
在一些公司中，对财务总监的监督不足。
财务总监通常向CEO或董事会负责，但由于委派制的存在，监督并不到位，导致财务总监的行为和决策难以得到有效的监督和制约。
二、对策探析1. 明确财务总监的职责和权限。
集团公司应当明确财务总监的职责和权限，确保其在公司中的地位和作用。
这需要通过内部管理制度的完善和相关规定的制定来实现，以确保财务总监在公司中有清晰的责任范围和权力范围。
2. 加强信息披露和监督机制。
公司应当建立健全的信息披露和监督机制，确保财务总监提供准确和完整的财务信息，并接受有效的监督和制约。
这需要加强公司治理，建立有效的内部控制和监督体系，以保障公司的运营和管理。
3. 强化风险管理和内部控制。
公司应当加强对风险管理和内部控制的重视，确保财务总监能够充分了解公司的财务状况和风险情况，有效管理和控制风险。
这需要建立完善的风险管理体系和内部控制体系，加强风险管理的意识和能力。
结语财务总监作为集团公司中的重要角色，其委派制存在的问题会对公司的经营管理和财务决策产生严重影响。
公司应当采取相应的对策，加强对财务总监的管理和监督，确保其在公司中发挥应有的作用，促进公司的健康发展。
希望本文提出的对策能够对解决财务总监委派制存在的问题有所启发和帮助。
国有企业财务总监委派制探析
１ 范财务总监管理制度 。２ ０ 年４ 日， ． 规 ０ ３ 月６ 国资委正式挂
牌 。继 而全 国各地 国资委相继出台了资产经营公司（ 或省管企
业资产运行监控体系显 得尤为迫切与重要。 加之， 在我国国 有
企业财务管理 的现实 中 ，确实存在着失控状态 ， 计信息失 会 真 、 滥收乱支 、 财务 国有资产流失严重现象。因此 ， 总监委 财务 派制成为 国有企业的一种 内在需求应运而生。
升等内容的《 国有企业财务总监条例》 以使财务总监在工作 ，
中具有法定的权威性和工作 的独立性 ；同时财务 总监 在履行
１ ． 财务总监委派制体现 了财务监督职 能 ， 属于财务监督 的
理机 制创新 研 究
蒋 玉 霞
随着社会 主义市场经济体制逐 步完善和高等教育体制 改 革 不断深入 ， 加强对高校 国有 资产的管理 、 实现资产使用效 益
务总监委派制 ， 国家凭借其所有者 身份 ， 即 由有关产 权部 门和
政府 管理部 门向国有独资或控股 的大 中型企业直接派 出财务
政府管理部 门委派 ，对直接履行 出资人 职责的大型 国有独资
或控股企业 ， 依法履行 财务管理 、 财务监督职责 。因而在 公司 治理 中与总经理处于平行地位 ；财务总监是企业财务资 源调
国有企业 中存 在着 国有 资产流失严重 、内部人控制愈演愈烈
以及 外部 监管市场不完善的情况 因此有 必要对经营者实施 适 当的监管 ， 进而建立起有效的 内部监督体制 。财务总监 委派 制作 为一种法人治 理手 段和财务管理体制 这样 的制度安排 出
现在我 国国有企业的公司治理 中。
化所 有权 对经营权 的约束 ，使经 营者在 重大决策和财务 收支 上最 大限度 的体现所有 者意志 ，这是 国际上处理两权关 系的 通行做法 ， 也是任何社会经济制度下企业应遵循 的基本规则。 ２财务总监 委派制体现 了国家所有者的意志。 ． 国有企业财
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国企向下属公司委派财务总监问题探讨摘要:阐述了我国财务总监委派的基本模式和国有企业实行财务总监委派制的重要作用,分析了我国推行财务总监委派制存在的问题，并提出了相应的对策。
关键词:国企；下属公司;财务总监1财务总监委派的基本模式（1)董事会委派方式。
对于公司法人治理结构较为健全的国有控股公司、股份有限公司、有限责任公司,其财务总监（或财务会计主管)由公司董事会向公司管理当局委派，直接对董事会负责，以加强对企业经理层的监督与指导，使董事会的各项重大决策得以有效实施,确保公司的生产经营活动规范有序地进行。
（２)母公司委派方式。
对于各控股(集团)公司,根据资产纽带关系，由母公司向其全资和控股的子公司委派财务总监,确保母公司对被投资企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控。
(３）政府授权财政部门委派方式。
对于政府出资的投资公司、政策性亏损财政补贴的公司、使用财政性资金数额较大的重要企事业单位和基建项目由政府授权财政部门委派财务总监,确保政府财政性资金的有效使用和安全运行。
2国有企业实行财务总监委派制的重要作用（１）实施实时监控。
子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。
一般年度审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题,通过实时监控往往能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止,防止资产流失。
（2)完善内部控制制度。
目前省内各地市店的内控意识还较薄弱,使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督，不能发挥监管经营者的功能。
有鉴于此,被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况,考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行，同时由于财务总监的介入，控制环境将发生很大的变化,有利于内控的执行,以达到相互制衡的目的，降低经营投资风险和防止资产流失。
财务总监往往具备优秀的专业知识，通过参与子公司日常经营活动,对子公司经营情况、投资环境及其成长性了解得比较清楚，由其设计子公司的投融方案将更具参考价值，集团公司可参考各子公司财务总监设计的投融方案,评估各子公司的投资收益率和风险，以制定整个集团的投融、预算方案和各子公司之间的资金优化调配方案。
(3）督促子公司与集团保持一致性。
财务总监在督促子公司和集团保持一致性方面能发挥重大作用。
集团可通过子公司财务总监了解子公司执行股东大会通过的年度经营计划、财务预算的情况，确保子公司执行、遵循相关政策，与集团保持一致性。
(4）进一步完善现行公司治理结构。
财务总监作为产权代表派驻企业,赋予其代表所有者行使监督权的使命,实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题,这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。
３我国推行财务总监委派制存在的问题(1)财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生。
委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系，即财务总监与委派者之间的代理关系,从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。
财务总监也有其自身的效用目标,而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。
（2)财务总监的责权不够明确具体。
依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，在实际操作中，虽然财务总监一般都能享受相应的待遇,但其职责与权力不明确、不具体,其权责在实际运行中也常常出现偏差。
如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为,但是只派一名财务总监到企业，根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督，其工作更难以落到实处。
（3）财务总监的业绩难以衡量与考核。
用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩,会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。
在实践中，财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。
（４)财务总监素质不高。
委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员,必然要求其有较高的专业素质和思想素质。
对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外,还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。
但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低,影响了委派财务总监作用的发挥。
（5)财务总监委派制法规欠缺。
迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。
4完善国有企业财务总监委派制的措施（1)明确财务总监的职权，防止政企不分。
财务总监的职能应与企业的经营分离,不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。
财务总监的职权主要包括:及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。
(２）做好财务总监的选派工作。
被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。
这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。
在具体选派时,应依照“德才兼备、择优委派”的原则,采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。
(3)加强对财务总监的相关考核。
为保证财务总监委派制目标的实现，须加强财务总监的后期管理工作：一是要建立定期培训制度，不断提高其业务素质，财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外,还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力；二是建立定期考核制度,对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一；三是建立奖惩制度和岗位责任制,规范财务总监工作行为,使其较好地完成本职工作；四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等,并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。
(4)加强制度建设,规范财务总监委派管理。
为强化国有企业财务监控,完善企业法人治理结构,应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等，确保委派人员职责到位、考核有方，充分发挥应有职能,派出的财务总监均应向其委派机构负责,定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。
建议主要围绕以下四个方面开展工作:一是资格认定,二是定期年检,三是专业培训，四是对委派的财务总监的人事、档案、供给关系的直接管理。
基本原则是“谁委派、谁管理”年检、考核和培训,进一步规范委派财务总监的管理体制、工作职能、工作制度和工作关系。
(5)明确财务总监的职权,防止政企不分。
据上所述，财务总监既然是代表所有者派驻国有企业，实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制，是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢？笔者认为,财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。
因此,必须合理界定财务总监的职责权限,正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。
财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。
可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作,不是干预企业的正常经营,不会导致新的政企不分。
真实案例谈论：子公司财务做假账,怎么办？集团财务管控如何达到应有效果？现状：A集团公司是一个多元化公司，收购了B公司,B公司为其全资子公司。
收购后派了财务经理小丁进驻B公司,人事档案、工资全部转到Ｂ公司,包括考核等全部转到子公司管理。
B公司是一个从国企改制过来的民营企业,内部关系非常复杂，人员变更也比较频频。
B公司由总经理、财务总监等领导、部门组成,总经理也是从Ａ集团公司派来的,财务总监系A集团公司招聘后派到子公司。
小丁想,总经理、财务总监,包括自己都是从母公司派来的，按道理上讲,工作应该好开展。
小丁到子公司工作后,顶头上司是子公司的财务总监。
毫无疑问对子公司财务总监负责,但小丁是母公司派来的,当年就是因为集团公司董事长的垂青才加盟公司的,所以有些事情偶尔也给母公司人事总监汇报一下（人事总监正义感、责任感非常强，这是公认的)。
母公司人事总监和子公司总经理以前在一起共过事,关系不错。
母公司人事总监和子公司总经理在一起谈话时,偶尔也会谈起小丁的工作,毕竟小丁以前是母公司人事总监的得力干将,但人事总监的谈话仅限于建议之类的东西。
小丁到子公司工作后,基本上就没有机会面见集团公司董事长及人事总监了,偶尔与人事总监通个电话。
因为级别差的远,汇报工作也轮不到小丁。
问题:子公司经过2012年的市场恢复及内部管理提升，经营状况仍不见好转。
盈利与否是公司经营结果的主要体现。
２０1３年，总经理提出来,今年不能再亏损了，再亏对上面就没法交代了，并对财务人员提出明确要求:报表不能做成亏损。
财务人员很为难,明明是亏损的，报表做成盈利，这不是欺骗母公司吗?子公司财务总监完全配合总经理的意图，在每月结账出报表前，要求财务人员多次进行账务调整:推迟费用入账、提前开票、费用挂起来、红冲前期预提等。
小丁是个正义感比较强的人，很不想这么做,但又很无奈，上面领导压着啊,不调不行啊！小丁想，总经理、财务总监均和母公司高层人员有一定的关系，以后出事的话，自己说不定就成了替罪羊，黑锅让自己背。
因为在这之前就有先例，出了事高层只是被通报,受撤职、罚款的最后都是中层管理人员。
这是一个真实的案例，小丁想，准备分步采取下列措施,第一：向母公司人事总监汇报现状,毕竟当年是他派自己过来的,争取取得他的支持;第二，向母公司及子公司申请,调回到母公司上班，不在子公司干了,理由怎么找，怎么找一个合理的较为妥当的理由，这是关键；第三，向集团公司董事长申请换个工作，就说回去后能更好的发挥长处，此点风险很大,小丁做好了辞职的心里准备，一旦老板不同意,自己就得罪了一大圈人,就只能辞职了。
中国社会,都是关系,讲的是人情,一不小心揭露实情就会得罪很多人,有时候会死的很难看,这点大家都清楚。