论绩效考核之一二三

又到一年制订绩效考核制度的时候了。做了这么多年的营销管理工作，回想起来，最让笔者寝食难安、废寝忘食、慎之又慎的就只有“绩效考核”制订这一项工作。每年如临大考，犹如战场“沙盘推演”思来想去，考虑各项关联关系，综合劳资双方利益，特别是如何既能保证企业营销目标的达成，又有助于团队成长及优秀人才的稳定。

绩效考核真的如此重要吗？笔者认为一个好的绩效考核制度可以至少达成四项目的：一是帮助企业达成营销目标。绩效考核不仅仅是结果管理，而且是过程管理。如何将企业目标分解到季度、月度、最终督促员工达成？这就得靠绩效考核制度对营销过程的监督和管控。二是挖掘过程中的问题，及时加以改进和处理。结果出来后，问题也就暴露了。结果犹如营销执行力的仪表盘，对于管理者来说，的意义可想而知。三是利益的分配。不与利益挂钩的为废纸一张，也根本不会起到绩效改进的作用。四是促进企业与员工的成长。企业在业绩增长的过程中，员工作为企业一份子，通过为基础的员工提拔、晋升才能真正实现人尽其才。唯有在科学体系下的“尊重人才”，企业才能真正实现自身循环造血功能，为企业的基业长青奠定坚实的人才基础。

执行成败的关键因素有哪些？既然笔者把放到了如此重要的位置，但为什么还有那么多企业，该赚钱赚钱、该亏本亏本？这就说明一个问题，执行是有成有败的。既然解决了重视度问题，第二个问题就是如何促进制度的顺利推行。首先就是明确企业中近期的目标。是规模考核？还是利润考核？还是既要规模又要利润？当然，目标的制定最根本的就是要符合企业发展的实际情况。比如一个年营业额五千万的公司，第二年却制定一个亿的营业目标，就不太现实。这种制定就脱离了行业发展的规律，同行业的年增长率连10%都达不到，你却制定一个翻一番的目标，岂不是笑话？！同样的道理，同行业的利润增长率仅为10%左右，你却要求企业次年的毛利润率一下提高到30%，同样是不合道理的。成败的关键就在于考核目标是否科学、是否切合公司现状。有很多公司往往走入误区，以为把目标定高些，即使完成个80%也是不错的。其实这是犯了个大错误，其结果就是公司人才流失严重，企业指标形同废纸。人才流失就是因为你的企业目标高高在上，苹果是很诱人，可是搬个梯子都够不着，员工只有放弃。企业指标形同废纸就是说，反正任务完不成不止我一个，公司总不会把人全都开除了吧，留下混日子的心态，员工整体工作氛围一下来，其工作业绩的糟糕程度可想而知。还有一个问题就是闭门造车，不让员工参与进来，不充分听取他们意见和建议。这样制定的制度容易犯极左或极右的错误。制定出来的考核制度与绩效目标偏离严重。归结到一点，制度的制定一定要把握科学性和结合企业现状综合权衡和考虑。

企业目标确定后，如何通过绩效考核之各项细则来确定呢？这是很多企业高管非常关心的问题。这一点笔者需要强调：没有量化就没有考核、没有数据就没有考核。无论企业的目标是否一致，绩效考核的内容有何不同，其共通的地方就是数据管理、量化考核。因此，绩效考核涉及的部门配合较多，一般需要财务部、人事部、市场部、督导部、客服部等相关联部门的配合和支持。有些考核内容可以量化、而有些考核内容却很难量化？这该怎么办？唯有创新。比如，笔者服务的医药营销，在考核终端部门工作质量时遇到了困难。

为何要考核终端（药房）工作质量？因为终端（药房）工作质量决定了市场量。那如何对终端（药房）工作实施量化呢？按照没有量化就没有考核、没有数据就没有考核的原则，终端工作复杂多变，如何进行数据量化考核？唯有创新。因此，公司设置督导部，对终端（药房）工作分块量化，并通过评分机制来权衡工作的质量。比如将终端工作分为软硬终端建设和软终端建设，对常规终端（药房)工作中的陈列面、陈列位、宣传包装、产品知识、营业员对业务员熟悉度、终端投诉等数项内容进行分值量化。在统一检查标准下，以终端评分的形式公示，终端员的工作质量就被量化出来了。这就是终端员的工作质量，也就是他的绩效。再根据其绩效结果给予奖惩、与利益挂钩，带动此项工作的推进，从而实现企业绩效目标的达成。

比如绩效考核目标确定为利润率考核。转换思考，考核利润就是考核费用和回款。回款高了、费用降了，利润率自然会提升。费用的控制成为了考核的关键点，那这就务必需要财务部门的配合，如果没有财务部门的配合，业务部门就得必须再加一个预算审计部门。费用率如何考核呢？费用有短期费用、中期费用、长期费用。如何对费用进行量化，而且要简化考核的过

程？这也需要创新。那就要找出基本费用，作为考核的关键点，对这些基本费用进行限制、也就是实行预算制度。在预算范围内的费用授权使用，超出预算的费用严格审查，并与其绩效考核对象的利益挂钩。让考核对象重视考核内容。如此才能真正推进费用考核的实施，最终实现企业利润指标。

绩效考核很重要、即是营销工作的核心，也是一个复杂的系统工程。可以说与企业的成败直接挂钩。笔者粗浅的理解只是冰山之一角，还望更多的人参与讨论，真正挖掘出绩效考核的金矿，实现企业与员工的和谐发展。

随机读管理故事：《卡特总统揽责》

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米卡特即在电视里郑重声明：一切责任在我。仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句一切责任在我，那对这个下属又会是何种心境？卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。老板这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受遣责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推委，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。当问题发生时，寻找解决方法，而不是找代罪羔羊。