体系建设与流程优化

服务链
利益相关者
客户 股东
员工 供应商
社区
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什么是流程体系规划
系统梳理企业业务架构，描述企业价值创造的全过程，输出结构化、可视化 的流程全景图和流程清单。
通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高点，可
以看清楚企业的每一个角落”。
LEVEL-0级视图
LEVEL-1级视图 LEVEL-2级视图
建立统一的流程标准
可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来， 使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。
组建流程设计团队
哪些人应该参与目标流程设计 谁应该担任目标流程设计的责任人（BPO）？ BUO是否必须由流程涉及功能部门主管担任?
组长
新产品研发流程BPO
麦当劳的成功经验：三流的员工， 二流的管理者，一流的流程 三流的员工 + 一流的流程 = 一流的价值
麦当劳的成功经验
麦当劳和中餐的区别
日韩企业的成功经验
日韩企业从70年代开始至今经历了流程优化的三个阶段：
第一个阶段是以丰田推行零库存、即时生产（JIT）为代表 的生产模式创新； 第二阶段是以供应链整合、财务、人力资源管理等业务职 能专业化的流程创新；
第三阶段是贯穿于整体价值链的运营流程协同性的创新。
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华为的成功经验
流程管理面临的问题－人的问题
具体表现为： 1、经验取代流程，流程粗放式运作，经营过程没有规律
化，人员变动导致组织绩效不稳定 2、人治严重，流程意识淡薄，流程文件和执行是两张皮，
缺乏基本的运营管控，存在较大的经营风险
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从职能型组织走向流程型组织
目录
2、流程体系建 设规划
3、流程规范性 设计
4、如何进行流 程优化
5、流程体系管 控平台构建
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企业需要建设什么样的流程体系
构建战略/客户驱动的、端到端的流程体系，打通“部门墙”
业务组合
核心业务流程
市场链
管理支持流程
C业务 B业务 A业务
产品链
供应链
经营管理 财务管理 人力资源管理 行政管理
信息化管理 法律事务管理
活动
产品/服务
输入
1
2
3
输出
对个人：流程是一种思维、一种习惯 对组织：流程是一种运作方式和协作关系，强调的是做事的一致性、高效性和价值 注：组织为了增值通常对流程进行策划并使其在受控条件下运行；
一个流程的输入通常是其他流程的输出。
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企业流程管理的驱动因素
麦当劳的成功经验
在严密而有序的物流体系支持下，沃尔玛在中国保持每年新增50家超市 的开店速度。
流程图 模板
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业务流程架构分层分级标准
层级视图 价值链 LEVEL-0
分解颗粒度 业务链 功能模块
LEVEL-1 主干业务
LEVEL-2 LEVEL-3 LEVEL-4
活动级
（流程图）
模板级
子流程 业务活动 操作模板
文件级别
一级文件 二级文件
举例 供应链
采购
采购商务
三级文件 四级文件
采购定价流程
卓越流程体系建设与流程优化
1、提升流程体 系变革的准备度
目录
2、流程体系建 设规划
3、流程规范性 设计
4、如何进行流 程优化
5、流程体系管 控平台构建
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企业管理“三驾马车”——战略、组织、流程
战略解决做什么、组织解决谁来做、流程解决怎么做
组织
战略 流程
▪ 组织结构 ▪ 目标 ▪ 激励 ▪ 文化
▪ 业务流程 ▪ 管理流程
资源
▪ 人力 ▪ 资金 ▪ 设施 ▪ 信息
1、战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化 2、流程是支撑业务模式实现的重要平台
6
流程是企业的价值创造链
▪ 什么是流程（process）？（Hammer）
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
流程
客户需求
活动
பைடு நூலகம்活动
组员 市场 技术 采购 制造 销售 服务 财务
BUO BUO BUO BUO BUO BUO BUO
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流程设计的十个要素分析
1. 客户－谁是流程的客户？ 2. 目的－流程为客户提供什么样的价值输出？ 3. 驱动规则－流程是如何被驱动的？需要哪些输入？ 4. 边界－流程的起点和终点在哪里？ 5. 活动－流程要经过哪些步骤？分工与协同是如何进行的？ 6. 角色－流程要涉及哪些内外部的组织资源？ 7. 关键成功因素－决定绩效的关键价值创造活动有哪些 8. 关键控制点－流程中有设置哪些控制风险的监控点？ 9. 问题区域－流程中哪些地方是异常频发区域？ 10. 流程KPI－如何衡量流程的运作是否有效？流程的目的是否达成？
Step 6
Step 7
Step 8
Step 9
Step 10
创建业务域 流程框架 （Level1)
创建业务模 块流程框架 （Level2)
描述流程之 间的协同关
系
识别流程差 异化设计需 求及各类标
准要求
识别核心价 值要素
创建流程目 录清单,确 定优先级
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1、提升流程体 系变革的准备度
目录
2、流程体系建 设规划
流程驱动体系的建立过程
阶段1
部门>流程
阶段2
阶段3
流程>部门
设市生客
设市生客
计场产服
计场产服
产品开发 供应链 客户服务
部门职能驱 动的运营
认同的流程，但部 门职能占据主导
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以流程驱动 的运营
整体的目标和职能的目标不一致
以职能为核心的工作方式
流程以客户为中心的思维逻辑
流程管理带来的价值
1、提升流程体 系变革的准备度
3、流程规范性 设计
4、如何进行流 程优化
5、流程体系管 控平台构建
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流程设计的基本原则
➢ 以客户需求为中心； ➢ 以价值创造为导向，减少流程中的非增值活动； ➢ 在流程中强化事前控制，而非事后管理； ➢ 将流程中的活动责任匹配到角色而不是部门； ➢ 适度的授权提升流程审批效率 ➢ 通过模板化提升执行质量，减少过程返工。
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要素一：确定流程的客户
•流程的客户是谁? •流程的显性客户和隐性客户
流程为谁服务呢?
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要素二：确定流程的目的
• 客户的需求是什么？客户期望什么的服务？ • 流程要实现的价值产出是什么？
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要素三：确定流程的驱动规则
流程是如何被驱动的？需要哪些输入？
（生产物资采购定价流程） （IC物料采购定价流程）
确定采购物料的定价标准
采购物料的定价标准 （模板）
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流程体系规划的步骤
流程规划的基本步骤 Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
组建流程规 划团队
根据战略识 别客户和产
品
识别价值链 及业务模式
创建企业级 流程框架 （Level0)
Step 5