华为企业目标管理PPT
华为目标管理ppt
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业目标
企业战略目标 使命与愿景是抽象的、原则性的，必须 转化成具体的、可衡量的行动标准，这 就是战略目标。战略目标是指企业在一 定时期内执行其使命所预期达到的成果。
“对于公司，他 （大卫.帕卡德）留 给我们的最大财富 是道德准则，即众 所周知的惠普之 道”。
联想董事局主席
“小公司做事，大 公司做人。”
企业使命
极端广义使命 影响企业的产业选择 经营范围、业务环节 业务组合、产品组合 社会责任、等。
一般广义使命 （1）企业存在的理由 （2）企业预期状态的陈述 （3）企业核心价值 （4）企业主要目标
可沟通性 传染性
高效愿景特点
可想象性 聚焦性
可行性 前瞻性
企业经过长期努力所要实现的未来状况，包括定位上的，财务上的，总的来说这里指 的是狭义方面的定义。
03
企业目标
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
英特尔
英特尔的产品一向被看“建筑街区”，被用来为 个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的 供应商。
微软
这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、 每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为 一种强大的工具。
企业使命
企业使命确立的影响因素
利益相关者的诉求 外部环境 创业家的价值观与洞察力
你一定会感觉很空虚，烦恼就会接憧而来，挡也挡不住。
华为的企业使命和战略目标
华为的企业使命和战略目标1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活：丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希翼封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成为了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作火伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观, 如下所述：发展的原动力。
艰难奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，惟有艰难奋斗才干赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批评：惟独坚持自我批评，才干倾听、扬弃和持续超越，才干更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开辟，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
华为目标管理
华为⽬标管理⽬标定义认识⽬标预则⽴，不预则废⽬标管理背景1954年，德鲁克《管理实践》，⽬标管理是综合以⼯作为中⼼和以⼈为中⼼的管理办法。
是主管与下属共同协商具体的⼯作⽬标，事先设⽴绩效衡量标准，并且放⼿让下属努⼒去达成既定⽬标。
此种双⽅协商彼此认可的绩效衡量标准模式，⾃然会形成⽬标管理与⾃我控制。
⽬标管理是反复循坏、螺旋上升的管理过程。
他的主要特点是⼗分重视从期望的⽬标出发，并将组织的整体⽬标分解为⼏个分⽬标，采取⼀些⼒的措施，调动各层级的积极性、参与性，逐渐攻破每个⽬标，并将此作为对每级管理者或员⼯的绩效评价标准，评价结果作为组织报酬与改进的依据。
华为奋⽃历程⽬标的作⽤⽬标清晰可⻅，随时可激发你向上努⼒只要⽬标正确，终有⼀天你必会成功没⽬标就没有着⼒点，到头来⼀事⽆成让我们做得更好⾃我价值的实现是什么意思呢？“⾃我”的本质是社会，离开社会这个本质是找不到⾃我的。
⾃我价值实现是意味着得到社会的认同，得到社会的接纳。
因此我们要对社会要⽤贡献和价值是⻓盛不衰的根基失败的原因1.⽬标分解发⽣变形；2.只注重定量、忽视定性⽬标；3.⽬标不清晰、不具体；3，授权不合理。
4.过于关注考核。
激发巨⼤潜能成功基⽯组织成员⾃我管理能⼒组织的价值理念组织⾼层领导重视程度制定⽬标原则必须是具体的⽬标明确具体性越明确和具体，越有激励作⽤⽅法：5W1H期望越⾼，越容易实现提⾼期望强度，能够排除万难，坚持到底。
影响⽬标实现的因素必须是可衡量的能量化的尽量量化不能量化尽量细化不能细化的尽量流程化必须是可达到的让总⽬标⼤树分出⼩树杈⽤阶段性区分法实施⽬标⽬标清晰，能⼒也要到位必须是相关联的个⼈与企业的⽬标⻓与短的⽬标⽬标展示图必须有时间限制的给定最后期限该做的事⻢上去做执⾏SMART原则过程控制有效执⾏⽬标执⾏前的准备为下属确定执⾏⽬标协助下属执⾏⽬标确保⽬标执⾏的有效性执⾏就要⼼⽆旁骛纪律保证执⾏⼒让⽬标集中：压强原则“雁⾏理论”有效考核是⼀种⼿段⽬的是改善绩效对员⼯的激励导向作⽤⽬标设定指标设定考核机制倒过来绩效反馈平衡计分卡优化绩效考核合理调整摸着⽯头是为了过河适当改变，⽬标就可实现修正⽬标需按规定程序⾛。
华为的工作目标管理法
第一章华为的工作目标管理法无论做什么事情;首先要明确的就是做事的目标..目标是引导行动的关键;也是证明行动所具备的价值的前提;所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分..华为公司非常重视目标管理;并且制定了符合SMART标准的目标管理标准..SMART标准是指Specific要具体、Measurable可度量、Actionable可实现、Realistic结果导向、Time-based时间限定;这个标准强调了进行目标管理的基本态度;也为员工执行工作提供了一些基本思路..1. 永远不能“先干起来再说”以远大的目标规划产品的战略发展..——任正非华为在培训员工时;让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做..“先瞄准目标;再开枪..”——任正非对于企业或者管理者来说;重要的是进行目标管理;要让每一个员工都建立起目标;而对于员工自己来说;更要懂得建立工作目标;明确自己的工作方向和工作内容;然后按照目标一步步去行动..目标的导向性会约束员工的行为;会激发员工的工作动力;从而引导员工自发地将工作做好..2. 写下最初的梦想为什么不去想一想当初为什么要进华为;为什么要在这里工作——任正非对于企业和员工来说;应该成为始终坚持目标的狮子;而不是越跑越乱的羚羊;想要做好自己的工作;就一定要做好目标的全程掌控..首先;要明确自己想要什么；其次;要写下自己的目标;然后时刻提醒自己按照这个目标去做..提升自己的专注度和控制能力;始终保持对目标的渴望..3. 跳起来摘果子;而不是摘星星三代人以内不要说进世界五百强..——任正非“做那些你所能做的;做那些你有机会做到的事..”——成功学大师拿破仑华为的员工在制定目标之前;总是会先进行调查;同时做好可行性研究;了解目标工作的难度;了解目标是否能够完成..任正非说任何目标都必须是可执行的;任何缺乏执行性或者无法达到的目标;都毫无用处..目标并不是越大越好;一旦遥不可及;就可能成为负担..任正非多次承认：“我没有思考什么远大的理想;我正在思考的不过是未来两年我要做什么;怎么做..”对他而言;这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划;也是比较容易控制和实现的..正因为这样;华为的员工们也都有明确而可执行的工作目标;都明白自己要做什么..在执行目标时;他们通常根据具体的工作过程;按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元;制定三个量化指标：时量、数量、质量..4. 路要一步步去走在管理上;我不是一个激进主义者;而是一个改良主义者;主张不断地管理进步;一小步地改进;一小步地成功..——任正非“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因;正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标;华为才会走到所有人的前面去..5. 对钱感兴趣;才能挣钱我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感;希望你们每看到一分钱都会说：“这会是我的..”——任正非“挣到更多的钱“就是华为员工在工作中的一个座右铭;而这种目标追求总能够带来最直接、最有效的激励效果..管理学家德鲁克说过：“金钱是最有效的激励方式..”企业应该懂得用物质激励来刺激员工;员工也要懂得将钱当作奋斗的目标;虽然在马斯洛需求层次理论中;金钱与物质的需求属于偏低的需求;但实际上这样的物质激励以及物质物质需求往往更能迎合人心;尤其是对于一些新员工来说更是如此..每个人都应该提升自己的工作野心;要想着去挣更多的钱;以这样的野心来推动自己不断努力和进步..“在工作中有所图”;这一点至关重要..6. 事前要开好务虚会领袖应该是务虚主义者..——任正非务实会主要是执行;而务虚会主要起指导作用;用来引导某一段时期内的工作..在华为人看来;任何一个计划的实施与执行都不应该盲目冲动;企业或者管理人员在决策前要对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等进行分析研究;从而对今后的发展与走势进行高屋建瓴的宏观把握..实施发展计划之前;一定要通过务虚会来明确工作目标;明确指导方针;明确指导方针;明确好的工作方法、好的方案、好的方法才是成功的重要保障;才是确保完成工作目标的前提..7. 清晰的方向是在混沌中产生的一个领导人重要的素质是方向、节奏..他的水平就是合适的灰度..坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容..清晰的方向是在混沌中产生的;是从灰色中脱颖而出的;方向是随时间与空间而变的;它常常又会变得不清晰..并不是非白即黑、非此即彼..——任正非任正非曾经提出了一个着名的灰度理论：合理地掌握合适的灰度;是使各种影响发展的要素在一段时间内达到和谐;这种和谐的过程叫妥协;这种和谐的结果叫灰度..“我们从来就不主张较大幅度地变革;而主张不断改良;我们现在仍然要耐得住性子;谋定而后动..”做人做事都要掌握灰度哲学;不能采取“非此即彼”的原则;不能激进地以“非黑即白”的原则来对待任何一份工作;保持模糊很重要..而且任何人、任何事都有对立的一面;都有各自的优势和缺点;也都有各自的特点;依靠那些模糊的原则和界限;将这些不同点和对立面统一起来;才是解决问题的最佳方法..妥协是为了减少更多阻力;宽容是为了团结更多人..第二章高效的执行力才是最终的生产力越来越多的人认为;一流的想法搭配三流的执行力;所产生的效果远远不及三流的员工搭配一流的执行力..执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标..对于华为来说;真正使它走向世界的并不全是高瞻远瞩的战略规划;其中还包括高效的执行能力..华为人的执行力与执行意识一直处在世界一流水平;而他们也始终在强化并提高自己这方面的能力;从而在竞争中确保持续的领先优势..对于每一个上班族而言;即使成为不了华为人;也应该养成华为人的那种执行力..1. “上层作势;基层做实”我们有务虚和务实两套领导班子;只有少数高层才是务虚的班子;基层都是务实的;不能务虚..——任正非让华为的中高层人员主要制定规划和任务;这就是作势..此外;所有工作都需要有人来执行和完成;否则制定好的战略规划就会变得毫无意义;而所谓的执行规划就是做实..2. 借口只会摧毁你不要总是说“做不到”;不去试一试怎么知道呢——任正非一个人面对困难时的态度;远远要比他能否获得成功更加重要;找借口的人通常害怕承受失败;但寻找借口这种行为已经比失败更加失败;这样的员工难以受到老板的器重..所以;想要成为优秀的员工;首先就要抛弃借口;打造强大的执行力;这样才能够有效提升和挖掘自己的能力;并争取到更多发展机会..3. 你要做的就是服从不服从分配就是麻雀;就是小奋斗者..你还把他当鸿雁配股这就是干部管理错误..——任正非成功学大师卡耐基说：“当你面对领导们喋喋不休的指教时;只有两件事可以做;第一是听一听他们说了些什么;第二就是按照他们说的去做..”一个优秀的员工总能够准确定位自己的地位和责任;知道自己应该做什么、应该怎么做;而不会轻易质疑高层的决定;不会轻易在工作中加入私人恩怨;不会和上级对着干;更不会敷衍了事;可以说那些优秀的特质往往就是在约束和服从中形成的..4. “做过”并不意味着“做好”什么叫奋斗为客户创造价值的任何微小活动;以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力;均叫奋斗..否则;再苦再累也不叫奋斗..——任正非执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力;可见“保质保量”是衡量执行力强弱与否的重要指标..一流的执行者懂得将自己的工作做到更加完美;而三、四流的员工可能仅仅只是单纯地应付交差..5. 立即去做该做的事许多重要决策必须一致通过;少数人通不过;要做工作;甚至有时做不通就拖着;这种决策的安全性拖累决策的及时性..——任正非在企业中;拖延往往是阻碍计划实施的最大隐患;因为计划通常具有时效性;只有在特定时间内;计划的实施才能达到完美的效果;拖延和延迟会打乱原有的计划;导致结果发生变化..其次;拖延会造成更多的犹豫不决;甚至使计划流产..无论是领导还是员工;只要是认定的事情;就要立即去做..对于优秀的企业和优秀的员工来说;最重要的并不是拥有足够先进的理念;而是具备立即行动的执行力;这种立即行动的态度才是真正体现出战斗力;才能体现出应有的竞争力..一味拖延只会造成“温水煮青蛙”的状态;导致斗志和竞争力的逐渐丧失;最终面临被现实所淘汰的困境..6. 在老板发现问题之前就解决它对事负责制是依据流程和授权;以及有效的监控;使最明白的人具有处理问题的权力;是一种扩张的管理体系;能够充分调动员工的主观能动性;提升员工的责任感和执行力..——任正非7. 高效执行力离不开专注的精神您想提高效益、待遇;只有把精力集中在一个有限的工作面上;不然就很难熟能生巧..您什么都想会;什么都想做;就意味着什么都不精通;任何一件事对您都是初工..——任正非“专注”作为一种工作态度;实际上包含着敏锐的反思、高度的自律;专注的人会时刻反思自己的行为;反思自己的工作方法;以便继续改进和提升..而且专注的人通常具有高度的自律精神;不会轻易被琐事所干扰;不会出现注意力不集中的情况;更不会随意浪费时间..对于工作者来说;想要保证专注度;应该具有高度的职业素养、时间上的投入以及严格的自律精神;除此之外还要掌握一些技巧..比如要保持工作环境的安静;因为只有在不受到外来因素干扰的情况下;工作者才能全身心地投入进去;才能保持注意力的集中；注意给自己设定时间限制;强制要求自己在某个时间段内就要解决问题或者完成任务;这样工作者就会自觉保持专注;从而确保自己不会超出时间限制；在工作前先理清头绪;明确自己要做什么以及做的方法;这样才不会在工作中出现忙中出乱的状况；工作中要注意休息;以缓解疲劳;但是休息的时间一般不能超过5分钟;以免打断自己的工作状态..只要保持良好的工作状态并掌握相关的技巧;就一定能够保持工作的专注度;能够在规定时间内更加出色地完成工作任务..8. 保持良好的纪律组织纪律性是任务完成的重要前提条件..——任正非9. 执行时不能追求差不多你有能力;但没有完成责任;没有达到服务要求;我们就不能给予你肯定;给予你高待遇..——任正非华为公司在进行管理体制改革后;果断实行了“四化”管理模式;这“四化”分别是职业化、规范化、表格化、模板化..职业化：指同一时间、同样的条件下;确保做同样的事的成本更低;因此职业化应该是提高效率的手段;当然也是企业发展总的概念和最基本的要求..规范化：指严格按照规章制度和流程办事;从而构建一个相对稳定的、规范的管理体系;主要目的是为了让企业的运作更加协调高效..表格化：指运用表格和图表来统计信息..即数据化;可以为企业提供最直观的参考信息;能够为企业提供最理性化的决策..模板化：指为那些经常要展开的工作制定一个模板..比如项目策划书模板、项目总结会议模板、进度计划表模板等..模板的存在实际上也是一种规范化和标准化的形式;可以有效提升工作效率..第三章华为中的每个人即是工作者;也是管理者提到管理;多数人想到的是领导者、上司或者老板;想到的是地位与层级的区分;想到的是上层人员对下层人员的控制和指导;不过“管理学之父”彼得·德鲁克认为：“一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识;承担起对组织做出贡献的责任;并且做到实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果;那么他就是一位管理者..”就像华为人所做的那样;每个人都在想办法发挥自己的主观能动性;都在管理和控制好自身所从事的工作;这样就能确保华为成为一个富有纪律、富有责任感且富有活力的组织..1. 更聪明地进行工作人是企业的财富;技术是企业的财富;市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理;这才是真正的财富..——任正非在任务开始之前;做好需求确认、项目预测、项目开发、培训计划、质量监督计划、项目必要资源供应计划以及风险控制计划、项目流程定义等;然后再正式开始工作..对于任何一个工作者而言;想要更好、更快地实现工作目标;想要为企业创造更大的价值;都应该懂得选择更为科学、有效的工作方法和管理模式..2. 关注并调动身边的资源我们要团结一切可以团结的力量;并首先从团结我们身边的人做起..——任正非员工在接到工作任务以后;一定要养成资源规划的习惯;而在规划资源的时候;需要弄清楚一些资源管理的思想;要了解工作中应该向谁汇报和请示;而且怎么样才能让自己的汇报工作获得通过；要了解下边人的看法;弄清楚他们各自的能力与特点；搞清楚工作中需要和哪些人员进行对接;可不可以从这些人中获取更多的提示和帮助..此外;员工必须明白和工作相关的技术资源到底有哪些;这些技术资源可以通过哪些渠道来获得;而关键物料又是如何供应的;实验设备以及环境资源如何;个人在工作中如何获取这些..在了解并获得这些资源后;最重要的就是确保自己能够合理支配这些资源..3. 做好自己的时间规划2个小时可以干完的活儿;为什么要加班加点拖到14个小时来干——任正非第一步：收集任务..第二步：整理任务..第三步：管理任务清单..第四步：回顾和检查..第五步：开始行动..4. 不要忽视了自己的决策能力现在流程上运作的干部;他们还习惯于事事请示上级..这是错的;已经有规定;或者成为惯例的东西;不必请示;应该快速让它通过..——任正非从本质上来说;让员工参与公司的决策是一种“人本管理”;而如果单纯地从员工对自己工作进行负责与决策的方面看;则是员工自我管理的一部分;显示出员工对自己本职工作进行掌控与管理的期望;而员工也有权利和能力去管理自己的工作行为;并且这种管理通常决定了员工的工作能力与工作价值..5. 及时做好自我反省我也不在乎接班人是否忠诚;接班人都是从底层打出来的;打出来的英雄同时又能够进行自我否定、自我批判..——任正非自我反省的几个重要原则：第一;记住自己曾经犯过的错..股神巴菲特说：“在犯新的错误前回顾一下过去的错误倒是个好主意..”第二;留给自己一定的思考时间..在思考中反省和审视自己;有优点就继续强化和提高;有缺陷则想办法改正..第三;失败后不要找借口..6. 对自己的工作岗位负责在本职工作上;我们一定要敢于负责任;使流程速度加快;对明哲保身的人一定要清楚..——任正非7. 改变工作中的习惯性动作华为不干涉员工的自由;不过一些不良的习惯还是应该改一改;最好不要影响工作..——任正非任正非认为管理要从大局开始;在细节结束;员工在进行自我管理的时候;不能只顾着提升自己的技术;不能只顾着检验自己的工作方法;或者研究自己的工作计划;想要把工作做得更好;想要让自己的效率更高;想要进一步提升自己的个人魅力;就必须懂得关注自身的一些细节问题;只有把这些问题都解决好;只有约束了自己的一些小缺点;才能够确保自己不断得到完善和提升..第四章科学合理的华为工作原则成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法;这些好的原则、方法就是工作的“捷径”..华为人的工作效率之所以很高;并不是因为他们拥有高学历;也不是因为他们的能力更加出众;而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则..这些工作原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路;这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时;总是能够合理、有序、高效地完成任务..1. 先解决容易解决的问题新员工在工作中有干劲;总想着做大事;这可以理解;不过任何事情还是从简单、容易的开始为好..——任正非任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标;从小任务到大任务;从生存到发展”的理念;然后一步步寻求壮大和发展..而对于任何一个员工来说;都应该坚持这样的工作理念;大到人生计划;小到工作安排;都需要采取这样的策略行事;因为这样才能更有效地减少阻碍..2. 先做那些重要的事一个领袖干什么一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面..——任正非3. 集中处理那些琐碎的事情有些事情不是不能做;而是要懂得怎么做;以什么方式去做..——任正非4. 按流程进行工作很重要只有管理职业化、流程化;才能真正提高一个大公司的运转效率;降低管理内耗..——任正非5. 把工作变得简单一些我们要简化不必要确认的东西;要减少在管理中不必要、不重要的环节;否则公司怎么能高效运转呢——任正非在管理学上有一个着名的“崔西定律”：任何工作的困难程度与其执行步骤的数目的平方成正比..比如;完成一件工作有3个步骤;那么这项工作的困难程度为9；如果增加到5个步骤;困难程度就增加到25..“崔西定律”的存在揭示了一个最简单的道理：工作流程的步骤越少;难度就越低..6. 用正确的方法去做对的事我并不怕来自外部的压力;而是怕来自内部的压力..我不让做;会不会使公司就走向错误;崩溃了做了;是否会损失我争夺战略高地的资源——任正非“我们不一定知道正确的道路是什么;但却不要在错误的道路上走得太远..”——奥姆威尔·格林“正确地做事”强调地是效率..其结果是让执行者更快地迈进目标；“做正确的事”强调的则是效能;其结果是确保执行者的工作能够坚实地朝着自己的目标迈进..7. 逆向思维总是不可或缺我们要推行以正向考核为主;但是抓住关键事件逆向考事..“事”是“事情”的“事”..对每一件错误都要逆向去查;找出根本原因;以改进..——任正非工作中常见的逆向思维主要有以下几个方面：第一;程序上的逆向思考..第二;方法的逆向使用..第三;换位思考..第四;观念的逆向..第五;因果的逆向..8. 把握工作的韵律一个领导人重要的素质就是方向、节奏..——任正非9. “压强原则”我们要力出一孔;力量从一个孔出去才有力度..我们“利出一孔”要做的比别人好..但是我们的“力出一孔”做得不好;研发的力量太散;让竞争对手赶上来了..每一个产品线、每一个工程师都渴望成功;太多、太小的项目立项;力量一分散就把整驾马车拉散了..——任正非10. “整体产品”的营销思维从企业活下去的根本来看;企业要有利润;但利润只能从客户那里来..——任正非任何一个工作者都应该转变自己的工作理念和工作方法..要懂得去挖掘产品的价值链;要善于对自己提供的产品和服务进行延伸;甚至间接进行捆绑..同时还要努力提升自己的服务质量和服务水平;因为服务已经不再是成本的中心;而是利润基础;是价值链的关键因素..所以;员工要强化自己的服务理念;并在此基础上为客户提供更多的整体产品和整体解决方案;这样才能打造属于自己的竞争优势..第五章态度有时候比能力更加重要能力决定了我们最多能干多少工作;决定了我们最多能把工作做到何种程度;因此从某种程度上说;能力也是一种限度;而且有能力并不意味着能将工作真正做到位..想要把工作做好;想要变得更加出色;还需要拥有良好的工作态度..在华为人看来;“态度决定一切”;良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素;没有专注度;没有艰苦奋斗的精神;没有坚韧不拔的毅力;没有坚持到底的耐心;成功往往只是空谈..1. “机遇偏爱于踏踏实实的工作者”我们要造就一批业精于勤;行成于思;有真正动手能力、管理能力的干部..机遇偏爱于踏踏实实的工作者..——任正非2. 时刻做好艰苦工作的准备任何员工;无论您来自哪个国家;无论新老;只要坚持奋斗;绩效贡献大于成本;我们都将视为宝贵财富;不断激励您成长..——任正非3. 在工作中倾尽全力公司在研发、市场系统必须建立一个适应华为人生存发展的组织和机制;吸引、培养大量具有强烈求生欲的竞争型、扩张型干部;激励他们团结作战;不顾一切地捕捉机会..——任正非无论如何;都要拿出血性;要端正自己的工作态度;保持足够的竞争意识;千万不要错过任何一个机会;而且一旦抓住机会;就决不能有所懈怠;直到达到目的为止..在工作中;一旦确定目标;就要倾尽全力去执行任务;无论遭遇什么困难;都应该保持专注与主动;尽可能完成任务..如果一个员工在工作中表现出来的把握机会的渴望更加强烈;那么他们所能得到的机会往往也更多..4. “板凳要坐十年冷”员工一定要丢掉速成的幻想;学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神..——任正非5. 只有不过分顾及面子的人;才能获得成功。
华为管理模式ppt课件
资料仅供参考，实际情况实际分析
需求源于顾客的赞赏和抱怨
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9
华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
10
进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。 二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
华为管理模式
董刚
1
创新的定义：
创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内 涵和它的灵巧新，而是取决于它在市场的成功。 进攻才是最好的防守。
2
狼性文化
企业要想前进，就是要发展一批狼，狼友三大 特性， 一、一是敏锐的嗅觉。 二、二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神； 三、三是群体奋斗。
3
人才牵引
5
标准：
互易是一个肩负着发展和推动中国互联网和知 识产权事业的企业； 标准：就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，按模板来做，一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现 在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板 是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
6
企业员工共享利益：
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团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
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团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
03
05
06
04
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
华为目标管理法
有工作就有业绩，要衡量、比较业绩，就需要考核。
绩效考核的目的是改善绩效
不是为了分清责任
绩效考核对员工的激励
绩效管理不仅约束员工，处罚员工，同时激励、引导、支持员工
绩效考核的目标设定
从公司目标的角度自上向下分解、支撑公司战略；基于岗位职责；基于流程和客户；
绩效反馈
要描述；要侧重表现；要有特指；
好员工标准
一个好员工，应该是一个积极主动去做事 ，积极主动去提高自身技能的人，这样的 人员工，不必依靠管理手段去触发他的主 观能动性；企业需要的是那种不必上司交 代，积极主动做事的具有自我管理能力的 新型员工。
华为目标管理法
一个尊重自己职业的员工，也必定是 一个具有强烈纪律观念的员工。 有这种意识，能够深刻理解工作，积 极主动完成工作，执行到位。 “热炉法则”
“雁行原则”
与拥有相同目标的人同行，能更快速 、更容易的到达目的地；因为彼此之 间能相互推动。
目标集中：压强原则；
集中人力、物力、财力；实现重点突 破。
达成目标的必要手段-绩效考核
时量
华为的3个 量化指标
数量
质量
制定目标的原则
目标必须是可达的
✓ 让总目标大树分出小树杈； ✓ 用阶段性区分法实施目标； ✓ 目标清晰，能力也要到位；
确定分目标的层面
确定பைடு நூலகம்目标的数量
分解过程中 需要解决的问题
确定分目标的量化标准
确定分目标的权重
制定目标的原则
各目标之间要有关联性
✓ 个人目标与企业目标； ✓ 长短目标相结合； ✓ 目标展开/分解
什么事情-What
✓ 困难的目标一旦被人接受，会比容易 的目标带来更高的绩效；
华为公司质量目标、质量方针、质量战略
华为公司质量目标、质量方针、质量战略一、目的明确公司质量目标、质量方针、质量战略，指引公司相关业务规定与流程制定、业务运作和组织文化建设，推进公司质量管理，支撑公司实现持续有效增长、成为ICT行业的领导者的战略目标。
二、适用范围适用于华为投资控股有限公司及其各类子公司。
三、华为公司质量目标让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词四、华为公司质量方针时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。
我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进；我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。
华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。
五、华为公司质量战略（1）华为视质量为企业的生命。
质量是我们价值主张和品牌形象的基石，也是我们建立长期及重要客户关系和客户粘性的基石。
（2）打造精品，反对低质低价。
以最终用户体验为中心，从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量。
（3）借鉴德国、日本质量文化，与华为实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
（4）把客户要求与期望准确传递到全球合作伙伴并有效管理，与价值链共建高质量和可持续发展。
（5）尊重专业，倡导工匠精神，打造各领域世界级专家队伍。
（6）人人追求工作质量。
不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假、基于事实决策和解决问题。
（7）落实管理者质量第一责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。
六、责任人与解释人本政策由公司总裁批准，管理责任人为公司质量与运营部部长。
对本政策有任何问题，请咨询公司质量与运营部部长。
七、生效日期本政策自签发之日起生效。
八、版本记录版本拟制/修订责任人拟制/修订日期修订内容及理由V1.0 xx 20xx年4月25日新拟制报送：董事会成员、监事会成员主送：全公开华为技术有限公司 xx年x月x日。
《华为工作法》读书分享ppt课件
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高效的执行力才 第二章 是最终的生产力
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执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标。对于华 为来说，真正使它走向世界的并不全是高瞻远瞩的战略规划， 其中还包括高效的执行能力。华为人的执行力与执行意识一直 处在世界一流水平，而他们也始终在强化并提高自己这方面的 能力，从而在竞争中确保持续的领先优势。对于每一个上班族 而言，即使成为不了华为人，也应该养成华为人的那种执行力。
一个优秀的员工总能够 准确定位自己的地位和 责任，知道自己应该做 什么、应该怎么做。
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高效的执行力才是最终的生产力
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“做过”并不 意味“做好”
立即去做 该做的事
在老板发现问 题之前就解决
执行力是指有效利用资 对于优秀的企业和优秀的员
源、保质保量达成目标 工来说，最重要的并不是拥
的能力，可见“保质保 有足够先进的理念，而是具
《我华们为毕工业作啦法》
其 实 是读 答书 辩分 的享 标学 题习 地 方
部门 人员
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目录
华为的工作目标管理法 高效的执行力才是最终的生产力 华为中的每个人既是工作者， 也是管理者 科学合理的华为工作原则 态度有时候比能力更加重要 华为的成功不是一个人的 沟通与交流是一门技术 自我提升的华为人 更快乐地工作
执行力 自律 沟通Fra bibliotek习惯改变工作中的习惯性 动作，提高职业素养
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科学合理的 第四章 华为工作原则
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科学合理的华为工作原则
1.先解决容易解决的问题 2.先做那些重要的事 3.集中处理那些琐碎的事情 4.按流程进行工作很重要 5.把工作变得简单一些 6.用正确的方法去做对的事 7.逆向思维总是不可或缺 8.把握工作中的韵律 9.压强原则
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
工期目标
供货时间
项目实施组交付 的产品和服务
无线工程
网规网优 核心网工程
样板点建设
客户 满意
市场份额
市场地位 现网保障
品牌目标
项目支撑、保障组 支撑的客户感知度
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年－ －2006年
2007年－ －2009年
2010年以后
项目三重制约
范围（Scope ）
风 质量 险
（Quality)
项目的三重目标
质量（Quality）
风 范围 险
（ Scope)
• 时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
(2)
(21)
(7)
(12)
(2)
• 制定项目章 • 制定项目管理 • 指导与管 • 监控项目工 • 项目
• 整体管理(7) 程
计划
理项目执
作
收尾
• 制定项目初
行
• 整体变更控
步范围说明 • 范围规划
• 范围管理(5) 书
• 范围定义
• 范制围核实 • 范围控制
• 制作工作分解
• 活结动构定义
• 进度控制
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢制
定
项
根据项目进度
目
渐 进 明
计划初稿、人力 资源计划和项目 活动分解输出项目
进 度
细
进度计划
计
划
流
程
明确目标 范围确认
华为目标(战略和财务)
华为目标（战略和财务）A.目标战略葛定昆博士说过“战略是一个指导企业为其利益相关者持续地创造和获取价值的整体思路和行动方案。
”葛定昆博士，2004Alfred ChandierJr.说过“战略是确定一个企业的长期目标，设计行动方案，并据此分配资源的决策。
”Alfred ChandierJr. 1962华为的经营战略华为公司不追求利润最大化，追求一定利润率水平上的成长最大化企业从创新目的是满足客户需求，为客户创造价值，客户需求导向优先于技术导向聚焦核心，压强投入，厚积薄发，要成为产业的领先者，一定要加强战略集中度，坚持资源投入的“压强原则”，战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上加大研究投入，灵活地应对未来的不确定性。
徐直军公布了华为面向未来关键的战略举措，主要有五个方面：1.优化产业组合，增强产业韧性。
2.推动5G价值全面发挥，定义5.5G，牵引5G持续演进。
3.以用户为中心，打造全场景无缝的智慧体验。
4.通过技术创新，降低能源消耗、实现低碳社会。
5.努力解决供应连续。
B.财务战略华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。
为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。
1、对内防御型财务战略1.1拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先.1.2稳定股权结构，员工持股占比最高.2、对外扩张型财务战略2.1资源实现全球配置2.2海外业务稳步扩张3、立足价值管理实践，发挥财务战略转型功能3.1“管理控制”转向“决策支持”，建立价值导向型财务决策体系3.2实施“预算管理全景图”，启动全球风险管控项目3.3告别“野蛮增长”，定位财务为业务“最佳合作伙伴”4、价值管理实践下财务战略转型的启示4.1建立价值管理闭环，有力支撑财务战略转型4.2塑造良好协同文化，及时解决财务转型困难Reference:Huang, WW.（2023）.Huawei's business strategy and talent strategy in the hail of bullets. Wuhan University Luojia Forum,443Zhao, XR.（2023）.Finance and accounting，04。
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示例说明 03
示例中的“基本达成”是一个很难衡量的概念， 达成多少才是 “基本达成”？完成计划的90%算 不算基本达成，80%呢？
Smart 原则（三）
1
领导者应该更多的吸纳下属来参与 目标制定的过程，即便是团队整体
的目标。
A （Attainable）—— 可实现性
2
“接到公司招聘方案的书面通知后， 两日内确保30名基层员工通过面试、
员工 （个人目标）
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目标管理
目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。 企业目标可分为 战略性目标、策略性目标 以及 方案、任务等。
目标管理概述
目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点 ：
01 重视人的因素 参与的、民主的、自我控制的、个人需求与组织目标结合的管理制度。
Part 1 目标管理概述
6
马和驴子的故事
• 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹 马被玄奘选中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到 磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高 耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大 为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连 想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向 印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥 远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。 而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……” • 目标的不同，最终导致了不同的结果 • 企业或团队有目标不等于有好目标，好目标一定要结合企业的长 远发展和员工的特点来制订。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）
目标管理概述
董事会 （战略目标）
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总经理 （年度总目标）
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部门经理 （部门目标）
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• 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特 点。很多团队不成功的重要原因之一就因 为目标定的模棱两可，或没有将目标有效 的传达给相关成员。
示例
• 按时检查卫生，保持公司清洁” • 您觉得这个目标合乎要求吗？ • 这个目标存在什么问题呢？
示例说明
• 公司“卫生”包括哪些方面？什么时候检 查、检查几次才是“定期” 、什么样才算 是达到了“清洁”？
Hale Waihona Puke 渡页第二部分Smart 管理原则
Smart 原则简介
01
02
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德鲁克
根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免 “活 动陷阱” （Activity Trap），不能只顾低头 拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目 标。
重要概念
目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅 由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进 来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念 是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮 助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视 为Value Based Management（价值管理）的前身。
02 建立目标锁链与目标体系 所有目标方向一致，环环相扣，相互配合，协调统一 。
03
重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是 人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上 级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
【解读】小时侯不认识天上的月亮，称它是 白玉盘。 飞 在 青 云 端。 又怀...
答：情在，我们就可以在一起，但感情也不 是一朝一夕，还是要朝夕相伴，才能得到真 感情啊！
目标管理概述
smart 管理的应用与案例
smart 管理原则
目录
Contents
smart 管理的应用与案例
过渡页
第一部分
目标管理概述
• 目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！
Smart 原则（二）
衡量性 01
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊 的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达 成目标的依据。目标要量化，考核时可以采用 相同的标准准确衡量；
M （Measurable）—— 衡量性
“截止到12月末，各公司基本达成销售计划” 您觉得这个目标可以衡量吗？这个目标存在 什么问题呢
本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用，参考和实用价值高！
华为企业目标管理PPT
汇报人：设计师 202X/10/10
这里输入您的公司/机构名称
答：古朗月行(节选) 唐-----李白 小 时 不 识 月， 【注解】白玉盘：白玉做的盘子,这里用 来比喻月亮 呼 作 白 玉 盘。 的又圆又亮。 瑶台：神仙居住的地方。 又 疑 瑶 台 镜，
培训并到岗”
制定目标
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过 制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面， 经理必须学习并掌握SMART原则。
Smart 原则（一）
S （Specific）—— 明确性
S（Specific）明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明 要达成的行为标准，目标要清晰、明确， 让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
目标管理概述
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》 中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是 指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实 行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”， 管理者应该通过目标对下级 进行管理。