项目经理复习笔记

第一章：信息化基础知识1. 国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息化网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。

2. 电子政务包括：政府间电子政务、政府对企业电子政务、政府对公民电子政务。

3. 系统介绍：（企业资源计划）经历基本、闭环、、过程。

1）基本（物料需求计划）关注企业物料需求问题，指定出物资需求时间表。

2）闭环在基本基础上将企业自身的生产能力和采购约束条件考虑进去，将能力需求计划和执行及控制功能包含其中。

3) 将企业作为一个整体，将企业制造和产、供、销、财各个环节有效组织、管理和控制。

4）将客户需求和企业内部活动、供应商活动整合在一起，形成完成的供应链并对供应链进行有效管理。

（企业内外部整合）4 . 特点：1）是一个集成的系统2）面向业务流程系统3）模块化可配置系统4）开放系统。

5. 功能1）财会管理2）生产控制管理3）物流管理4）人力资源管理5）差旅管理。

6. （客户关系管理）模块：1）自动化的销售2）自动化市场营销3）自动化客户服务。

7. 电子商务分类：B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费者）、C2C （消费者之间）、G2B（政府对企业）8 商业智能三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘（由简到深）。

第二章：信息系统服务管理1. 系统集成资质分为一、二、三、四4个级别，其中一最高、四最低。

对于涉及国家秘密的系统集成项目需要一、二级资质。

项目经理分为项目经理、高级项目经理、资深项目经理。

2. 系统集成资质申请条件如下：资质级别一二三四从事系统集成年限四年以上三年以上二年以上二年以上注册资金2千万以上1千万以上200万以上30万以上近3年系统集成营业额3亿 1.5亿4500万1000万质量管理系统运行1年以上1年以上建立并有效运行建立并有效运行从事人》150 》100 》50 》15员项目经理要求》25（至少8个高级）》15（至少3个高级）》6（至少1个高级）》33.系统集成资质申请流程：1）向相应资质评审机构申请-》评审机构出具评审报告-》省市/信产部审批》信产部统一发证。

信息产业部授权资质评审机构可以受理一、二、三、四级资质评审；省市自治区授权机构可以受理申请三、四级评审。

信息产业部负责审批管理一二级系统集成资质，省市自治区信息产建设单位管部门负责审批及管理本区域三四级单位资质，初审第一二级信息系统集成单位。

一二级资质申请由省市信息产建设单位管部门初审，报信息产业部审批。

三四级资质申请由省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案。

获得系统集成资质的单位由信息产业部统一颁发证书。

4. 信息系统工程监理信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级、工程监理认证包括：监理员、监理工程师、高级监理工程师。

监理内容：“四控，三管，一协调”。

四控：信息系统工程质量控制、进度控制、投资控制、变更控制。

三管：信息系统工程合同管理、信息系统工程信息管理、信息系统3 / 21工程安全管理一协调：协调相关单位和人员之间工作关系。

5. ，服务管理知识架构，实施目的：1）以顾客为中心提供服务2）提供的服务高质量、低成本3）提供的服务可准确计价的。

6. 信息系统审计：是否有效做到保护资产、维护数据完整性、完成组织目标同时最经济使用资源。

第三章系统集成专业技术知识1.系统集成主要包括设备系统集成和应用系统集成。

2. 设备系统集成包括：智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。

3. 信息系统生命周期分为：立项、开发、运维、消亡。

4. 综合布线系统分为6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统。

第四章项目管理一般知识1. 项目定义：项目是为达到特定目的、使用一定资源、在确定时间内、为特定发起人而提供的独特的产品、服务和成果而进行的一次性努力。

2. 项目目标：成果性目标和约束性目标。

3. 项目目标特点：多目标性、层次性、优先级。

4. 项目特点：独特性、临时性、渐进明细。

5. 项目管理“三方一法”，建设方、承建方、监理方；一法：科学项目管理方法。

6. 项目经理应该具备的能力和素质：1）足够的知识2）丰富项目管理经验3）良好协调和沟通能力4）良好职业道德5）一定管理和领导能力。

7. 项目组织架构包括：职能型、项目型、矩阵型（弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵）、复合型。

1）职能型组织优点：强大技术支持、便于知识、技能和经验分享；清晰职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、责任和权力清晰；利于重复性工作为主过程管理；缺点：部门利益高于项目利益，具有狭隘性；组织之间联系薄弱，部门协调难度大，项目经理缺少权力、项目管理发展方向不明，缺少项目基准。

2）项目型组织优点：结构单一、权责分明利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁方便；决策快；缺点：人员动荡、管理成本高、工作量不足时资源利用率低、不利于沟通和技术知识分享；缺乏事业连续性和保障；3）矩阵型组织优点：项目经理负责制，有明确项目目标；改善项目经理对整体资源控制；及时响应；获得职能组织更多支持；最大限度利用公司稀缺资源；改善跨部门协调合作；平衡质量、时间、成本等制约因素；有归属感士气高，问题少；冲突少，利于解决。

5 / 21缺点：管理成本增加，多头领导；难以检测和控制；权利和资源分配问题；8. 项目生命周期特征：1）在初始阶段成本和人员投入较低、在中间阶段最大，项目结束阶段快速下降。

2）在初始阶段不确定性最大。

3）项目干系人影响在初始阶段最大，之后逐渐变低；4）变更成本和缺陷修正费用随着项目开展越来越高。

9. 项目阶段的特征每个项目阶段都是以一个或一个以上可交付物的完成为标志，可交付物为可度量可验证的工作成果。

项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审通过为标志，当不结束当前阶段就进入下一阶段工作需要进行管理评审。

10. 典型信息系统项目生命周期模型：1）瀑布模型；2）V模型3）原型化模型4）螺旋模型5）迭代模型。

11 项目管理按照发生时间过程分为5个项目过程组：启动、计划、执行、监控、收尾。

按照同类知识合并分为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理9大知识领域。

第五章立项管理1. 建设方申请立项流程：1）项目建议书或立项申请书提交（撰写立项申请书或者项目建议书向上级主管部门申请,必要时（如大中型和限额以上项目）附带初步可行性分析报告）。

2）项目建议书审批3）对项目进行初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证和项目评估（由第三方进行评估）等工作。

4）请有资质工程咨询机构编制《项目可行性报告》5）提交《项目可行性报告》审核6）相关部门批准《项目可行性报告》7）有资质涉及单位编制《初步设计方案和投资预算》并提交审核通过7）组织项目招标，选择承建方，签订合同8）承建方建设完成项目，验收.2. 承建方立项流程1）寻找市场机会2）项目论证3）获取招标文件、投标4）中标，合同谈判及签订合同关键知识点：1)项目申请立项过程中的项目评估是在可行性研究基础上，由第三方（国家、银行或相关机构）进行评估。

7 / 212)评分标准在招标前制定完成。

评分标准遵循以下原则1.以客观事实为根据2 严格控制自由裁量权；3 得分应明显分出高低4 执行国家规定，体现国家政策5 评分标准应利于评审6 细则横向比较3)合格投标人少于三个的，招标人应该重新招标。

4)从招标开始到标书接收时间截止之日最短不能少于20日，投标文件截止时间以送到招标现场时间为准，而不是以邮戳时间为准。

5)评标委员会成员由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济方面专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济方面专家不得少于成员总数2/3。

6)投标价格低于成本的投标应给予废除处理，中标确定后应中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

7)在中标通知书发出之日30日应该签订书面合同，招标人应当自确定中标人之日起15天内向相关部门提交招标情况的书面报告。

8)由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级，将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。

9)投标文件应该以书面方式投标，不接受电报、电话、传真形式投标。

第六章项目整体管理1. 项目整体管理包括以下内容：1）项目启动2）制定初步范围说明书3）制定项目管理计划4）指导和管理项目执行5）监督和控制项目6）整体变更控制7）项目收尾2. 项目启动工作：1）制定项目章程，任命项目经理。

项目章程是正式批准一个项目的文档或批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。

应由项目组织外的项目发起人公布。

2）项目启动依据：1. 合同2项目工作说明书（对项目所需提供产品、成果或服务的描述）。

3. 环境和组织的因素（对组织能力、法律法规、风险等信息进行评估）4.组织过程资产。

3. 制定初步范围说明书1）初步范围说明书明确项目及其相关产品和服务的特性及边界，及范围控制及验收的方法。

对项目的范围，详细项目范围在范围管理中详细定义。

4. 制定项目管理计划项目管理计划定义、准备、基础和协调所有的分计划、以形成项目管理计划，明确如何执行、监督和控制及项目收尾的过程。

5. 指导和管理项目执行对项目实施过程进行指导和管理，及时解决相关问题。

9 / 216. 监控和控制项目全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

7. 整体变更控制对项目中出现的变更进行控制，每个变更都应该被记录下来，变更不可随意进行，需要按照变更控制流程执行，经过变更控制委员会同意（或者变更获得项目相关干系人评审后）才能执行。

变更控制流程：1）变更申请2）变更整体影响分析3）接受或拒绝变更4）执行变更5)变更验证6）沟通存档整体管理中各过程的输入输出及工具方法详见“项目管理-44个图”。

第七章项目范围管理1. 范围包括：产品范围和项目范围。

范围管理过程包括1) 编制范围管理计划规定如何定义、检验、控制范围及如何创建与定义。

2）范围定义对范围进行详细描述（产品和项目范围），输出详细范围说明书3）创建对项目可交付成果和项目工作细分为更小更容易管理的单元。

即进行工作。

4）范围确认对已完成的项目可交付成果进行确认。

5）范围控制监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。

2. 最底层的工作单元称为工作包。

3. 可以用树形和列表结构来表示.分层树形结构特点：层次清晰、非常直观、结构性强；不易于修改，对于大型或者复杂项目很难表示出项目全景。

适用于中小型项目。

列表型结构特点：能表现项目所有工作要素，可直观性差，适用于大的、复杂的项目中。

被批准的详细范围说明书和及字典是项目范围基准，要受到监控、核实和确认。

如果变更需要按照变更流程处理。