人力资源管理第六章人才获取课件
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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理概论 第06章
第六章 人 员 招 聘
第一节 人员招聘的界定
一、什么是人员招聘
所谓人员招聘是指社会组织采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格 的个人到本组织来任职，并从中选出适宜的人员予以聘用的过程。人 员招聘，实际上分为“招”和“聘”两个部分。“招”就是征召部分 ，“聘” 就是选择部分。前者是指社会组织根据自身的需求状况，通 过发布广告、推荐、职业介绍机构等各种渠道把可能的候选人召集到 社会组织应聘的过程，这一过程确保社会组织有人可选。后者是指社 会组织按照一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录用社会组织 所需的各类人员的过程。 人员招聘工作主要在以下几种情况下进行：第一，新组建一个社会组 织；第二，原有社会组织由于业务发展而员工不够；第三，员工队伍 结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺的专业人才 ；第四，社会组织内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤而出 现职位空缺。
对人员的估计主要包括两方面。第一个方面是对要吸引的应征者人数 的估计。假设某公司的人员招聘和选拔过程分为报名、确定名单、初 步面试、确定候选名单和选拔聘用五个阶段。如果该公司希望录用50 名员工，候选与录用比例为2∶1，则需要100名候选人；初步面试与 候选人比例为3∶2，则参加初步面试的应有150人，依此类推。 3. 信息分析 有效的招聘计划离不开对招聘信息的分析。这些招聘信息大致可以分 为内部和外部两个方面。 内部信息分析主要是对与社会组织有关的各个方面作出评估。例如， 公司所处的城市环境、地理位置、气候条件、生活费用、文化设施和 氛围、住房条件、距商业中心的远近、形象和声誉、工资水平和福利 政策、发展前景、组织内部的劳资关系和人际关系、在组织中个人的 发展机遇等，都是必须加以考虑的信息。 外部信息分析主要是指对外部人才市场条件的分析。一般来说，组织 在招聘各阶段选取人员的比例、所需成本以及时间间隔数据都不是固 定的，会受到人才市场条件的影响而发生变化。在人才市场中，供(求 职者)与求(组织)之间发生相互作用，决定人才市场的价格。如果人才 市场中社会组织所需要的人才供过于求，则人才价格比较便宜。相反 ，如果供不应求，则价格较高。
第一节 人员招聘的界定
一、什么是人员招聘
所谓人员招聘是指社会组织采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格 的个人到本组织来任职，并从中选出适宜的人员予以聘用的过程。人 员招聘，实际上分为“招”和“聘”两个部分。“招”就是征召部分 ，“聘” 就是选择部分。前者是指社会组织根据自身的需求状况，通 过发布广告、推荐、职业介绍机构等各种渠道把可能的候选人召集到 社会组织应聘的过程，这一过程确保社会组织有人可选。后者是指社 会组织按照一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录用社会组织 所需的各类人员的过程。 人员招聘工作主要在以下几种情况下进行：第一，新组建一个社会组 织；第二，原有社会组织由于业务发展而员工不够；第三，员工队伍 结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺的专业人才 ；第四，社会组织内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤而出 现职位空缺。
对人员的估计主要包括两方面。第一个方面是对要吸引的应征者人数 的估计。假设某公司的人员招聘和选拔过程分为报名、确定名单、初 步面试、确定候选名单和选拔聘用五个阶段。如果该公司希望录用50 名员工，候选与录用比例为2∶1，则需要100名候选人；初步面试与 候选人比例为3∶2，则参加初步面试的应有150人，依此类推。 3. 信息分析 有效的招聘计划离不开对招聘信息的分析。这些招聘信息大致可以分 为内部和外部两个方面。 内部信息分析主要是对与社会组织有关的各个方面作出评估。例如， 公司所处的城市环境、地理位置、气候条件、生活费用、文化设施和 氛围、住房条件、距商业中心的远近、形象和声誉、工资水平和福利 政策、发展前景、组织内部的劳资关系和人际关系、在组织中个人的 发展机遇等，都是必须加以考虑的信息。 外部信息分析主要是指对外部人才市场条件的分析。一般来说，组织 在招聘各阶段选取人员的比例、所需成本以及时间间隔数据都不是固 定的，会受到人才市场条件的影响而发生变化。在人才市场中，供(求 职者)与求(组织)之间发生相互作用，决定人才市场的价格。如果人才 市场中社会组织所需要的人才供过于求，则人才价格比较便宜。相反 ，如果供不应求，则价格较高。
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘PPT课件
• 甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行 评价，以挑选最合适人选的过程；
• 录用是指企人业力资做源管出理决概论策人大，董克确用第定三版入第选6章员人工招员聘，并进行初始安置、
二、招聘工作的意义
招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而 且对于整个企业都具有非常重要的作用： • 1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资 源 • 2、招聘工作影响着人员的流动 • 3、招聘工作影响着人力资源管理的费用
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
三、影响招聘活动的因素
1、外部影响因素： • 国家的法律法规 • 外部劳动力市场 • 竞争对手 2、内部影响因素： • 企业自身的形象 • 企业的招聘预算 • 企业的政策
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
四、招聘工作的程序
确定 招聘需求
效果评估
（二）招聘决策
1、制订招聘计划 （1）根据人力资源的需求预测分析，确定获取人员
的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。 （2）根据人力资源的供给预测分析，确定招聘人员
的对象、范围以及策略。 （3）进行招聘预算：包括广告、招聘测试、体检和
其他，一般比例按4：3：2：1分配预算比较合理。
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
（四）招聘计划的内容
• 招聘的规模 • 招聘的范围 • 招聘的时间 • 招聘的预算
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
1、招聘规模
• 企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一 般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
• 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每 个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的 规模。
• 录用是指企人业力资做源管出理决概论策人大，董克确用第定三版入第选6章员人工招员聘，并进行初始安置、
二、招聘工作的意义
招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而 且对于整个企业都具有非常重要的作用： • 1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资 源 • 2、招聘工作影响着人员的流动 • 3、招聘工作影响着人力资源管理的费用
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
三、影响招聘活动的因素
1、外部影响因素： • 国家的法律法规 • 外部劳动力市场 • 竞争对手 2、内部影响因素： • 企业自身的形象 • 企业的招聘预算 • 企业的政策
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
四、招聘工作的程序
确定 招聘需求
效果评估
（二）招聘决策
1、制订招聘计划 （1）根据人力资源的需求预测分析，确定获取人员
的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。 （2）根据人力资源的供给预测分析，确定招聘人员
的对象、范围以及策略。 （3）进行招聘预算：包括广告、招聘测试、体检和
其他，一般比例按4：3：2：1分配预算比较合理。
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
（四）招聘计划的内容
• 招聘的规模 • 招聘的范围 • 招聘的时间 • 招聘的预算
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
1、招聘规模
• 企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一 般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
• 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每 个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的 规模。
西南财经大学《人力资源管理概论》(卿涛)第六章PPT课件
员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业 的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出 新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及 具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入 的了解和更多的信心。
内部补充成惯例，从 外部招募可能会遇到
现有员工的抵制；
近亲繁殖；
不利于创新
.
27
内、外部招募方法比较（2）
优点
缺点
有利于平息和缓和 需要一段适应工
内部竞争者之间的紧 作的时间，增加招
张关系；
聘成本；
外 可能为企业带来新 企业对应聘者的
部 的方法、技术、经验、情况缺乏深入了解，
招 创新机会；
.
8
总经理 人力资源部门 用人部门
招聘流程
<人员聘用录用一般流程>
提出用人 申请
NO
定编 审核
招聘计划 YES 费用预算源自发布招聘 信息专业面试
开始试用
YES
收集简历
组织面试
YES
安排体检
签定劳动 合同
审批
YES
审批 复核
.
9
五、招聘过程的管理
1.招聘人的选择 2.招聘金字塔 3.真实工作预览（Realistic Job Preview) 4.招聘周期
.
14
第2节 招募渠道
内部招聘 外部招聘
.
15
（一）内部招聘
内部招聘的方法 1 公布法(Job posting) 2 推荐法 3 技能清单法
.
16
（二）外部招聘
外部招聘的渠道
1 媒体招聘广告（Advertisement) 2 人才招聘会 3 职业介绍机构 (Employment Agency) 4 猎头公司(Headhunting) 5 网络招聘 6 校园招聘(College Recruiting) 7 员工推荐和申请人自荐 8 实习(Summer Internship, Graduate Scheme)
内部补充成惯例，从 外部招募可能会遇到
现有员工的抵制；
近亲繁殖；
不利于创新
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内、外部招募方法比较（2）
优点
缺点
有利于平息和缓和 需要一段适应工
内部竞争者之间的紧 作的时间，增加招
张关系；
聘成本；
外 可能为企业带来新 企业对应聘者的
部 的方法、技术、经验、情况缺乏深入了解，
招 创新机会；
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8
总经理 人力资源部门 用人部门
招聘流程
<人员聘用录用一般流程>
提出用人 申请
NO
定编 审核
招聘计划 YES 费用预算源自发布招聘 信息专业面试
开始试用
YES
收集简历
组织面试
YES
安排体检
签定劳动 合同
审批
YES
审批 复核
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9
五、招聘过程的管理
1.招聘人的选择 2.招聘金字塔 3.真实工作预览（Realistic Job Preview) 4.招聘周期
.
14
第2节 招募渠道
内部招聘 外部招聘
.
15
（一）内部招聘
内部招聘的方法 1 公布法(Job posting) 2 推荐法 3 技能清单法
.
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（二）外部招聘
外部招聘的渠道
1 媒体招聘广告（Advertisement) 2 人才招聘会 3 职业介绍机构 (Employment Agency) 4 猎头公司(Headhunting) 5 网络招聘 6 校园招聘(College Recruiting) 7 员工推荐和申请人自荐 8 实习(Summer Internship, Graduate Scheme)
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
人力资源开发与管理课件第六章人力资源获取
4，德才兼备原则: 除进行能力考核、选拔其中的优异者，而
且还要进行背景调查，在应聘者品行端正、声誉 良好时，才能录用。
,4，德才兼备原则:
除进行能力考核、选拔其中的优异者，而 且还要进行背景调查，在应征者品行端正、声 誉良好时，才能录用。
三、甄选的程序
四、各类人员的甄选要点
1、技术人员的甄选要点 智力水平、创造力； 专业能力、成就动机。
二、面试的类型
1、定型式面试 在定型式面试中，考官是遵循事先规划出
来的、往往是通用的一系列问题来提问。 2、非定型式面试
非定型面试时，考官所提出的问题具有很大的 随机性，而且往往会根据应聘者的情况和反应， 提出各种问题。
3，结构性面试。
结构性面试与定型式面试相似，是准备好一系 列的面试问题。
二者的区别：结构性面试中有些问题是参照工 作分析提出的，并设计出可能回答的各种答案， 依据其打分，系统性更强。
准备工作阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评估阶段
确定面试的目的、科学地设计面试问题、 选择合适的面试类型、确定面试的时间和 地点等。
应从应聘者可以预料到的问题开始发问， 如工作经历、文化程度等，然后再过渡到 其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信 息，进一步观察和了解应聘者。
资源分配题目 开放式 题目
猎头公司是企业在人才竞争中的得力助手。
6、他人推荐
推荐途径获取人力资源，可以节约招聘广 告费用和职业介绍所费用，也可能获得较高水 平的工作应征者。
采取亲友介绍就业的方法，还有利于新老 雇员稳定和尽责工作。
（二 ）外部征聘的优缺点
1、外部征聘的优点 1）有利于广招贤能，能达到很好的招聘效果。 2）可能带来新知识经验，弥补本单位的不足。
且还要进行背景调查，在应聘者品行端正、声誉 良好时，才能录用。
,4，德才兼备原则:
除进行能力考核、选拔其中的优异者，而 且还要进行背景调查，在应征者品行端正、声 誉良好时，才能录用。
三、甄选的程序
四、各类人员的甄选要点
1、技术人员的甄选要点 智力水平、创造力； 专业能力、成就动机。
二、面试的类型
1、定型式面试 在定型式面试中，考官是遵循事先规划出
来的、往往是通用的一系列问题来提问。 2、非定型式面试
非定型面试时，考官所提出的问题具有很大的 随机性，而且往往会根据应聘者的情况和反应， 提出各种问题。
3，结构性面试。
结构性面试与定型式面试相似，是准备好一系 列的面试问题。
二者的区别：结构性面试中有些问题是参照工 作分析提出的，并设计出可能回答的各种答案， 依据其打分，系统性更强。
准备工作阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评估阶段
确定面试的目的、科学地设计面试问题、 选择合适的面试类型、确定面试的时间和 地点等。
应从应聘者可以预料到的问题开始发问， 如工作经历、文化程度等，然后再过渡到 其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信 息，进一步观察和了解应聘者。
资源分配题目 开放式 题目
猎头公司是企业在人才竞争中的得力助手。
6、他人推荐
推荐途径获取人力资源，可以节约招聘广 告费用和职业介绍所费用，也可能获得较高水 平的工作应征者。
采取亲友介绍就业的方法，还有利于新老 雇员稳定和尽责工作。
（二 ）外部征聘的优缺点
1、外部征聘的优点 1）有利于广招贤能，能达到很好的招聘效果。 2）可能带来新知识经验，弥补本单位的不足。
人力资源管理概论(6章)
组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划， 其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力资源的 主要需求来源； 绩效考核： 解决组织内部的“人事不匹配”现象，对于个体素质能力 水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位再次 配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进绩效 的前提下，重新配置人力资源； 职业生涯发展： 企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标；为 组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重 要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形式实现 人力资源的再配置与再开发。
课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间的 管理? 2.组织内部与外部劳动力市场 3.人力资源获取与配置的系统模型 4.人员招募的策略和渠道选择 5.人员甄选的依据和工具选择 6.人力资源再配置的理论基础 7.人力资源再配置的方式
主要内容
第一节 人力资源的获取与再配置
3
心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好。
职位说明书：职位描述+职位规范
人员甄选技术
甄选方法所需达到的标准
标准一：信度 标准二：效度 标准三：普遍适用性
标准四：效用
标准五：合法性
人员甄选的操作技术
面试
笔试
甄选技术
评价 中心
测试
1. 面试
非结构化面试 压力面试
小组面试
面试分类
情景面试（situational interview）情景面试针对面试 内容对面试进行的分类，情景面试是结构化面试的一 种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情景 构成，通过评价求职者在这些情景下的反应情况，对 面试者进行评价。
《人力资源的获取》课件
招聘中的法律风险防范
总结词
企业在招聘过程中需要遵守相关法律法规，并采取措施防范法律风险。
详细描述
企业在招聘过程中需要遵守《劳动法》、《劳动合同法》等相关法律法规的规定。在招聘过程中，企业需要规范 招聘流程，确保招聘信息的真实性和公平性，避免歧视和违规行为的发生。同时，企业需要与员工签订规范的劳 动合同，确保双方的权益得到保障。在出现劳动纠纷时，企业需要积极应对，依法处理。
02
它涉及到企业人力资源的补充和 更新，是企业保持竞争力和持续 发展的关键因素之一。
人力资源获取的重要性
人才是企业最重要的资源之一，优秀 的人才可以为企业创造更高的价值。
人力资源获取的效率和效果直接影响 到企业的运营和发展，是企业成功的 重要保障。
人力资源获取的流程
01
02
03
需求分析
明确企业的人才需求，包 括岗位、人数、技能要求 等。
人力资源需求预测
预测方法
采用定性和定量方法进行人力资源需 求预测，如趋势分析、回归分析、德 尔菲法等。
考虑因素
在预测过程中，需考虑市场供应、企 业增长、技术变化、经济环境等外部 因素，以及内部变革、组织结构调整 等内部因素。
03
招聘策略与渠道
招聘策略
长期与短期策略
长期策略注重培养和储备人才，短期 策略则更关注快速填补岗位空缺。
试用期转正
根据考核结果，决定是否正式录用该员工。
06
人力资源获取的挑战与对策
高技能人才短缺
总结词
高技能人才短缺已成为企业面临的重要挑战之一，需要采取有效的对策来解决。
详细描述
随着经济的发展和技术的不断进步，高技能人才的需求越来越大，但市场上供应 却相对不足。这导致企业难以招聘到合适的高技能人才，影响了企业的竞争力和 发展。
公共部门人力资源开发与管理ppt课件
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公共部门人力资源
▲一般来说，公共部门（public sector）也称公共组织机构，是指在社 会生活中相对于私营或私人部门（private sector）而存在、而言的，旨 在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立 法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的 部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、
.
§2 公共部门人力资源管理的目标与职能
目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才， 建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以 高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并
满足从业人员个人成长和发展的需要。 职能模式：赵曙明——求才、用才、育才、激才、 留才；另一种——规划、获取、发展、保障、研究。
公共部门人力资源开发与管理
政治与公共管理学院
同满宏
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目录
第一章 相关概念 第二章 人力资源管理的历史嬗变 第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与评价 第六章 人员分类管理 第七章 人力资源获取 第八章 人力资源测评 第九章 绩效管理 第十章 人力资源培训与开发 第十一章 职业生涯管理 第十二章 薪酬管理 第十三章 人力资本管理
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第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理
§1 公共部门人力资源管理的内涵 §2 公共部门人力资源管理的目标与职能 §3 公共部门人力资源管理的基本原理 §4 公共部门人力资源管理的环境与关系 §5 公共部门人力资源管理者的重要角色与知
识能力模型
.
§1 公共部门人力资源管理的内涵
• 彼得·德鲁克——1954《管理的实践》首次提出人力资源概念；基本含义— —已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。 ▲ 特点——生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开 发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创 造性；社会性。 ▲ 构成：数量和质量； ▲ 几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系 人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、 稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。 ▲人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点——彼得·德鲁克等 人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受 益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员 工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂 的管理方式。
公共部门人力资源
▲一般来说，公共部门（public sector）也称公共组织机构，是指在社 会生活中相对于私营或私人部门（private sector）而存在、而言的，旨 在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立 法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的 部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、
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§2 公共部门人力资源管理的目标与职能
目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才， 建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以 高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并
满足从业人员个人成长和发展的需要。 职能模式：赵曙明——求才、用才、育才、激才、 留才；另一种——规划、获取、发展、保障、研究。
公共部门人力资源开发与管理
政治与公共管理学院
同满宏
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目录
第一章 相关概念 第二章 人力资源管理的历史嬗变 第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与评价 第六章 人员分类管理 第七章 人力资源获取 第八章 人力资源测评 第九章 绩效管理 第十章 人力资源培训与开发 第十一章 职业生涯管理 第十二章 薪酬管理 第十三章 人力资本管理
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第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理
§1 公共部门人力资源管理的内涵 §2 公共部门人力资源管理的目标与职能 §3 公共部门人力资源管理的基本原理 §4 公共部门人力资源管理的环境与关系 §5 公共部门人力资源管理者的重要角色与知
识能力模型
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§1 公共部门人力资源管理的内涵
• 彼得·德鲁克——1954《管理的实践》首次提出人力资源概念；基本含义— —已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。 ▲ 特点——生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开 发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创 造性；社会性。 ▲ 构成：数量和质量； ▲ 几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系 人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、 稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。 ▲人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点——彼得·德鲁克等 人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受 益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员 工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂 的管理方式。
相关主题
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人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变 化导致人事不匹配；
为招募活动提供信息支持。
人力资源管理第六章人才获取
6
定义需求
二、定义人员需求
核心是定义人员需求的特征；
人力资源管理第六章人才获取
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招募者的选择与培训
必要性：招募者的行为，尤其是在面对面的招募活动中，将会影 响求职者对组织文化的兴趣和认同感。
招募者应具备的素质品质 ：
表达能力 协调沟通能力
专业技能 诚实公正
观察能力 自我认知能力
知识面 热情
组织可以通过以下方面的措施提高招募者对于候选人的影响力：
本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。
人力资源管理第六章人才获取
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人员招募与甄选流程
人员招募与甄选由三项主要的活动： （1）定义需求； （2）招募候选人； （3）甄选候选人
人力资源管理第六章人才获取
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人员招募与甄选流程
人员获取需求
是否有职位说明书
招聘准备
有
更新修订
无
进行职位分析
结构化面试（direct interview）结构化面试是在面试前， 主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照 这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的 面试。
情境面试（situational interview）情境面试针对面试内
容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种
特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构
指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作 空缺的活动。
包括：
根据组织预期成长，分析组织未来人员需求；
集中注意力只吸引有资格的候选人；
确定组织的招募和甄选活动的合法性；
确定吸引候选人的过程是公开、透明的；
确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组 织协调一致。
甄选
指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成
说服力
内驱力
人员管理
主动性
决策力
组织能力
交流技能
影响力
人际敏感性
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适应能力 灵活性 弹性
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人员招募
人员招募主要考虑一下问题：
组织优劣势分析 内部还是外部招募 外部招募的渠道与策略选择 招募者的选择与培训
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人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的 自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会 以及工作场所的吸引力，以及在这些方面与其他竞争 对手的比较优势与劣势；
（1）招募者必须能够提供及时的反馈；
（2）招募者必须避免作出一些会导致求职者对组织产生错误 印象的行为；
（3）用团队的方式进人力行资源人管理员第六招章人募才获。取
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人员甄选
人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者 进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许 加入组织哪些将被淘汰的一个过程。
缺点： ➢会导致“近亲繁殖”状态 ➢会导致为了提升的“政治性行为” ➢需要有效的培训和评估系统 ➢可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾
外部招募
优点： ➢更大的候选人蓄水池 ➢会把新的技能和想法带入组织 ➢比培训内部员工成本低 ➢降低徇私的可能性 ➢激励老员工保持竞争力，发展技能
缺点： ➢增加与招募和甄选相关的难度和风险 ➢需要更长的培训和适应阶段 ➢内部的员工可能感到自己被忽视 ➢新的候选人可能并不适合企业文化 ➢增加搜寻成本，等
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动力需求 市场上的相对位置，为招募策略、手段、广告的选择 与设计提供支持。
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内部招募还是外部招募
内部招募
优点： ➢组织对候选人的能力有清晰的认识 ➢候选人了解工作要求和组织 ➢奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气 ➢组织仅仅需要在基本水平上雇佣 ➢更低的成本
以职位为基础的人力资源管理体系中，从职位说明书获得目标职 位的相关信息，以人为基础的人力资源管理体系中，素质模型作 为标准；当前越来越多组织，尤其是大型组织倾向于使用素质模 型来界定工作。
下表是某企业一般管理职位素质模型的框架示例：
智力要求 战略前瞻性*
分析力 商业判断 计划能力
人际交往
成就导向
第六章
人力资源的获取与再配置
人力资源管理第六章人才获取
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课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取 2.组织内部与外部人才市场 3.人力资源获取与配置的系统模型 4.人员招募的策略和渠道选择 5.人员甄选的依据和工具选择
人力资源管理第六章人才获取
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招募与甄选的定义
人员招募
研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度 取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。
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外部招募的渠道与策略选择
外部招募主要有以下渠道：
（1）广告招募 （2）推荐 （3）校园招募 （4）人才交流会 （5）公共服务机构 （6）网络招募 （7）猎头
是否有职位的素质要求 （素质模型）
有
更新修订
无
开发素质模型
外部/内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径
候选人招募活动
评价中心技术
人员甄选
标准面试
行为面试
笔试等方法
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合适的候选人
定义需求
一、需求申请
大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中 小型组织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无 论何种途径，都要向人力资源部门提出正式的人员需求表；
成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面
试者进行评价。
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面试
以行为为基础的面试（behavior based interview）以 行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予 应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情 境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础 的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进 行询问。
人员甄选包括两方面的内容：
一是甄选的客观标准和依据； 二是人员甄选技术的选择和使用。
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人员甄选技术
甄选方法所需达到的标准
标准一：信度 标准二：效度 标准三：普遍适用性 标准四：合法性
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面试
面试的分类
非结构化面试（non－direct interview）面试中允许求 职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽 量避免使用影响者的评语，也称为“非引导性面试”。