供应商关系管理论文

供应商关系管理论文

篇一

管理与供应商的关系

内容

供应链理论是目前最流行的企业间协同的方式，上下游企业之间通过有效的信息交互，可以更加快速顺畅地进行业务往来。但是任何理论都不会停止发展，下面的两篇文章分别介绍了国外企业对供应链理论和企业间协同进行进一步完善的思路和尝试。

企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的买和卖。在卖的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。

然而，在买的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。

然而，在21世纪，随着资源在全球范围内调配，当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题。

在20世纪80年代末的西方市场，服装与食品配销业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应(quickRepone)和

CQ(EfficientCutomerRepone)完全改造了运送品质和响应能力。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业

间彼此合作的方式。例如，当微软与英特尔结合力量共同开发微电脑芯片

与操作系统时，他们一起改写了个人电脑行业的版图;许多零售商和分销商，以及制造商高效率地运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到成

衣挂到衣架上这样的业务过程只须很少的步骤和时间。

企业的首席采购执行官们(ChiefProcurementOfficer，CPO)经常负责

管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨

大的变化，导致传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心。现在，影响

采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业

的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等。

如何选择供应商、控制库存量，在降低库存的同时又能为生产不同产

品提供保障;如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中，为工程

更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发

到投放市场的时间;如何在动态环境中面对组织结构、业务流程不断变化

的情况下，实现快速适应和调整;同时，财务上的压力比以往更大，这就

要求在条件合适的情况下，尽可能采用外包方式，以便将主要精力集中在

核心技能上，从而保持资产的精炼和对市场状况的敏捷反应。降低成本和

保障供应，依然是CPO的首要目标，同时，他们的肩上又多了一些新的担子，其中包括增加收入。这些影响因素都需要CPO们使出浑身解数来应对，并确保由供应市场实现创新。

实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系。有关机构

对《财富》前1000家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早

让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。因此，一些公司积

极寻求机会，与其供应商建立合作关系，共享、产品设计和规范信息，以

及运作方式上的改进;只要有利，就采取外包的方式。这样的公司已经取

得了明显的竞争优势。随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、

货源组织、制订和物料生产，已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系，主导公司获得了新的增长点，同时也建立起了

能够增加盈利的新商业模式。这些在全世界居于主导地位的公司，将优秀

的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种原动力。

下面表格中的财务数据给出了业绩最好的公司与总体平均水平的对比：业绩最好的公司总体平均水平

平均资产回报率40%18%

总资产周转率9.8倍2.9倍

运营费用节约27%6%

为了取得突破性成绩，这些业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源

组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者，已经得到

了实实在在的、可以计算的回报。

对许多组织而言，与其他供应商之间的伙伴关系已然成为物品与服务

传送的主要模式。研究表明，至少有两个强烈的理由支持这此种模式：

1.效率与规模经济：人们发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，

运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样

供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

2.新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入

了一个更新的层次结合力量创造更多的市场价值。也就是说，企业之间结

合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造PowerPC以及其他产品。

波音公司商用飞机的业务情况，可以用来作为分析SRM重要性的一个很好例子，虽然那时还没有SRM这个名词。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商都做出了贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitubihi重工业公司、Kawaaki重工业公司、Ihikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，我们必须退回几十年前。当时，波音公司在日本第一次试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务转包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。

这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。

这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司;同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，但