最新管理讲义思潮名词解释
最新管理思潮
情境领导
管理学者肯?布兰佳（ Blanchard）博士说：「 ：「没有最好 管理学者肯?布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好 的领导形态，只有最适当的领导形态」。 」。情境领导 的领导形态，只有最适当的领导形态」。情境领导 Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。 （Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。 有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼， 有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼， 情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。 情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。 情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。 情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断 是评估部属在发展阶段的需求； 是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的 领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系， 领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他 所需要的领导形态。 所需要的领导形态。 情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养， 情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并 使主管能夠了解部属的发展需求，给予必要的协助。 使主管能夠了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度 而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会 而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题， 一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。 做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导
情境领导
提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要 提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外， 学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为， 学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及 处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为， 处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为， 运用得宜谓之弹性。 运用得宜谓之弹性。 一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色， 一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部 属的成长与发展调整不同的领导行为。 属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目 标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示， 标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿 低落或意愿变化时，给予多一些的关怀与支持， 低落或意愿变化时，给予多一些的关怀与支持，部属能力渐长 能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权 能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为， 给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成， 给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有 满意的员工。 满意的员工。
八大管理新思潮
工 作 研 究
圜圜 图 图 圈固
口 刘 行 则
企 业 经 营 面 对 “ 倍 速 时代 ” 十
的挑战 ， 理思潮 也跟着改变 ， 管 当
言 ， 是 近 乎 完 美 的 绩 效 目标 ， 这 也 等 同于 拥 有 超 强 的竞 争 优 势 、超 丰 厚 的获 利 。六 西 格 玛 的 精 神 是
争 。 在 移 动 商 业 里 ，顾 客 可 以 随
时 随 地 和 企 业 发 生 关 系 ，进 行 交
易 ， 业 在 资讯 收 集 传 递 、 企 系统 平 台、 动机 制 、 互 内容 建 置 各 方 面都 缺 一 不 可 ，而 一 个 移 动 商 业 的建
立 ，也 将 是 企 业 转 型 竞 争 的成 败
模 型加 以 完 成 ，达 到 几 乎 没 有 误 差 的境 界 。 ２ 平 衡计 分 卡 、 （ ａ ｎｅ Ｂ ｌ ｃｄ ａ
西 格 玛 的 管 理 作 法 其 实 已行 之 有 年 ， 几年被通用 与摩托 罗拉 、 这 花 旗 银 行 等 顶 尖 企 业 加 以 引 进 ，作 为 提 高绩 效 的策 略 工 具 后 ，大 大
一
绪是会累积 的 ， 形 成资本 ， 影 并 将 响企 业 的优 势 ，因 此 如 何 与 员工 沟通 ， 何 与 顾 客 建 立关 系 行 销 ， 如 如 何 建 立 起 气 氛 、共 同语 言 、文 化 ，己成 为 企 业 在 知 识 经 济 时代
３２
维普资讯
治理 的基本精 神强调 ，公 司是 属
于 股 东 的 ，董 事 会 的 组 成 主要 是 以 股 东 为 主 ，公 司 经 营 应 该 透 明
化 ，为 了维 持 公 司 的 正 常 营运 或 专业能力 ， 好聘用 “ 立董事 ” 最 独 （ 非股 东 的董 事 成 员 ） ，用 以监 督
最新管理思潮3
改变心智模式（ Models）： ）：组织 三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织 的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义， 的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义， 唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式， 唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有 所创新。 所创新。 自我超越（ Mastery）： ）：个人有意愿投 四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投 入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“ 入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造 性的张力” 正是自我超越的来源。 性的张力”，正是自我超越的来源。 Thinking）：应透过资讯搜集， ）：应透过资讯搜集 五、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集， 系统思考（ 掌握事件的全貌，以避免见树不见林， 掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考 能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 学习是心灵的正向转换， 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型 组织，不只能够达致更高的组织绩效， 组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生 命力。 命力。
价值管理
价值管理（ Management）的观念， 价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入 管理行为，定义为，依据组织的远景， 管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化 的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上， 的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质 或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示， 或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执 行工作或解决问题。 行工作或解决问题。 美国管理学者肯．布兰佳（ Blanchard） 价值管理” 美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在“价值管理” Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、 （Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工 和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此“共好” 和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此“共好”（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念” Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念” Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施， ），并且在内部工作与外部服务上 （Core Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为 组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。 组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。 价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更 价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景， 能设定企业员工守则、工作信条等方法， 能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的 沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念， 沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组 织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务， 织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和 获得可长可久的事业成功。 获得可长可久的事业成功。
现代管理思潮(管理创新).
五、平时作业及考核
1、平时作业：本学期布置3次作业，学生必须认真独 立地完成，由老师批改并评定成绩，作为平时成绩的一 个组成部分。上海电大统一平时作业的要求。 2、考核：本课程的考核分为形成性过程考核和终结 性考核两部分。前者主要为平时作业和期中考试，后者 为期末考试。平时成绩占课程总成绩的20％，期末考试 占课程总成绩的80％。期末考试由上海统一命题，统一 评分标准。
现代管理思潮（管理创新）
导学
面授教师：董宜芳
导学目录
• • • • • • 一、课程性质 二、教学目的和要求 三、课程学习要求的层次 四、教学环节 五、平时作业及考核 六、课程章节内容
一、课程性质
现代管理思潮是工商管理专业、经济与行政管理专业、 现代文员专业经济类方向的一门选修课。20世纪80-90年代 以来，企业组织内外环境发生了许多深刻的变化，面临了 许多前所未有的新情况、新问题，管理领域也随之出现了 许多新的理论和新的方法。本课程从组织行为角度研究管 理，研究框架的设计基本上沿用了巴纳德的组织分析途径：
一般掌握： 1、PDCA循环的内容及特点。 2、贯彻ISO9000系列标准对企业发展的作用。 3、6西格玛模式的核心内容。 4、如何加强企业文化建设。 5、企业伦理的内容。 6、如何促使企业人自我约束和自我完善。 7、核心能力的特征及培养。 了解： 1、6西格玛管理流程。 2、企业文化特征。 3、SWOT矩阵。 4、价值链分析。
候都复杂多变的环境，组织变革是组织适应环境变化的
迫切需要。本章通过对组织变革动因及特点的描述，重 点分析了组织变革的途径。通过本章的学习，应对上述来自问题有一个较为清晰的认识。
二、教学要求 重点掌握 1、组织变革的特点。 2、组织学习的方法。 3、学习型组织的特点及如何创建学习型组织。 4、知识管理实施的要求。 5、重要名词：组织智障、企业再造、知识经济。 一般掌握： 1、组织创新的途径。 2、企业再造的原则。 3、知识经济的特征。 4、知识型产品的基本特点。 5、知识型企业的特征。 了解： 1、组织变革的原因。2、组织智障的表现。 3、组织学习的特点与要求。
管理思想的名词解释
管理思想的名词解释管理思想是指关于管理的理论、观念和思维方式。
它是指导管理实践的思想体系，涵盖了管理学的各个领域。
管理思想的发展经历了不同的阶段和变革，每个时代都会出现不同的理论和思想家，为管理实践提供了宝贵的启示和指导。
一、传统管理思想传统管理思想源于工业革命后的19世纪末20世纪初，其核心是科学管理思想。
弗雷德里克·泰勒是科学管理思想的主要倡导者，他提出了分工、任务分析和工序标准化的概念。
同时，亨利·法约尔和亨利·迈奇尔推崇行政管理理论，强调管理者的能力和组织结构的重要性。
这些理论改变了旧有的管理观念，提高了生产效率，对工业化进程起到了重要的推动作用。
二、人本管理思想人本管理思想兴起于20世纪30年代，是对传统管理思想的一种批判和反思。
其核心是关注人的价值和尊重员工的主体性，提倡民主参与和员工参与决策。
埃尔顿·梅约以及道格拉斯·麦格雷戈为这一思想流派的代表，他们的研究表明，员工的需求和动机对组织绩效有重要影响。
人本管理思想强调激发员工的创造力和自我实现的动力，提倡平等、互信和沟通。
三、系统管理思想系统管理思想是20世纪50年代兴起的一种管理思维方式，它强调组织的整体性和相互关系。
系统管理思想关注组织内外部因素的相互作用，追求整体的最优效益。
詹姆斯·理查德逊和彼得·杨等学者对系统管理思想进行了深入研究，提出了系统论、控制论和信息论的概念。
这些理论揭示了组织中各个部分之间的相互依存关系和互动，帮助管理者更好地把握局势，进行战略决策。
四、学习型组织思想学习型组织思想强调组织的学习和创新能力，是20世纪末的管理思潮之一。
彼得·森格等学者将学习型组织定义为能够持续调整和改进的组织。
这一思想认为，组织将学习作为一种核心能力，通过创造性和创新性的学习来应对不断变化的环境。
学习型组织流程性的知识与结果性的知识相结合，鼓励员工共享经验和知识，提倡团队学习和组织学习的文化。
二、现代管理理论的新思潮 _管理学基础_[共5页]
![二、现代管理理论的新思潮 _管理学基础_[共5页]](https://img.taocdn.com/s3/m/bf0291d2cc175527062208d1.png)
功能、凝聚功能等，而且企业文化对本企业所在社区、企业产品所覆盖的地区具有辐射功能。
尽管各国所处的环境和发展历史不同，使企业文化表现出很大差异性。
但是，企业文化作为凝聚职工、协调关系、激励职工士气的现代管理理论，正在发挥着巨大作用。
这表明现代企业管理已进入“情感经济”和“软性管理”的时代。
（十）企业战略管理学派企业战略管理作为一个学派诞生于20世纪60年代。
60年代企业战略管理研究的主要代表人物及观点有两个：一是钱德勒的“结构跟随战略”（Chanler’s Structure Follows Strategy）命题（Chandler，1962），二是安东尼—安索夫—安德鲁斯范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）。
钱德勒从案例研究入手，给出了企业战略的定义，分析了企业成长方式与结构变革的关系，得出了“结构跟随战略”假说，为以后的研究奠定了基础。
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的以行业结构分析为基础的竞争战略理论，取得了战略管理理论的主流地位。
迈克尔·波特提出的行业竞争结构分析理论受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
该理论强调的是企业内部条件，对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
进入20世纪90年代中期，战略联盟理论开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。
这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。
企业管理新思潮
090624302 会计09-3 会计 林桢
1
什么是情绪资本？ 什么是情绪资本？
彼得·德鲁克 断言， 彼得 德鲁克(Peter Drucker)断言，知识正在成为全球企 德鲁克 断言 知识正在成为全球企 的推动力。然而，英国管理学者凯文 汤姆森(Kevin 凯文·汤姆森 业的推动力。然而，英国管理学者凯文 汤姆森 企业两项最重要资产中的第一项 Thomson)却说，知识仅是企业两项最重要资产中的第一项， 却说， 却说 知识仅是企业两项最重要资产中的第一项， 第二项是由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的 第二项是由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的 价值观 “情绪资本”（emotional capital）。 情绪资本” ）。 • 情绪资本由两大核心要素组成， 情绪资本由两大核心要素组成，即外在情绪资本与内在情 顾客和 的内心， 资本有 绪资本。外在情绪资本存在于顾客 股东的内心 这种资本 绪资本。外在情绪资本存在于顾客和股东的内心，这种资本有 时被描述成品牌价值和商誉 已经受到越来越多企业的重视， 商誉， 时被描述成品牌价值和商誉，已经受到越来越多企业的重视， 并被纳入到企业资本的核心；内在情绪资本存在于企业员工 企业员工的 并被纳入到企业资本的核心；内在情绪资本存在于企业员工的 内心，具体包括企业员工的感受、信念和价值观，这种资本对 内心，具体包括企业员工的感受、信念和价值观， 质量或所提供服务的 员工工作产生的影响会关系到公司产品的质量 员工工作产生的影响会关系到公司产品的质量或所提供服务的 优劣。 优劣。 • 企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体， 企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，每个企业都 具有自己的性格 有些随和可亲，有些稍显冷淡，构成企业性 性格， 具有自己的性格，有些随和可亲，有些稍显冷淡，构成企业性 的主体就是人的情绪，人是企业的命脉。 格的主体就是人的情绪，人是企业的命脉。一个能够成功地赢 得员工心灵和意志的企业，一定能够塑造出充满热情和执着的 得员工心灵和意志的企业， 企业 企业性格。 企业性格。 •
第五章 后现代管理思潮——创新观
并加以准确地定位是一个十分困难的任务。
“后现代的本质就是反对任何下定义的努力”。而管 理学就其本质来说是稳定的、反对标新立异的。所以， 后现代管理要面对的首先是自身的逻辑问题：管理学 可以后现代的吗？ 作为一种学术思潮，后现代代表一种游移不定的态度， 它无深度、无中心、无神圣，甚至是“非理性的”。 而管理学是严肃的，它有自己固定不变的基础和理性 信条，如果它们被动摇了，后现代管理还是管理学吗？
服务式领导
非正式、口头 分权化与自我控制 每个人
指导原则
家长制
人人平等
5. 后现代组织的变革和发展
除了因突发事件而导致的转变外，组织 变革多是有计划的，即是经过详细考虑， 有目标地改变组织内的系统或人事，以 期提高组织的效能。
后现代组织变革的一个重要目标是改善组织
的适应力。 后现代组织变革的另一个目标是改变组织成 员的行为。
组织环境
资本形式 组织技术 组织规模
稳定
货币、建筑物和机器 常规性技术 大
不确定性和动荡
信息和知识 非常规性技术 小到中
组织目标
组织文化 组织结果 组织结构
成长、效率性
雇员接受命令 现代组织范式 刚性和集权化
学习、效能
授权雇员 后现代组织范式 弹性和分权化
领导
沟通 控制 计划和决策
独裁
正式、书面 官僚制的 管理人员ຫໍສະໝຸດ 2. 网络化信息技术的影响
3. 组织的自我创新 4. 通过变革来寻求组织的竞争优势 5. 改善组织与雇员的关系 6. 组织发展的多样化
7. 提高组织的伦理和社会责任标准
4. 后现代组织和管理的范式
现 代 组 织 范 式 与 后 现 代 组 织 范 式 的 比 较
现代管理理论的流派和思潮
四、企业结构的变化
1、垄断企业规模巨型化； （207页） 2、垄断企业混合化——突破产业，以资本为纽带；（208页） 3、大中小企业协作化；（竞争性质的变化） 4、企业股权高度分散化；（发展的趋势公有制） 5、企业不断向国际化发展。（日本，跨国公司）
第二节 现代管理理论产生的条件
一、现代化管理理论产生的深层次原因 1、生产力发展导致生产方式变化，促进管理理论的发展；（手工 业小生产——社会化大工业生产方式的转变） 2、宏观经济调节作用加强，促进管理理论的发展；（凯恩斯主义） 3、对人力资源的重要性的认识提高；（知识产业的发展，受教育 程度的提高） 4、日益激烈的市场竞争，强化了市场观念，促进管理理论的发展； 5、自然科学思想对管理科学的渗透，导致了以系统科学为理论基 础的管理理论的产生。 二、现代管理理论的方法论基础（对客观事物的不同角度描述） 1、老三论：系统论、信息论、控制论； 2、新三论（揭示系统从无序到有序状态的变化规律的理论） 耗散结构论（需要耗散物质和能量维持有序结构的自组织现象）； 协同论；（事务从无序到有序状态变化过程中，合作效应产生新 结构和自组织的共同性，） 突变论。 （系统从一种稳定状态到另一种稳定状态的突变现象）
第四篇 现代管理理论的流派和思潮
第一节 现代管理理论产生的历史背景 第二节 现代管理理论的主要流派和思潮
第二次世界大战
现代管理理论的时间界定在二战以 后——20世纪80年代的西方管理理论。
第二次世界大战是人类历史上规模空前的全球性大战，六十一 个国家和地区，二十多亿人口被卷入其中。参战兵力超过一亿人， 大约九千万士兵和平民伤亡，三千万人流离失所。其空前的广度、 深度和烈度，成为人类战争史上的一次大革命，给予军事战略和 战争观以巨大影响。回首二战，那一幅幅残酷而血腥、雄伟而悲 壮的历史画面，永远震撼着人们的心灵，令人难以忘怀。 第二次世界大战是一场现代化的战争，旷日持久，消耗巨大， 战争中部署的人力和武器之多，是以前历次战争无法比拟的。战 争的胜利，依赖于雄厚的物质基础。同盟国之所以最终取得胜利， 除战争的正义性之外，拥有强大的人力、物力和财力资源是一个 重要原因。而轴心国进行的是侵略战争，失道寡助，资源不足， 故难逃失败之命运。
2023年企业管理思潮名词解释
管理创新的重要意义
1.创新管理激发企业变革适应力
创新型管理理念能够激发组织内部的潜能，推动新的思考和行为方式，从而促进企业对于变革的 适应能力。
2. 通过引入创新型管理，企业可以提高内部运营效 率，降低成本，并且能够更好地适应市场的变化，提 供更优质的产品和服务，从而提升企业的竞争力。
一、提高员工工作积极性和创造力
2.2.信息交流与共享：机构协调作用的重要环节
信息交流与共享：机构关系协调作用的重要方面之一是信息的交流与共享。机构内外部的信息交流可以帮助实现组 织内部各部门之间的有效沟通，提高工作效率；而机构间的信息共享则可以促进各机构间的合作与协作，加强整个 机构系统的运转和竞争力。
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机构关系平衡机制
TEAM
机构管理思潮的理论与实践
The Theory and Practice of Institutional Management Thought
FROM：ben 2023/8/1
CONTENTS
目录
01/
机构设计理论——组织结 构的构建
组织结构的构建是机构设计理论的核心，它决定了 组织内部的分工与协作。
1.机构平衡机制促进组织合作与协调
机构关系平衡机制的作用：机构关系平衡机制有助于稳定组织内部的关系，并促进各方面 的合作与协调。
2.确保权益，减少冲突，推动稳定，促进发 展
它可以确保不同利益相关方的权益得到保障，减少冲突和利益冲突的发生，提高组织的内 部和外部稳定性，推动组织的可持续发展。
Thanks
2. 纳什均衡的特点和应用
阐述纳什均衡的特点，包括稳定性和非合作性。纳什均衡在经济学、管理学和政治科学等领域有广泛的应用，可以帮助解决博弈和合作中的冲突与合作问题， 指导决策和行为选择过程。
新管理主义名词解释
新管理主义名词解释
嘿，你知道啥是新管理主义不？新管理主义啊，就像是一场席卷现
代社会的风暴！
比如说吧，在一个公司里，以前可能大家按部就班地工作，没啥特
别大的压力。
但新管理主义一来，哇塞，各种目标设定、绩效考核，
就像给每个人身上绑了根无形的鞭子，赶着你拼命跑！这难道不像一
场变革的风暴吗？
新管理主义强调效率、效益，追求最大化的成果。
就好像是一场赛跑，大家都拼命地往前冲，谁跑得慢了，就可能被淘汰。
这不，公司
里的小张，本来工作挺轻松自在的，新管理主义一来，每天都忙得晕
头转向，嘴里还嘟囔着：“哎呀，这新管理主义可真要命啊！”而领导呢，则不断强调：“我们要紧跟新管理主义的步伐，不然怎么在竞争中
胜出呢？”
再看看学校，以前老师们可能更注重知识的传授，学生们也能慢悠
悠地学习。
但现在呢，新管理主义渗透进来了，各种评估、排名，老
师们压力山大，学生们也跟着紧张起来。
这是不是像一场无声的战斗？
新管理主义它不是个温柔的家伙呀，它带来了挑战，也带来了机遇。
它让我们不得不更加努力，更加拼命，但也让我们变得更强大，不是吗？
新管理主义是现代社会发展的产物，它就像一把双刃剑。
一方面，它推动了组织和社会的进步，让一切都变得更加高效、有序；另一方面，它也给人们带来了巨大的压力和挑战。
我们不能忽视它的存在，也不能一味地抗拒它。
我们要学会在新管理主义的浪潮中找到自己的位置，发挥自己的优势，这样才能在这场变革中立于不败之地。
你说呢？。
各类管理思潮名词解释
各类管理思潮名词解释企业再造（Re-engineering）也称为组织重建、流程改革。
所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。
企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。
价值管理（value Management）在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
最新管理思潮名词解释
最新管理思潮名词解释(三）团队建立（Team Building）团队建立的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：一、目标（Purpose）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。
二、灌能（Empowerment）：每一人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。
三、关系与沟通（Relationships and Communication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。
四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。
五、最佳绩效（Optimal Performance）：善用团队的各种资源，能在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能做出当时的最佳决策。
六、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：成员能够真诚的赞赏。
使对方了解您的感受或他对小组的帮助。
这是帮助团队成长向前的动力。
七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。
通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。
每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。
灌能（Empowerment ）灌能的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。
灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。
灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。
灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，想尽办法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。
管理思潮
FAAM团队管理思潮
有助于建立信任气氛的行为
1.以开放而自然的方式表达你的疑虑、担心与情绪，同时也鼓励部署这么做。
2.当部属表达出自己的疑虑、担心与情绪时，应该给予支持性的接纳与彻底的讨论。
3.将诚实列为不可妥协的标准，要求自己的员工都要遵守。
4.在分派任务或广征意见时要清楚自己所秉持的期望方向，尽可能的把各种要求或者指示背后所隐藏的理由解释清楚。
5.鼓励部属将你视为完场任务过程中的一项可用资源，但另一方面，也要鼓励他们发展独立性。
6.当事情出差错时，要探讨是什么原因造成的，而不是追究“谁做的”。
7.在协助部属改正时，要表达出积极性的支持与参与。
8.共同分享成功的荣耀，独担大部分的批评。
有碍于建立信任氛围的行为
1.把情绪和疑虑的表现视为一种不受欢迎的缺点。
2.很灵巧的表达出坚拒的态度。
3.如果“曲解真理”有助于组织形象的建立，那么，让部属知道你希望他们这么做。
4.保持一点神秘，不要让他们确实知道你的心事，这样可以使他们随时保持警戒。
5.不要鼓励部属时时向你求助，毕竟他们应该事事自己尝试，做个“行
动起始者”。
6.当事情出差错时，大发雷霆、捶打天花板，一味只想找出把事情弄砸的一方。
7.背地里对某些员工闲言闲语，或表现出藐视的态度。
当别人对你的员工提出很普通的评论时，你会反应过度。
8.独享成功的荣耀、设计一些计谋或仇视来破坏其组织形象，并要求部属去执行这些计划。
此外，并坚持握有充分的证据或文件来保护自己。
最新管理思潮名词解释
最新管理思潮名词解释企业再造（Re-engineering）也称为组织重建、流程改革。
所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。
企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。
价值管理（value Management）在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功学习型组织（Learning Organization）学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得．圣吉（Peter M. Senge）在「第五项修炼」（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
S-HMT-C8-现代管理理论主要流派和思潮
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第二章
古典管理理论的历史背景和准备
第五节 科学管理实践的初步尝试 一、理查德•阿克赖特 二、詹姆斯•小瓦特和马修•鲁宾逊•博尔顿 三、罗伯特•欧文 第六节 工业革命后管理思想的延伸 一、经济学家的管理思想 二、克劳塞维茨 三、安德鲁•尤尔 四、查尔斯•杜平 五、查尔斯•巴贝奇 六、威廉•杰文斯 第七节 科学管理理论产生的时代背景 一、科学技术革命与经济危机 二、美国的工业化进程 第八节 美国早期的科学管理理论 一、丹尼尔•克•麦卡勒姆 二、亨利•普尔 三、亨利•汤 四、弗雷德里克•哈尔西 Company 五、亨利•梅特卡夫和奥伯林•史密斯 Logo
管理过程学派又称为经营管理学派、管理职能学派。 管理学者一般认为法约尔是管理过程学派的创始人， 管理过程理论渊源于法约尔的管理理论。 法约尔提出管理的五种职能，这五种职能形成一个完 整的管理过程。 主要思想: 管理过程学派把管理看作是一个过程，其研究对象就是管 理的过程和职能。 管理过程学派认为，管理是通过计划、组织、指挥和 控制诸因素来协调有关资源以达到组织既定的目标。
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第一节
管理过程学派
主要代表人物:丘奇、穆尼、戴维斯、孔茨、纽曼 理论来源：法约尔的古典组织理论 假设前提：社会人，复杂人，自我实现人 研究内容：管理的过程和职能
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（一）社会系统学派理论的理论特点 （1）管理人员的职能以及应当如何行使这些职能，是由 组织的本质、特性和过程决定的。 （2）对组织的本质（组织中人的行为）进行了描述性的 分析。 （3）将决策作为主要研究对象，着重研究组织决策过程。