项目管理案例分析题完整版
项目管理案例经典分析（珍藏版）
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
项目管理案例分析题
项目管理案例分析题以某公司为例，介绍一个项目管理案例。
该公司是一家IT企业，决定开展一个新的软件开发项目。
该项目的目标是开发一款能够满足客户需求的软件，并在预定时间内交付给客户使用。
为了保证项目的顺利进行，公司决定采用项目管理的方法进行组织和控制。
首先，公司成立了一个项目团队，由项目经理负责领导和管理。
项目经理对项目的整体计划进行规划，包括项目的目标、范围、时间、资源等方面的管理。
同时，项目经理还负责协调各个团队成员的工作，确保项目能够按时完成。
其次，项目团队制定了详细的项目计划和进度安排。
根据项目的需求和工作量，项目团队确定了具体的任务和工作时间表，并将其转化为项目进度表。
项目团队通过不断地跟踪和更新项目进度表，及时了解项目的进展情况，并做出相应的调整和安排。
再次，项目团队进行了有效的沟通和协作。
项目团队成员每天进行短暂的会议，讨论和分享各自的进展和问题。
通过这种方式，项目团队能够及时解决发生的问题，确保项目能够按计划进行。
此外，项目团队还通过其他沟通渠道，如邮件、电话等，与客户和相关部门保持联系，及时了解和反馈项目的进展情况。
最后，项目团队进行了风险管理和控制。
项目团队在项目计划中考虑了各种可能出现的风险，并制定了相应的应对措施。
同时，项目团队还定期对项目的风险进行评估和控制，及时发现和解决可能出现的问题。
通过这种方式，项目团队能够在项目执行过程中，有效地应对风险，保证项目的顺利进行。
通过以上措施的实施，该公司成功地完成了软件开发项目，并在预定时间内交付给客户使用。
该项目的成功，得益于项目管理的有效实施。
项目管理帮助公司制定了合理的项目计划和进度安排，保证了项目能够按时完成。
项目管理还促进了团队成员之间的沟通和协作，提高了项目的执行效率。
此外，项目管理还帮助公司识别和控制了项目的风险，确保项目的顺利进行。
项目管理法律案例分析题(3篇)
第1篇一、案例背景某房地产开发公司（以下简称“开发公司”）于2010年成功中标某市一大型住宅项目，项目总投资约10亿元人民币。
开发公司随后成立了项目管理团队，负责项目的整体规划、设计、施工、监理等环节。
为了确保项目顺利进行，开发公司聘请了具有丰富经验的A设计院和B施工单位。
项目合同约定，A设计院负责项目的建筑设计，B施工单位负责项目的施工建设。
双方均承诺按照国家相关法律法规及行业标准进行工作。
然而，在项目实施过程中，由于种种原因，项目出现了多次延期和质量问题，导致开发公司遭受了严重的经济损失。
二、案例分析1. 项目延期原因分析（1）设计变更频繁：A设计院在设计过程中多次提出变更，导致施工图纸反复修改，影响了施工进度。
（2）施工质量问题：B施工单位在施工过程中存在偷工减料、质量不达标等问题，影响了项目的整体进度。
（3）外部因素：如天气原因、材料供应不足等，也对项目进度产生了影响。
2. 法律责任分析（1）设计变更责任：根据《中华人民共和国合同法》第二百五十二条规定，设计变更应当由设计单位提出，并经建设单位同意。
A设计院在设计过程中多次提出变更，且未经开发公司同意，违反了合同约定。
因此，A设计院应承担相应的法律责任。
（2）施工质量问题：根据《中华人民共和国建筑法》第四十二条规定，施工单位应当保证工程质量。
B施工单位在施工过程中存在偷工减料、质量不达标等问题，违反了法律法规和合同约定。
因此，B施工单位应承担相应的法律责任。
（3）外部因素责任：根据《中华人民共和国合同法》第一百一十三条规定，因不可抗力导致合同不能履行的，可以免除或者减轻责任。
本项目延期和质量问题部分原因属于不可抗力，如天气原因等，开发公司可以要求A设计院和B施工单位减轻责任。
3. 解决方案（1）要求A设计院承担设计变更责任，赔偿开发公司因此造成的经济损失。
（2）要求B施工单位整改施工质量问题，确保项目质量达标。
（3）针对不可抗力因素，要求A设计院和B施工单位按照法律规定减轻责任。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）
项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）第一篇：项目管理参考试题及答案(案例分析部分)业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
(完整版)项目管理案例分析题答案
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。
遂决定于3月19日进行施工招标。
施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。
因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
项目管理案例分析题[完整版]
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《项目管理案例分析》一、单项选择题1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ）A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ）A.SB. LC. TD. Y3、以下哪种解压方法加剧了风险（ C）A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。
你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6、绩效工具的工具和方法不包括（B）A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7、关键路径任务是指（B）A.悲观、乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9、项目的“时限性”的含义是指（B）A.项目持续的时间很短 B。
项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。
项目可以在任何时候取消10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的11、项目章程的作用是（B）A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12、一下哪些是三重约束（D）A.时间、进度和质量B.时间、可用性和质量C.时间、费用和进度D.时间、费用和质量13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）A.启动、执行、计划、控制和结束B.启动、控制、计划、执行和结束C.启动、计划、控制、执行和结束D.启动、计划、执行、控制和结束14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。
工程项目管理施工案例题(3篇)
第1篇一、背景某房地产开发公司计划在市区中心地带开发一座综合性商业综合体项目，项目总投资约10亿元。
该项目包括地下车库、商业裙楼和写字楼三部分，总建筑面积约20万平方米。
项目预计建设周期为30个月。
为确保项目顺利进行，房地产开发公司决定采用项目管理的方式进行施工管理。
二、项目组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理，包括进度、成本、质量、安全等方面。
2. 技术部：负责项目的施工技术管理和质量控制。
3. 质量安全部：负责项目的质量管理和安全监督。
4. 采购部：负责项目的材料、设备采购。
5. 财务部：负责项目的资金管理和成本控制。
6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置。
三、项目管理实施1. 项目进度管理（1）编制施工进度计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的施工进度计划，明确各阶段的施工内容和时间节点。
（2）实施进度控制：项目经理部通过现场巡查、进度报告、进度会议等方式，对施工进度进行实时监控，确保施工进度按计划进行。
（3）进度调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致进度延误，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体进度不受影响。
2. 项目成本管理（1）编制成本预算：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的成本预算，包括直接成本和间接成本。
（2）成本控制：项目经理部通过现场巡查、成本报告、成本分析等方式，对成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。
（3）成本调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致成本超支，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体成本不受影响。
3. 项目质量管理（1）编制质量计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和质量标准，编制详细的质量计划，明确各阶段的施工质量和验收标准。
（2）质量检查：项目经理部通过现场巡查、质量报告、质量分析等方式，对施工质量进行实时监控，确保施工质量达到设计要求。
（3）质量问题处理：在施工过程中，如发现质量问题，项目经理部应立即采取措施进行处理，确保项目整体质量不受影响。
（完整版）项目管理案例分析题答案
（完整版）项目管理案例分析题答案一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。
遂决定于3月19日进行施工招标。
施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。
因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
工程项目管理-案例分析题
案例分析题某工程的施工合同工期为16周，项目监理机构批准的施工进度计划如图1所示（时间单位：周）。
各工作均按匀速施工。
施工单位的报价单（部分）见表1。
图1施工进度计划表1施工单位报价单 序号工作名称估算工程量全费用综合单价/（元/m 2）合计/(万元) 1 A 800m 3 300 24 2 B 1200m 3 320 3C20次--1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 （周）1 2345 67 8910111213141516（周）4D1600m3280工程施工到第四周时进行进度检查,发生如下事件:事件1:A工作已经完成,但由于设计图纸局部修改,实际完成的工程量为840m3,工作持续时间未变事件2:B工作施工时,遇到异常恶劣气候,造成施工单位的施工机械损坏和施工人员窝工,损失1万元,实际只完成估算工程量的25%事件3:C工作为检验检测配合工作,只完成了估算工程量的20%,施工单位实际发生检验检测配合工作费用5000元.事件4:施工中发现地下文物,导致D工作尚未开始,造成施工单位自有设备闲置4个台班,台班单价为300元/每台班,折旧费为100元/台班.施工单位进行现场文物保护的费用为1200元.问题:1 根据第四周末的检查结果,在图1上绘制实际进度前锋线,逐项分析B,C,D三项工作的实际进度对工期的影响,并说明理由.2 若施工单位在第4周末就B,C,D出现的进度偏差提出工程延期的要求,项目监理机构应批准工程延期多长的时间,为什么3 施工单位是否可以就事件2,4提出费用索赔为什么可以获得的索赔费用是多少4 事件3中C工作发生的费用如何结算5 前4周施工单位可以得到的结算款为多少元参考答案:1 根据第4周末的检查结果,实际进度前锋线如图2图2:实际进度前锋线分析B,C,D三项工作的实际进度对工期的影响以及理由:1)B工作拖后一周,不影响工期.理由:B工作总时差为1周2)C工作拖后1周,不影响工期.理由:C工作总时差为3周3)D工作拖后2周,影响工期2周.理由:D工作总时差为0,(D工作为关键工作)2 施工单位在第四周末就B,C,D出现的进度偏差提出工程延期的要求,项目监理机构应批准工程延期2周.理由:施工中发现地下文物造成D工作拖延,不属于施工单位责任.3.对施工单位是否可以就事件2,4提出费用索赔的判断:1)事件2不能索赔费用.理由:异常恶劣的气候造成施工单位施工机械损坏和施工人员窝工的损失不能索赔.2)事件4可以索赔费用.理由:施工中发现地下文物属于非施工单位原因.3)施工单位可以获得的索赔费用为:4台班x 100元/台班 + 1200元=1600元4 事件3中C工作发生的费用不予结算,因施工单位对C工作的费用没有报价,故认为该项费用已经分摊到其他相应项目中.5 前4周施工单位可以得到的结算款为:A工作可以得到的结算款:840m3x300元/m3=252 000元B工作可以得到的结算款: 1200m3x25%x320元/m3=96 000元D 工作可以得到的结算款:4台班x100元/台班+1200元=1 600元前4周施工单位可以得到的结算款=252 000元+96 000元 +1 600元=349 600元案例分析题2某工程，施工合同中约定，工期19周；钢筋混凝土基础工程量增加超出15%时，结算时对超出部分按原价的90%调整单价。
(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
(完整版)建筑工程项目安全管理和现场管理案例分析题
建筑工程项目安全管理和现场管理案例分析题案例一、某工程项目施工地点位于市中心地区。
施工过程中出现了如下事件：事件1：两名焊工焊接顶层上的钢板制成的水箱，当天下午即在箱内外刷上了防锈漆。
第二天油漆未干，为了加快工期，工长要求两名焊工进水箱内部焊接水管。
焊接时焊渣引燃未干的防锈漆使二人烧伤。
事件2：一名来自农村的民工（培训合格，未取得特种作业证）从事楼外避雷金属线焊接作业，完成第8 层作业后，应从楼内到第9层继续作业。
该民工从楼外脚手架攀登，攀登时身体探出脚手架外部拉动电焊线用力过猛，摔出落地，当场致死。
事件3：施工期间为赶工期采取24 小时连续作业，7 月 6 日夜（高考前夕）12 时周围居民因施工噪声影响学生复习为由冲进现场阻止施工，现场工人以领导由不停止施工，造成冲突被迫停工。
事件4：该项工程基坑开挖粉尘量大，施工现场临时道路没有硬化处理，现场出口下水管道被运土车辆碾坏污水横流，进出场车辆考虑卸土地点较近，没有采取封盖措施。
现场附近居民向环境管理机构举报，有关部门对项目经理部罚款，责令批改。
问题：1 ．分析事件l 、2 造成伤亡事故的原因，说明项目经理部应采取的措施。
2 ．结合事件 4 说明建筑企业施工经常出现的环境因素和控制污染的措施。
3 ．结合事件3、4，说明文明施工主要包括哪些内容?文明施工现场周围环境有什么要求?答案问题1：事件1：工长应负责任，施工没有进行技术交底，由于危险的操作环境没有采取相应措施，安全管理制度执行混乱。
两名焊工安全意识淡薄，缺乏自我保护意识。
事件2：高处坠落原因是作业人员违章、冒险、蛮干。
作业过程缺乏相互监督，无人制止违章行为，无证上岗，安全教育培训工作不落实。
项目经理首先应将伤亡人员送往医院抢救，保护现场，及时上报。
以事故为借鉴，进行全面安全检查，对安全管理体系的运行全面检查落实情况，对施工中可能出现的安全隐患加强控制，制订纠正和预防措施。
进行安全教育，强化安全纪律，做到四不放过。
项目管理 案例分析(含参考答案)(4)
一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。
小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。
在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。
客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。
项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。
验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1.某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。
唐某当时正确佩戴有安全帽。
事故的直接原因是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发通知导致。
下午4:20项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。
后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清晰、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。
事故的原因目前正在业主、监理的参与下进行调查。
此地段下午4：30分以前是甲单位施工，4：30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。
1、上述两起事故同一天发生，虽然直接原因不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多不足和欠缺。
如何预防他人伤害?2、业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成交叉作业，在赶工期与安全管理工作中，如何确保工期？如何加强安全管理？参考答案工程项目的安全管理贯穿项目实施阶段的全过程，在项目实施阶段安全管理极其重要，各相关单位和责任人要高度重视。
建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、落实岗前交底，提高安全意识，真正做到全员参与、群众监督，杜绝盲目指挥、野蛮操作。
运用组织措施层层落实安全责任，及时发现安全隐患，制定纠偏措施，消除危险。
检查、监督安全防护设施是否正确运行，确保“安全第一，预防为主”的目标实现。
应该制定详细的项目责任章程，建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来要求。
除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,可能存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。
2. 目前有一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。
因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。
老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。
工程项目管理案例分析及答案
由于时间紧迫，没时间帮你们画出分析的网络参数，这个简单，自己分析吧。
案例分析题案例一：【背景材料】某项目建设工程可分解为15个工作，根据工作的逻辑关系绘成的双代号网络图如下。
工程实施至12天未进行检查时，A、B、C三项工作已完成，D和G工作分别实际完成5天的工作量，E工作完成了4天的工作量，请分析判断：问题：1、分析网络时间参数。
2、按工作最早完成时间计，D、E、G三项工作是否已推迟？各为多少天？详述理由。
推迟，各为3,5,4，D在12天末的时候，实际应该已经完成8天的工作量，但只完成了5天，所以推迟3天E在12天末的时候，实际应该已经完成7天的工作量并有2天时间多于，但只完成了4天，还差3天，所以推迟3+2=5天G在12天末尾的时候，实际应该已经完成6天的工作量并有3天时间多于，但只完成了5天，还差1天，所以推迟3+1=4天3、哪一个工作对工程如期完成会构成威胁？工期是否要推迟？可能推迟多少天？详述理由。
D工作，可能推迟3天，因为D工作的总时差为0.4、当J、K、L三个工作不能缩短持续时间的情况下，要调整哪些工作的持续时间最有可能使工程如期竣工？详述理由。
H，Q，M，通常为赶工费率低，工期长的工作。
（这道题老师模糊的了说了下）5、分析工程现状发现：A工作期间，因暴风雨停工3天；B工作期间，因烧毁吊车电机停工4天；C工作期间，因施工图变更停工2天。
如果后续工作都不可能缩短持续时间，那么工期推迟的责任该谁承担？施工方有无提出工期索赔的可能？详述理由。
业主承担，可以提出2天工期的索赔，原因：工期推迟的原因是C工作期间，因施工图变更停工2天,，因为C是关键工作，无总时差，A，B停工时间都在总时差内案例二：【背景材料】某工程经监理批准的施工网络计划如下图所示，图中时间单位为月。
在此项目中，工作C、F、J三项工作均为土方工程，土方工程量分别为7000M3，9000M3，6000M3，土方单价为15元／M3。
项目管理 案例分析作业
项目管理专业：(）201年8月项目管理全案例分析作业目录A。
1 项目决策 (3)A.2 项目作业分解结构 (4)A。
3 网络图与横道图 (6)A.4 资源直方图与曲线 (8)A。
5 工期优化 (12)A。
6 前锋线与进度控制 (15)A.7 挣得值分析 (16)A.8 质量控制与管理 (20)A。
9 项目风险评价 (26)A.10 项目总结…………………………………………………………….。
27A。
1 项目决策项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新,企业经济效益急剧下滑。
为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析,发现市场对“电动自行车"需求旺盛,市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。
经过初步分析,电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元,其中研制时间为半年，需要研制费用350万元;生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元;此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。
i=15％（1+15%）—1=0。
8696 (1+15％）-2=0.7561 （1+15％）—3=0。
6575(1+15％)-4=0。
5718 (1+15%）-5=0.4972 （1+15％)-6=0.4323i=20％（1+20%)-1=0.8333 （1+20％）—2=0。
6944 （1+20%）—3=0.5787（1+20％）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%)—6=0。
3349问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15％计算）表A。
工程项目管理典型例题
一、案例分析题1. 案例背景某建筑工程项目，合同工期为12个月，项目总投资为1亿元。
项目地处市中心，施工场地狭小，周边环境复杂，施工难度较大。
项目在施工过程中，由于种种原因，导致进度延误、成本超支、质量不合格等问题。
2. 案例要求（1）分析项目进度延误、成本超支、质量不合格的原因。
（2）针对问题，提出相应的解决方案。
（3）阐述项目管理的重点环节和关键控制点。
3. 案例分析（1）进度延误原因分析① 施工单位组织管理不善，施工人员技术水平参差不齐。
② 施工现场协调沟通不畅，各部门职责不明确。
③ 施工资源分配不合理，施工设备不足。
④ 施工方案不科学，施工工艺不合理。
（2）成本超支原因分析① 材料采购价格波动较大，供应商质量难以保证。
② 施工过程中出现返工、返修现象，造成成本增加。
③ 施工单位管理费用过高，如差旅费、办公费等。
（3）质量不合格原因分析① 施工单位质量意识淡薄，对质量问题重视不够。
② 施工单位对工程质量检验不到位，验收不规范。
③ 施工单位人员技术水平不足，施工工艺不规范。
4. 解决方案（1）进度延误解决方案① 加强施工组织管理，提高施工人员技术水平。
② 优化施工方案，合理分配施工资源。
③ 加强施工现场协调沟通，明确各部门职责。
（2）成本超支解决方案① 严格控制材料采购，确保质量与价格合理。
② 加强施工过程管理，减少返工、返修现象。
③ 优化成本管理，降低管理费用。
（3）质量不合格解决方案① 提高施工单位质量意识，加强对质量问题的重视。
② 严格质量检验，规范验收程序。
③ 加强人员培训，提高施工人员技术水平。
5. 项目管理的重点环节和关键控制点（1）项目前期策划：明确项目目标、范围、进度、质量、成本等要求。
（2）合同管理：签订合理的合同，明确双方责任。
（3）进度管理：制定合理的施工计划，确保项目按期完成。
（4）成本管理：合理控制成本，降低项目成本。
（5）质量管理：确保工程质量，满足客户需求。
（6）安全管理：加强施工现场安全管理，保障施工人员安全。
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《项目管理案例分析》一、单项选择题1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ）A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A ）A.SB. LC. TD. Y3、以下哪种解压方法加剧了风险（C）A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。
你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6、绩效工具的工具和方法不包括（B）A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7、关键路径任务是指（B）A.悲观、乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9、项目的“时限性”的含义是指（B）A.项目持续的时间很短B。
项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D。
项目可以在任何时候取消10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的11、项目章程的作用是（B）A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12、一下哪些是三重约束（D）A.时间、进度和质量B.时间、可用性和质量C.时间、费用和进度D.时间、费用和质量13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）A.启动、执行、计划、控制和结束B.启动、控制、计划、执行和结束C.启动、计划、控制、执行和结束D.启动、计划、执行、控制和结束14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。
根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦许可证的申请日期。
通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B）A.赶工B.快速跟进C.资源平衡D.调整资源日历16、作为项目工作内容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D）A.近似估计B.初步量级估算C.预算估算D.详细估算17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避方案（B）A.转移、分担风险B.避免风险C.接受风险D.应急18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C）A.定量风险分析B.风险识别C.定性风险分析D.风险管理计划编制19、你正在为公司开发一个新网站，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B）20、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C）A.逐渐变大B.逐渐变小C.现变大再变小D.先变小再变大第二部分1大部分项目成本累计曲线呈下列哪个形状（A）A. SB. LC. TD. Y2、你是“快乐假日活动”的项目经理，你的新任务是组织位于德克萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕式，你现在正在估算项目计划活动的历时，安排项目进度计划，监测并控制偏离进度计划的状况，那么你现在做的工作属于哪一个项目管理知识领域（D）A.项目管理范围B.项目质量管理C.项目整体管理D.项目时间管理3、关于项目章程，下列哪个说法是正确的（A）A.项目章程应该以项目以外某个经理的名义来起草B.项目章程应该以项目发起人的名义来起草C.项目章程应该以项目经理的名义来起草D.项目章程应该以项目协办者的名义来起草4、关于工作分解结构，下列哪个说法是不正确的（D）A.工作分解结构是一个以可交付成果为导向的项目成果和元素集合B.工作分解结构安分级的形式来定义和组织项目的工作C.工作分解结构为项目工作提供了一个框架结构，不包括在其中的工作就不再项目之内D.工作分解结构定义了项目所有的可交付结果，并必须将可交付成果分解到同一层次5、你是幸运之星夜总会的项目经理，夜总会的特点是有现场的乡村音乐和西部乐队表演。
你们最新的项目还在计划编制阶段，你公布了范围说明和范围管理计划。
那么描述应该受到这些信息和将来信息的人、信息公布方式、信息保存和存档方式的文件应该是（B）A.范围管理计划B.沟通管理计划C.信息分配计划D.项目章程6、关于资源计划编制阶段，下列哪个说法是正确的（D）A.资源计划编制只包括人力资源方面的计划编制，其输出是人员要求B.资源计划编制只包括人力资源方面的计划编制，其输出是资源需求C.资源计划编制包括项目所需的所有物质资源，其输出是人员需求D.资源计划编制包括项目所需的所有物质资源，其输出是资源需求7、在制定进度时，你的主要制作过程下列说法正确的是（C）A.你计算了最可能的开始日期、最可能的完成日期、浮动时间、以及加权平均估算值B.你对活动依赖关系、活动历时的乐观值和悲观值进行了估算C.你计算了项目的最早和最晚的开始日期、最早和最晚完成日期以及所有活动的浮动时间D.你计算了项目历时的乐观值、悲观值、最可能值和所有活动的浮动时间8、关于关键路径，下面哪个说法是正确的（D）A.关键路径是由各个持续时间最短的活动所组成的B.关键路径是由各个持续时间最长的活动所组成的C.关键路径不必要重视D.关键路径是由各个浮动时间为零的活动所组成9、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型10、项目经理可以用下列哪一项来确保团队成员清楚的了解他们所承担的各项任务所包括的工作内容（C）A.项目工作范围B.项目章程C.工作分解结构D.风险管理计划11、项目执行的首要的依据是（A）A.项目计划B.项目的规章制度C.项目的目标D.项目的可行性报告12、项目变更是（C）A.不正常的B.可以避免的C.正常的，不可避免的D.正常的，可以避免的13、挣值是（A）A.已完成工作量的预算成本B.计划工作量的预算费用C.完成工作量的实际费用D.到工作完成时的成本14、下列表述错误的是（A）A.项目后评价工作不属于项目生命周期内的工作B.选择的被评价项目可以试试呗的项目C.项目后评价是在项目结束后，对项目的目标、实施情况、影响等进行分析和评价D项目后评价一般在项目的收尾过程中进行15项目范围定义时经常使用的工具是（A）A工作分解结构B需求分析C可行性研究D网络图16下列估算类型哪一项是在项目最早阶段进行的，为是否进行项目决策提供相应依据C17以下哪一项不是项目资料计划的类型（D）A职责性资源配置 B 计划性资源配置C工作指派性资料配置 D 实施性资料配置18高概率和影响严重的风险是活动历时估算程序中已确定的风险输入的一部分，下列哪个说法正确，选出最佳答案（D）A高概率和影响严重的风险增加了活动历时估算值B高概率和影响严重的风险减少了活动历时估算值C 高概率和影响严重的风险对活动历时估算值没有影响D 高概率和影响严重的风险是最容易影响活动历时估算值的因素19你的项目发起人要求你对项目作出成本估算，要尽量精确，因为最近专业项目经费裁减得很厉害，这可能是他唯一保全项目预算的机会了，你决定使用（B）A类比估算技术B从下至上估算技术C从上至下估算技术D专家判断技术20评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目计划分整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C）A 定量风险分析B风险识别 C 定性风险分析 D 风险管理计划编制第三部分1你所在的公司生产一种小型的厨具，目前正在推广一种带有颜色设计新功能的产品线，具有适合小户型中的厨房与众不同的特点。
新产品的上市时间能否来得及添到春季目录册中还确定，以下哪种说法是正确的（A）A 这是一个项目，因为公司以前从未生产或销售过这种新生产线B这是一项进行中的营运活动，因为公司就是生产厨房设备的，介绍颜色设计和新特色只不过是目前程序的一种变通做法C这是一项进行中的运营活动，因为新生产线的销售还不确定，这不是暂时性行为 D 这既不是一个项目也不是一项营运，而是一项不影响营运进行的新产品介绍2当一个项目实现以下哪一条时就被认为是成功的项目（D）A 项目的产品投入生产B项目发起人宣布项目结束 C 项目的产品转交给营运部门，以便进一步处理项目干系人的期望D项目的所有目标都已完成，并达到甚至超越了目标干系人的期望3你是一位负责一项大型建设项目的项目经理，项目的目标是建设一座附属建筑物，容纳奥运会支持小组，该小组将在项目开始日期的18个月后准时抵达你所在的城市。
你得到了1200万美金的项目预算。
资源比较容易获得。
三重约束哪一项是该项目的主要约束（A）A时间，因为项目截止日期无法改变B金钱，因为预算限定1200万美金C资源，因为资源是不确定的D质量，因为建筑施工必须兼顾功能性和安全性4你是一位项目经理，具有制药行业的专业经验。
你打算尝试娱乐行业的项目管理。
以下哪种说法是正确的（A）A 你很可能获得成功，因为沟通技巧是你的长项。
你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特征行业的要求B你很可能获得成功，因为组织技巧是你的长项。
你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特征行业的要求C 你可能能成功，因为你在娱乐行业有个朋友，他简要地向你介绍了你需要了解的所有与项目有关的重要方面。
你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特征行业的要求D 你可能无法成功，因为你对娱乐行业知之甚少，即使你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特征行业的要求5关于项目章程，下列哪个说法是正确的（D）A 包括成品描述，说明项目的业务需要，由项目经理起草B 包括产品描述，说明项目的业务需要，由项目发起人起草C如果项目由卖方执行，要包括一份合同，项目章程由项目之外的某个经理起草D包括产品描述，说明项目的业务需求，由项目之外的某个经理起草6下列哪一项不是范围规划和范围界定的目的（B）A把项目可交付成果细分为小的成分B估算项目范围的稳定性C便于估算时间和成本D便于分配责任和任务7根据可交付成果分组的项目素被称为（C）A账目编码B工作包C工作分解结构D工作分解词典8以下为进度计划编制过程中的工具和技术，其中哪项除外（B）A关键路径法B挣值分析C图形评审技术D计划评审技术9你是即时运卡车运输公司的项目经理。