曾鸣的战略与竞争讲义
曾鸣教授谈战略-大舍才能大得
曾鸣：大舍才能大得——中国企业必须从多元化“归核”到专业化经营的历史转变从理论的角度来说，专业化和多元化是对立的统一，和谐发展的关键是度的把握。
管理学文献花了几十年时间讨论的就是相关性应该如何定义的问题。
刚才郭总（上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌）讲的例子，他做的是专业化的医药行业，但是他可能并不专业。
泰豪科技股份有限公司做的是六个行业的业务，却非常专业，这是因为泰豪所做的都是建立在对电器工程的核心理解和建立的基础之上，这其中也非常复杂。
我的观点也非常鲜明，“大舍才能大得：中国企业必须从多元化‘归核’到专业化经营的历史转变”。
多元化经营的历史合理性中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。
专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多元化、多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题。
如果建立在这样一个大的认识基础之上，可能更多的民营企业需要做减法、做聚焦。
郭总刚才阐释的多元化和专业化之间的差别是非常准确的，英文里面没有混淆。
我们讲专业化与多元化的讨论我觉得是合理的基本假设，术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源永远是有限的，用在一个事情上总比用在几个事情上相对来说效率最高。
在这样一个假设基础之上，什么时候可以做多元化，我认为最合理的多元化理由就是现在的主业发展到了极致需要开拓新的业务，这里面最典型的就是格兰仕微波炉，格兰仕的微波炉业务做到世界市场份额的40％时，格兰仕开始进入了空调领域。
但是我想指出的是，绝大部分企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘，这主要有以下原因：第一，是因为企业低估主业未来的潜力。
专业化非常重要的一点是坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的程度才能出现井喷。
低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。
第二个原因是企业高估自己在主业的地位，这也是非常容易犯的错误。
有些企业总认为，自己在主业已经做得相当不错，竞争优势也很强，但是在这些企业往往在转身的刹那间，他们的竞争对手却迅速壮大起来，这些企业也因此丧失了主业优势。
战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义
战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义企业家的三大问题强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do itNike Everyday low price Walmart 什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。
重fit 、专一性 focus 和统一性 consistency 。
战略要点在于行动的适应性素我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。
它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。
” 价值创造价值创造对比价值获取 ? 将战略从SWOT 到现代战略分析将战略作为创造力价值作为堡垒将战略作为能力创新: 重新定义规则“ 不战而屈人之兵，善之善者也” 行业设想 : 行业状况可以塑造战略重点: 创造买方价值的重大突破以支配市场动态的战略以动态的观点看待战略定义行业行业定义怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。
分销链:可乐 & 百事可乐大战的启示曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 分销链:可乐 & 百事广告的规模经济可乐市场份额图6 最近的可口和百事的对比市场份额 90年代末可口可乐: 43 % 的美国市场份额百事: 31 %的美国市场份额总计: 74 %的美国市场份额美国: 软饮料渗透到 98% 的家庭产业结构为什么演变到这种方式? 关键教训:产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果: 扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。
而在增加沉没成本(它增加需求或减少单位成本)方面竞争，重要经验: 有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择价格 vs 广告默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争构建进入壁垒 . 可乐战: 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。
湖畔大学曾鸣：战略的本质，一面是科学，一面是艺术，一面是手艺
湖畔大学曾鸣：战略的本质，一面是科学，一面是艺术，一面是手艺战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面，一个是艺术的一面，还有一个是手艺的一面。
第一是科学的一面。
其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。
我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。
我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。
科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。
比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。
艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。
我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。
一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。
一、战略起什么作用具体展开战略之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。
同样，因为人的思维基本上是三维的，超过三维大概就思维不了，从三个角度切入。
一个好的企业长远到底要什么？基业常青的企业需要什么？Mission还是Vision？1.企业三基石——使命（Mission）Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是，一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。
阿里巴巴简介讲义资料
阿里巴巴集团发展特点
(1)突出诚信目标，努力打造阿里巴巴的信用体系平台 免费会员 诚信通会员 “中国供应商”会员 (2)以客户为第一，以服务取胜
阿里巴巴以方便客户，为客户赢利为目标和作为取舍、衡量公司业务标准；提供了 各项增值服务方便用户，降低企业在交易中难度。 (3)创立阿里学院，建立第一个企业商学院பைடு நூலகம்
2004年9月10日，阿里巴巴和杭州电子科技大学、英国亨利商学院联合成立阿里学院 ，阿里学院是中国互联网行业中第一个企业商学院。学院成立的目的：一是培训客户， 强化电子商务知识，包括做出口贸易的政策法规的培训；二是培养阿里巴巴内部员工， 提升其业务能力。阿里学院成立的宗旨是“把电子商务还给商人”。帮助中小型企业和 广大网商真正掌握并成功运用电子商务理念和使用电子商务平台，获得商业上的成功， 提高企业的综合竞争力。阿里学院在不断的探索与实践中逐步形成了在线培训、现场授 课和培训认证三位于一体的教学模式。阿里学院总部设在杭州，并在广州、上海、青岛 等十四个城市设有培训分部，培训足迹遍布全国。阿里学院的课程主要针对诚信通会员 和“中国供应商”会员，重点在于电子商务培训，包括电脑、网络操作、贸易和外贸知 识，网站操作和产品使用。
阿里巴巴
◆集团简介 ◆发展历程 ◆企业文化 ◆旗下公司 ◆管理层简介 ◆阿里巴巴集团发展特点 ◆电子商务业务模式内容和创新 ◆成功的原因
基本资料
企业全称：阿里巴巴集团企业 简称：阿里巴巴 英文名称：Alibaba Group 成立时间：1999 机构性质：上市公司 股份有限公司 所属行业：B2B 公司总部：杭州 联 系 人：马云 通讯地址：中国杭州市华星路99号
管理层简介
马云 阿里巴巴集团主席及首席执行官 阿里巴巴网络有限公司主席兼非执行董事 蔡崇信 阿里巴巴集团首席财务官 阿里巴巴（B2B）公司非执行董事 金建杭 阿里巴巴集团资深副总裁 彭蕾 阿里巴巴集团首席人才官 曾鸣 阿里巴巴集团战略部总参谋长 陆兆禧 阿里巴巴集团执行副总裁淘宝网总裁 邵晓锋 阿里巴巴集团资深副总裁 支付宝总裁 王坚 阿里巴巴集团首席架构师 阿里巴巴云计算公司总裁 卫哲 阿里巴巴(B2B)公司首席执行官
《曾鸣·智能商业二十讲》11
《曾鸣·智能商业二十讲》11文/曾鸣转载自《得到》APP《曾鸣·智能商业二十讲》是曾鸣教授对未来商业研究的二十个核心概念。
它浓缩了互联网过去二十年的经验，也提出了未来商业的新框架。
这套完整的理论体系包括了对未来商业全貌的总述。
不仅能够帮助创业者找到创业过程中所有关键问题的方法论，也为即将参与未来商业的每个人拨开了迷雾，提供了一个思考未来的宝贵工具。
第11讲新战略—高效的反馈闭环现在制定战略已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了，现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。
快速反馈闭环Vision就是你对未来的判断，有的时候可以翻译成远见或者是愿景。
战略制定的前提是vision，是远见，是你对产业终局的判断，所以愿景很重要。
越在一个大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。
重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。
因为结果是可以在这个动作中不断被调整的，但它调整的基础是什么？就是action（行动）。
为什么快速行动在这个时代变得很重要？是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。
在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标：第一是帮助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下一步的行为。
这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。
就是说用远见来指导下一步的行动，但是这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修正远见。
这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。
很多人很不适应这个新的时代，传统的战略规划短路了，不再有那样一个环节，不再需要某个咨询公司给你做一个三年、五年的规划，把它锁在保险柜里，然后你每年去执行。
十年前也许还可以，现在是真的完全不行了，所以重要的不再是一个写下来的计划。
第12讲新组织原则—从管理到赋能新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的。
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
曾鸣的战略与竞争讲义108页PPT
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
AAAA【曾鸣】战略思考的关键要素-文字版
AAAA【曾鸣】战略思考的关键要素-文字版战略思考的关键要素这个本身，就是一个螺旋上升的过程，这也是为什么一个企业内部一定会有新旧的矛盾，因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡，但这个讲完了我要讲一个冲突的话。
这个话就是说如果有可能把人才超前配备这个肯定是有好处的，这个超前配备不是靠钱吸引来的，是靠使命愿景吸引来的。
马云能够很早吸引蔡崇信然后后来吸引我啊卫哲等人来。
这的确是因为这个事情本身特别的有意义，然后马云是真正相信这些事情，我们也相信这个事情，然后大家才能走到一起来使命愿景价值观这个东西的确是吸引人的关键，你如果要想，在你原来的格局没到，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。
我想跟大家讲的第一点就是战略，是基于你对未来的判断，所以愿景是你战略制定的前提，愿景错了，战略一定错，第二个我怎么形成愿景，我怎样才能够比别人愿景这个更好一点，有方法，但是没有捷径。
说穿了都是常识，就是像让大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口诀也好，找到最后发现都是常识，怎么去做，你要想看清未来，你就站在最前沿，你只有在最前沿才能有对未来的愿景，你不在那里头游泳的话，你连第一线都不在的话，你是感受不到未来，春江水暖鸭先知，你得在水里都泡着你才能感受的到，所以一定要在最前沿。
我给大家举个例子， 09年阿里巴巴讨论我们未来的移动战略，在移动互联网制定什么战略，当时有很多种的选择，淘宝无线化肯定是个选择，这个我们肯定要做的。
做好无线互联网时代的电子商务，这个比淘宝无线化要难，但是这个也是要做的。
这两个都做完了以后，移动互联网这个大饼我们要不要去切？这个当然前提是有使命在里面，你要什么？要在移动互联网里面占据持续的影响力，我们还是要影响力。
那么剩下的选择就是做什么，那么我们当时选择了做操作系统，一个非常艰难的选择到今天都还没有完全走出来，但是为什么选操作系统？因为我们当时并看不清楚未来，谁也说不清楚未来到底会变成什么样，那时候移动互联网刚开始更不要讲现在的什么IOT 人工智能，这些都没有。
曾鸣智能商业二十讲
第一讲| 联·互·网有了微博、公号、天猫店，就完成在线化了吗？我从1999年开始研究互联网，然后2006年正式加入阿里巴巴，一口气干了12年的互联网。
最神奇的是，即使过去20年互联网带来了这么大的社会变化，创造了这么大的商业价值，我依然能真切地感受到未来的20年的变化可能会更加巨大，带来的商业价值会有一个质的飞跃。
互联网的本质是什么？互联网毫无疑问是我们这个时代最重要的一场技术革命，它在根本上改变了我们这个时代的一切，大家在生活当中已经离不开互联网的各项产品跟技术。
但实际上，互联网对于商业的改造还远远没有结束，大家今天听到的很多新的名词，未来很多新的现象，其实都是互联网一浪接一浪的持续发展。
所以，在这个时点停下来看一看互联网20多年的历史，试图去理解背后的本质因素，对于大家思考未来会有一个很大的帮助。
我发现理解互联网的本质切入点就是「互联网」这个词。
这个词如果我们把它稍微玩一个文字游戏，把它拆成三个字的话，我喜欢把它叫成联、互、网。
联就是联结——这个很好理解，其实就是把人通过互联网联结起来。
互就是互动——在所有到目前为止的技术变革当中，绝大部分的技术是单向的，比如：报纸你只能看，电视你只能看，收音机你只能听。
但是只有极少数的技术，比如：电话是双向的，但是电话能够承载的多人沟通的能力是非常有限的，而互联网目前最大的价值，甚至未来还会得到一个更大发展，就是海量的人同时互动的能力。
怎样的商业模式能够更好地利用这个技术优势是非常值得探讨的。
网就是结网——商业最重要的就是结网。
因为，当海量的人开始可以互动的时候，你怎样让他们通过协作的方式去完成一件事情，变成商业一种新的组织方式，这个跟历史上通过流水线的管理方式实现是一个很大的不同。
联结：互联网这个词英文实际上对应了两个不同的词，一个是internet，一个是web。
internet 指的是把所有的机器连在一起的那些基础设施，比如说路由器、光纤、电脑，如果没有internet这些基础设施我们是没有办法连在一起的。
竞争与战略(讲义稿)
—化战略为行动
深圳市金品质管理顾问公司 主讲人：金峥
2006.12 深圳 ·三和国际
金品质顾问公司企管工作室制作
目录
一、理念篇 1、战略是什么 2、何谓战略管理 3、何谓平衡计分卡（BSC） 4、何谓BSC导向战略管理模式
二、程序篇 1、我是谁 2、如何将愿景演绎为战略目标 3、如何将战略演绎为行动
某个行业
E 经济
机会
● ● ●
威胁
● ● ●
S 社会
E 环境
机会
● ● ●
威胁
● ● ●
T 科技
机会
● ● ●
威胁
● ● ●
机会
● ● ●
威胁
● ● ●
大环境/宏观分析
金品质顾问公司企管工作室制作
波特五力图（微观）
机会
● ● ●
威胁
● ● ●
新加入者
渠道 管理
机会
● ● ●
威胁
● ● ●
渠道 管理
金品质顾问公司企管工作室制作
战略成功案例－万科公司的发展
• 中长期战略： • 在即将开始的第三个10年，万科将在“专业化”的基础上走向
“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。万科确 立了“客户细分、城市经济圈聚焦和产品创新”三大发展策略。 • 瞄准标杆： • 过去20年，万科有过两个老师：日本的索尼公司和香港的新鸿基 ， 万科的新标杆是美国的同行普而特（Pulte Homes）公司，是美国 最大的房地产公司。
顾客角度 正在服务的 中、下部
现有客户
短期战略
今天的业务
内部业务流程角度）
上部
长期 战略？
使命 愿景
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
有线电视服务
工程服务
赛道经营
药店
牙科设备
半导体
药品 0 5 10 15 Operating income/asses, 1988-95 (%) 20 25 30
图 2a: 制 药 业 内 部 的 利 润 率 差 别
Johnson & Johnson
American Home Prod.
Merck
Boc
从SWOT 到现代战略分析
优势
劣势
资源 能力 管理队伍 行业和 外部环境
机遇
威胁
将战略作为创造力
1990年代以后：
注重动态竞争、创新和更新 能力 价值创新； 改变游戏规则； Positioning 创造新的经营模式； School 超竞争
企业家
学派
3M IKEA Virgin
建立在资源基础 上的学派
Kim & Mauborgne; Hamel; D’Aveni; Brown & Eisenhardt
价值创新: 重新定义规则
“ 不战而屈人之兵，善之 善者也 ”
– 行业设想 : 行业状况可以塑造 – 战略重点: 创造买方价值的重大突 破以支配市场
消费者利益
成本
动态的战略
行业定位 学派
企业家 学派
公司战略
我们在一个经营 领域内怎样参与 竞争?
竞争策略
行业分析
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
业务成功的两个主要来源:
• 行业吸引力: - 规模与增长 - 收益率 - 风险
• 公司的竞争力:
为顾客提供杰出的价值 独特的能力/竞争优势的持续性 有效的业务系统 灵活性
行业吸引力:
这项业务有多好 ?
什么是战略?
目标
战略是在特定环境下，为实 现一定的长期目标而对资源 和能力实施有效的配置和组 合。
战略 重点在于行动的适应性(fit)、 专一性(focus)和统一性 (consistency)。
环境
资源和能力
战略要素
• 我们为顾客提供的价值是什么? • 我们如何提供顾客价值? • 我们对于竞争对手是否有优势? ―战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不 同的行动方案以提供独特的价值组合。‖
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
企业家的三大问题
如果回答“是”
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
如果回答“否”…
强有力的价值诉求
• • • • E-commerce Direct Model Just do it Everyday low price IBM Dell Nike Walmart
关键教训： 产业结构是不确定的
•目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果： 扩大市场，但不是用价格战 •不在价格，边际成本方面竞争。 •而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，
退出& 兼并 沉没成本的增加 （广告）
集中化 进入壁垒
在位者的价格能力 （现金流）
品牌忠诚
利润
其他例子： 矿泉水 (毕雷), 牛奶(某些国家), 药品 (营销和研发的增加).
供应商
供应商的力量
供应商谈判能力
竞争行业
买方的谈判能力
买方的力量
重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性
买方
重要供应商的数量 供应商产品的替代品的可获量 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献 行业对供应商利润的重要性
买方价格谈判能力
新来者的威胁
公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应
将战略作为堡垒
1970年代至1980年代： 注重行业 (细分市场) 选择和 定位 。 有些位置相对要好一些： • 竞争； • 产品寿命周期； • 进入和转移； • 市场份额带来的好处； • 具有杠杆作用的资产 Porter; Purdue; BCG; PIMS.
行业定位学派
可口可乐 DeBeers Bayer
将战略作为能力
1980年代到1990年代：
注重能力识别、开发和杠杆作 用。 内在因素驱动的定位
行业定位学派
西南航空公 司 纽柯钢公司 Wal-Mart
建立在资源基础 上的学派
Hamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.
五大因素
竞争者之间的竞争
新来者
集中 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品特色 生产能力过剩 转换成本
政府行为
行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 外国所有权 向竞争对手提供的帮助
新来者的威胁
退出的障碍
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 业务 情绪障碍 政府与社会限制
行业竞争者
浓缩品生产商 配方?
瓶装厂商
最终 消费者
矿泉水
(饭店)
广告的规模经济
13 12 11
ß Ï Æ ²
ý / ° æ Ê À ã · ¸ · ý
10 9 8 7 6 5 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 1991Ä ê µ Ä ¸ ã · æ Ô ¤Ë ã (° Ù Í ò à À Ô ª )
竞争的起点: 行业吸引力
一个简单而有力的逻辑:
- 社会工作者: “你为什么要抢银行?” - 盗贼: “因为那里有钱。”
实施行业分析
分析5大因素
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
行业长期利润的来源:
产品和服务的替代品 的威胁
供应商的价格谈判能力
现有竞争者 之间的竞争
把握关键的成功因素。
对管理的影响
• 行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略 重视的方面。 • 经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略 不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。 • 公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引 力。
行业分析的优势和局限
Abbott
Scherer
Rhone-Poulenc
Genentech 0 5 10 15 20 经 营 收 入 /资 产 , 1988/95 (%) 25 30 35
图 2b: 航空公司行业内部的利润率差别 西南 美洲 联合 Delta 美国航空公司 大陆 TWA -5 0 5 经营收入 /资产 1988/95 (%)
– 常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。
• •
进入的障碍/退出的障碍 竞争激烈?
– – – – 大宗产品(commodity)? 价格敏感度? 固定成本? 增加一个单位产生的边际利益与边际成本？ 激励扩大生产能力?
» 能力扩大游戏 » 增加回报；网络问题
– 有限的游戏者数量?
•
» 游戏者之间关系的性质 ? 行业结构是否支持价格和生产能力战 ?
竞争者
• 宝马 • 哈里- 戴为森 • 川崎 • 本田 • 雅马哈 • 铃木
第 II 层 • 大众阶层 • 主要用于交通 • 价格敏感 • 广泛销售 • 大量广告 •日本 • 印度 • 印尼
用途 交通/休闲/运动
准入障碍
规模经济 产品特色 品牌认定 转换成本 取得销售渠道 资本需求 获取最新技术 经验和知识效应
重要经验：战略要明确且前后衔接
• • • 就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的 对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 如： Philips Morris买进 七喜) Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功 (
•
软饮料产业已经被两大主要竞争者主导
– 具有进入壁垒机制 – 采取报复行动的资源
动态的、互动的过程
• 竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参 与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。
• 行业结构并非取决于外因。
行业结构 ?
公司战略行为
行业分析的目的
了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利 润水平。
评价行业的吸引力。 利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。 抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。
建立在资源基 础上的 学派
战略的起源
“知天知地”
“知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也”
孙子兵法
约公元前 360年
以动态的观点看待战略
新战略
起始 战略 更新 充分利用战略
探索新战略
战略分析的不同层面
我们怎样才能 不断改进和创 新? 我们应该进入 哪些经营领域?
战略更新
我们怎样才能获 得高盈利?
其他的什么商品将要被重新构造?
重要经验：
有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润
• 竞争工具的选择 (价格 vs 广告)
– 默认的合作来避免价格竞争 – 默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争 (构建进入壁垒).
•
可乐战： 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。
• 战略就是构造壁垒来加强竞争
甜味佐料
(甜味剂) (糖 & 玉米糖浆)
浓缩品生产商 配方?
瓶装厂商
最终 消费者
矿泉水
(饭店)
可乐大战的启示
曾鸣 教授