曾鸣的战略与竞争讲义

怎样划分行业的边界最终取决于这 种分析的意图和内容。
行业分析: 市场细分
• 主要的区别因素是什么？
客户
产品
用途
•客户价值曲线有哪些不同?
• 在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?
战略细分案例: 摩托车行业
不同的判断 导致两种主要战略分割
第I层 客户 高收入/低收入 • 休闲阶层 • 大排量 • 基于性能 • 专门销售 • 价格附加销售奖金 产品 大排量/小排量
Dr. Pepper Ù Ê ° Â É ¿ ¿ Ú
可乐市场份额 (图6)
50 45 40 35
Æ ä Ë û Others ¿ É À Ö ° Ù Ê Â
î Ý ¶ ¡ · Ð ³ Ê
30 25 20 15 10 5 0
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
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有线电视服务
工程服务
赛道经营
药店
牙科设备
半导体
药品 0 5 10 15 Operating income/asses, 1988-95 (%) 20 25 30
图 2a: 制 药 业 内 部 的 利 润 率 差 别
Johnson & Johnson
American Home Prod.
Merck
Boc
新趋势的预测效果
新的趋势
全球化 新的人口因素 CP瓶装厂商的兼并 新一代饮料 来在分销的新压力 (折扣商店, 自贴商标)

POTENTIAL 进入者 ENTRANTS
潜在
SUPPLIERS 供应商
产业内 INDUSTRY RIVALRY 的竞争
BUYERS 购买者
未来的 产业利润
?
替代品 & 互补品
Kim & Mauborgne; Hamel; D’Aveni; Brown & Eisenhardt
价值创新: 重新定义规则
“ 不战而屈人之兵，善之 善者也 ”
– 行业设想 : 行业状况可以塑造 – 战略重点: 创造买方价值的重大突 破以支配市场
消费者利益
成本
动态的战略
行业定位 学派
企业家 学派
供应商
供应商的力量
供应商谈判能力
竞争行业
买方的谈判能力
买方的力量
重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性
买方
重要供应商的数量 供应商产品的替代品的可获量 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献 行业对供应商利润的重要性
Abbott
Scherer
Rhone-Poulenc
Genentech 0 5 10 15 20 经 营 收 入 /资 产 , 1988/95 (%) 25 30 35
图 2b: 航空公司行业内部的利润率差别 西南 美洲 联合 Delta 美国航空公司 大陆 TWA -5 0 5 经营收入 /资产 1988/95 (%)
甜味佐料
(甜味剂) (糖 & 玉米糖浆)
浓缩品生产商 配方?
瓶装厂商
最终 消费者
矿泉水
(饭店)
可乐大战的启示
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
分销链：可乐 & 百事
包装：
罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装
分销渠道：
超级市场 加油站 折扣商店，仓储式商店俱 乐部 ...
甜味佐料
(甜味剂) (糖 & 玉米糖浆)
公司战略
我们在一个经营 领域内怎样参与 竞争?
竞争策略
行业分析
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
业务成功的两个主要来源:
• 行业吸引力: - 规模与增长 - 收益率 - 风险
• 公司的竞争力:
为顾客提供杰出的价值 独特的能力/竞争优势的持续性 有效的业务系统 灵活性
行业吸引力:
这项业务有多好 ?
浓缩品生产商 配方?
瓶装厂商
最终 消费者
矿泉水
(饭店)
广告的规模经济
13 12 11
ß Ï Æ ²
ý / ° æ Ê À ã · ¸ · ý
10 9 8 7 6 5 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 1991Ä ê µ Ä ¸ ã · æ Ô ¤Ë ã (° Ù Í ò à À Ô ª )
SUBSTITUTES & COMPLEMENTS
公司环境 (行业结构) 与 公司战略的关系是什么?
战略对环境的影响
竞争的强度是公司行为和管理决策的结果
• 公司的行动是否使行业利润率下降? • 战略互动的性质与竞争舞台 • 针锋相对的战略? 合作还是不合作?
环境对战略的影响
激烈竞争的根源在于该行业的经济结构
什么是战略?
目标
战略是在特定环境下，为实 现一定的长期目标而对资源 和能力实施有效的配置和组 合。
战略 重点在于行动的适应性(fit)、 专一性(focus)和统一性 (consistency)。
环境
资源和能力
战略要素
• 我们为顾客提供的价值是什么? • 我们如何提供顾客价值? • 我们对于竞争对手是否有优势? ―战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不 同的行动方案以提供独特的价值组合。‖
替代品的威胁
替代品
替代品的可获量 密集替代品的有效性
用户的转换成本 替代品生产商的利润和进取性 替代品价格价值
Source: Porter
实施行业分析
5大因素分析
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
分销链：可乐 & 百事
包装：
罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装
分销渠道：
超级市场 加油站 折扣商店，仓储式商店俱 乐部 ...
从SWOT 到现代战略分析
优势
劣势
资源 能力 管理队伍 行业和 外部环境
机遇
威胁
将战略作为创造力
1990年代以后：
注重动态竞争、创新和更新 能力 价值创新； 改变游戏规则； Positioning 创造新的经营模式； School 超竞争
企业家
学派
3M IKEA Virgin
建立在资源基础 上的学派
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
企业家的三大问题
如果回答“是”
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
如果回答“否”…
强有力的价值诉求
• • • • E-commerce Direct Model Just do it Everyday low price IBM Dell Nike Walmart
最近的可口和百事的对比
• 市场份额 (90年代末) – – – – 可口可乐: 43 % 的美国市场份额 百事: 31 %的美国市场份额 总计: 74 %的美国市场份额 (美国: 软饮料渗透到 98% 的家庭)
产业结构为什么演变到 这种方式?
高的BTE
商品 供应商
有管理的 竞争
被套住的 购买者
极少有威胁力的 替代产品

把握关键的成功因素。
对管理的影响
• 行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略 重视的方面。 • 经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略 不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。 • 公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引 力。
行业分析的优势和局限
价值创造
利益
顾客感觉到的 (顾客情愿
为之付款)
创造的总价值
成本
内部成本 采购的供 应材料
创造价值的成本
价值创造对比价值获取
利益
消费者盈余
价格
公司的 利润
消费者保留 的价值 公司获得的 价值
(竞争)
创造的
总价值
成本
内部成本 采购的供 应材料
创造价值 的成本
图 1: 所选行业的利润率差别 定期空运
行业定位学派
可口可乐 DeBeers Bayer
将战略作为能力
1980年代到1990年代：
注重能力识别、开发和杠杆作 用。 内在因素驱动的定位
行业定位学派
西南航空公 司 纽柯钢公司 Wal-Mart
建立在资源基础 上的学派
Hamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.
关键教训： 产业结构是不确定的
•目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果： 扩大市场，但不是用价格战 •不在价格，边际成本方面竞争。 •而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，
退出& 兼并 沉没成本的增加 （广告）
集中化 进入壁垒
在位者的价格能力 （现金流）
品牌忠诚
利润
其他例子： 矿泉水 (毕雷), 牛奶(某些国家), 药品 (营销和研发的增加).
动态的、互动的过程
• 竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参 与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。
• 行业结构并非取决于外因。
行业结构 ?
公司战略行为
行业分析的目的
了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利 润水平。

评价行业的吸引力。 利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。 抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。
建立在资源基 础上的 学派
战略的起源
“知天知地”
“知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也”
孙子兵法
约公元前 360年
以动态的观点看待战略
新战略
起始 战略 更新 充分利用战略
探索新战略
战略分析的不同层面
我们怎样才能 不断改进和创 新? 我们应该进入 哪些经营领域?
战略更新
我们怎样才能获 得高盈利?
– 常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。
• •
进入的障碍/退出的障碍 竞争激烈?
– – – – 大宗产品(commodity)? 价格敏感度? 固定成本? 增加一个单位产生的边际利益与边际成本？ 激励扩大生产能力?
» 能力扩大游戏 » 增加回报；网络问题
– 有限的游戏者数量?
•
» 游戏者之间关系的性质 ? 行业结构是否支持价格和生产能力战 ?
买方价格谈判能力
新来者的威胁
公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应
将战略作为堡垒
1970年代至1980年代： 注重行业 (细分市场) 选择和 定位 。 有些位置相对要好一些： • 竞争； • 产品寿命周期； • 进入和转移； • 市场份额带来的好处； • 具有杠杆作用的资产 Porter; Purdue; BCG; PIMS.
竞争的起点: 行业吸引力
一个简单而有力的逻辑:
- 社会工作者: “你为什么要抢银行?” - 盗贼: “因为那里有钱。”
实施行业分析
分析5大因素
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
行业长期利润的来源:
产品和服务的替代品 的威胁
供应商的价格谈判能力
现有竞争者 之间的竞争
其他的什么商品将要被重新构造?
重要经验：
有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润
• 竞争工具的选择 (价格 vs 广告)
– 默认的合作来避免价格竞争 – 默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争 (构建进入壁垒).
•
可乐战： 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。
• 战略就是构造壁垒来加强竞争
是否有需求?
• 规模 • 增长 • 质量 • 分层
这项业务是否有利可图?
该业务是否有风险?
• 竞争的强度 • 价格战 • 利润压力
• 可变性 • 不连续性
业务驱动力?
定义行业
自来水
有意义市场 ?
茶 咖啡 固体饮料 （可冲调） 啤酒 葡萄酒 烈酒
Fra Baidu bibliotek
软饮料 可乐饮料 牛奶 果汁
新型饮料 矿泉水
行业定义
优势
• • • 理解行业经济学的好工具。(战略形成 的起点)。 使经理们能够识别和了解决定获取价 值的力量。 有利于预测影响行业利润的行业趋势 。 •
重要经验：战略要明确且前后衔接
• • • 就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的 对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 如： Philips Morris买进 七喜) Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功 (
•
软饮料产业已经被两大主要竞争者主导
– 具有进入壁垒机制 – 采取报复行动的资源
五大因素
竞争者之间的竞争
新来者
集中 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品特色 生产能力过剩 转换成本
政府行为
行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 外国所有权 向竞争对手提供的帮助
新来者的威胁
退出的障碍
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 业务 情绪障碍 政府与社会限制
行业竞争者
竞争者
• 宝马 • 哈里- 戴为森 • 川崎 • 本田 • 雅马哈 • 铃木
第 II 层 • 大众阶层 • 主要用于交通 • 价格敏感 • 广泛销售 • 大量广告 •日本 • 印度 • 印尼
用途 交通/休闲/运动
准入障碍
规模经济 产品特色 品牌认定 转换成本 取得销售渠道 资本需求 获取最新技术 经验和知识效应