竞争战略讲义
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竞争战略培训课件(PPT 38页)
第六章 竞争战略
第一节 本钱领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 新兴产业中的竞争战略 第五节 成熟产业中的竞争战略 第六节 衰退产业中的竞争战略 第七节 全球性产业中的竞争战略
第一节 本钱领先战略
一、 本钱领先战略的类型 本钱领先战略也称为低本钱战略，是指
企业通过有效途径降低本钱，使企业 的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚 至是在同行业中最低的本钱，从而获 取竞争优势的一种战略。
内部条件
〔1〕具有很强的研究开发能力，研究人员要有创 造性的眼光； 〔2〕企业具有以其产品质量或技术领先的声望； 〔3〕企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企 业的技能并自成一体； 〔4〕很强的市场营销能力； 〔5〕研究与开发、产品开发以及市场营销等职能 部门之间要具有很强的协调性； 〔6〕企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人 才和高技能职员的物质设施； 〔7〕各种销售渠道强有力的合作。
三、成熟产业中竞争战略选择应注 意的问题
〔1〕要有自知之明； 〔2〕要防止进入“夹在中间〞状态； 〔3〕要防止盲目投资； 〔4〕不要为了短期利益而轻易地放弃市场 份额； 〔5〕要重视工艺改革，不应过多强调新产 品开发； 〔6〕要防止过多地使用过剩生产能力 〔7〕要重新教育和鼓励员工。
第六节 衰退产业中的竞争战略
二、 差异化战略的适用条件与组织 要求
外部条件：
〔1〕可以有很多途径创造企业与竞争对手产 品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是 有价值的；
〔2〕顾客对产品的需求和使用要求是多种多 样的，即顾客需求是有差异的；
〔3〕采用类似差异化途径的竞争对手很少， 即真正能够保证企业是“差异化〞的；
〔4〕技术变革很快，市场上的竞争主要集中 在不断地推出新的产品特色。
第一节 本钱领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 新兴产业中的竞争战略 第五节 成熟产业中的竞争战略 第六节 衰退产业中的竞争战略 第七节 全球性产业中的竞争战略
第一节 本钱领先战略
一、 本钱领先战略的类型 本钱领先战略也称为低本钱战略，是指
企业通过有效途径降低本钱，使企业 的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚 至是在同行业中最低的本钱，从而获 取竞争优势的一种战略。
内部条件
〔1〕具有很强的研究开发能力，研究人员要有创 造性的眼光； 〔2〕企业具有以其产品质量或技术领先的声望； 〔3〕企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企 业的技能并自成一体； 〔4〕很强的市场营销能力； 〔5〕研究与开发、产品开发以及市场营销等职能 部门之间要具有很强的协调性； 〔6〕企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人 才和高技能职员的物质设施； 〔7〕各种销售渠道强有力的合作。
三、成熟产业中竞争战略选择应注 意的问题
〔1〕要有自知之明； 〔2〕要防止进入“夹在中间〞状态； 〔3〕要防止盲目投资； 〔4〕不要为了短期利益而轻易地放弃市场 份额； 〔5〕要重视工艺改革，不应过多强调新产 品开发； 〔6〕要防止过多地使用过剩生产能力 〔7〕要重新教育和鼓励员工。
第六节 衰退产业中的竞争战略
二、 差异化战略的适用条件与组织 要求
外部条件：
〔1〕可以有很多途径创造企业与竞争对手产 品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是 有价值的；
〔2〕顾客对产品的需求和使用要求是多种多 样的，即顾客需求是有差异的；
〔3〕采用类似差异化途径的竞争对手很少， 即真正能够保证企业是“差异化〞的；
〔4〕技术变革很快，市场上的竞争主要集中 在不断地推出新的产品特色。
竞争战略的讲义文档
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四、 竞争战术
1价格竞争 1.2 信息竞争 1.3 服务竞争 1.4 渠道竞争 1.5 品牌竞争
33
第二节 在市场中处于不同地位的企业竞Байду номын сангаас战略 市场中竞争地位：
市场领导者 市场挑战者 市场跟随者 市场利基者
34
一、市场领导者战略
是指在相关产品的市场上市场占有率最 高的企业。 • 一般说来，大多数行业都有一家企业被公 认为市场领导者，它在价格调整、新产品 开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导 地位。 • 它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、 效仿或回避的对象。
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案例：
1：香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水 (市场渗透策略)；说 服男士使用香水(新市场策略)； 或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。
2：在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄 臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后 出生 率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄 臣公司决定针对成年人发动一场广告 攻势，向成 年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后， 该品牌的婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场的领
某一特定购买者集团，或某种特殊用途 的产品，或某一特定地区上，来建立企 业的竞争优势及其市场地位。
由于资源有限，一个企业很难在 其 产品市场展开全面的竞争，因而需 要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效 的市场力量。
22
一个企业所具备的不败的竞争优 势，也只能在产品市场的一定范围内 发挥作用。
例如：天 津汽车工业公司面对进 口轿车和合资企业生产轿车的竞争， 将经营重心放在微型汽车上，该 厂生 产的“夏利”微型轿车，专门适用于 城市狭小街道行驶，且价格又不贵， 颇受出租汽车司机的青睐。
四、 竞争战术
1价格竞争 1.2 信息竞争 1.3 服务竞争 1.4 渠道竞争 1.5 品牌竞争
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第二节 在市场中处于不同地位的企业竞Байду номын сангаас战略 市场中竞争地位：
市场领导者 市场挑战者 市场跟随者 市场利基者
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一、市场领导者战略
是指在相关产品的市场上市场占有率最 高的企业。 • 一般说来，大多数行业都有一家企业被公 认为市场领导者，它在价格调整、新产品 开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导 地位。 • 它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、 效仿或回避的对象。
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案例：
1：香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水 (市场渗透策略)；说 服男士使用香水(新市场策略)； 或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。
2：在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄 臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后 出生 率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄 臣公司决定针对成年人发动一场广告 攻势，向成 年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后， 该品牌的婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场的领
某一特定购买者集团，或某种特殊用途 的产品，或某一特定地区上，来建立企 业的竞争优势及其市场地位。
由于资源有限，一个企业很难在 其 产品市场展开全面的竞争，因而需 要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效 的市场力量。
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一个企业所具备的不败的竞争优 势，也只能在产品市场的一定范围内 发挥作用。
例如：天 津汽车工业公司面对进 口轿车和合资企业生产轿车的竞争， 将经营重心放在微型汽车上，该 厂生 产的“夏利”微型轿车，专门适用于 城市狭小街道行驶，且价格又不贵， 颇受出租汽车司机的青睐。
企业一般竞争战略讲义(PPT 97页)
成本领先战略的缺点
• 3. 企业高层领导把过多的注意力集中于低成 本战略，可能导致企业忽视消费者选择偏好 的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视 顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有 战略的选择，就很有可能被采用产品差异化 战略的竞争对手所击败。
• 长虹在VCD产品上的失败 • 格兰仕进军空调----推出世界上第一台光波空调 • 健康空调的差异化概念+低成本优势
成本领先战略的优点
• 4、在与替代品的斗争中
• 低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客 的需求，使之不被替代产品所替代。
成本领先战略的优点
• 5、与渠道企业的斗争与合作
• 格兰仕集团执行总裁梁昭贤： • “国美给我们制造业提供一个很
好的平台，我们的合作是真正实 现了三赢——消费者、商家、厂 商，真正形成多赢的局面。格兰 仕跟国美的合作，我也买了国美 的股票的，我也是国美一个小股 东。”
缺乏灵活性25基于长远考虑万客隆设店投资采取购买土地使用权方式商品定位策略品类齐全高中低档兼顾以大路货为主服务定位策略自助购物26每个商场仅有员工300多人又是倒班制工作所以每班上岗人数不超过100人顾客在商场内自行服务大宗商品也要顾客自行选取这就使商场减少人员降低费用成为可能商场所销售的商品主要是日用品电器等销量大的大宗性商品
• 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略的理论基础：
• 规模经济效益
• 单位产品成本随生产规模增大而下降
• 学习曲线效益
• 单位产品成本承受企业累积产量增加而下降 • 熟能生巧
二、实施成本领先战略的条件
• 1. 该战略适用于大批量生产的企业，产量要 达到经济规模
企业竞争战略与策略讲义及案例分析
企业竞争战略与策略讲义及案例分析企业竞争战略与策略讲义一、竞争战略介绍竞争战略是企业为了在市场竞争中取胜而制定的长期规划和行动方案。
竞争战略的目的是通过利用和发展企业的核心竞争力，获取竞争优势，实现企业的长期发展目标。
二、竞争战略的分类根据企业的定位和目标，竞争战略可以分为以下几种类型：1.低成本战略：通过降低成本来提供更低价格的产品或服务，从而吸引更多的消费者。
这种战略适用于大规模生产和成本优势明显的企业。
2.差异化战略：通过提供独特、与众不同的产品或服务，以区别于竞争对手，吸引消费者并获得更高的利润。
这种战略适用于创新能力强、能够提供独特价值的企业。
3.专注战略：将企业的资源和能力集中在一个特定的市场细分领域，专注于满足特定消费者群体的需求。
这种战略适用于企业资源有限、关注细分市场的企业。
三、竞争策略的制定竞争策略是实现竞争战略的具体行动方案，包括市场定位、产品定价、销售渠道选择等。
竞争策略的制定需要考虑以下几个方面：1.市场分析：对目标市场的规模、增长率、竞争对手等进行详细分析，了解市场动态和竞争态势。
2.核心竞争力分析：评估企业的核心竞争力，确定企业在竞争中的优势和劣势。
3.目标客户确定：确定企业的目标客户群体，了解他们的需求、偏好和购买行为，以便有针对性地制定策略。
4.市场定位和差异化策略制定：根据目标客户的需求和竞争对手的定位，确定企业的市场定位和差异化策略。
5.销售渠道选择：选择适合目标客户群体的销售渠道，确保产品能够有效地传达给消费者。
案例分析：苹果公司的差异化战略苹果公司是一家以创新和差异化战略闻名于世的科技公司。
通过对产品设计、用户体验和品牌形象的重视，苹果成功地打造了一系列备受消费者喜爱的产品，从而获得了巨大的市场份额和利润。
苹果公司以独特的设计和用户体验为差异化战略的核心。
从iPod到iPhone再到iPad，苹果公司不断推出引领行业潮流的创新产品，满足消费者对高品质、易用性和时尚性的需求。
8竞争战略讲义
进攻战的原则
在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处 创造相对优势。 ————克劳塞维茨
原则：
第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力
第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，
并奋起而攻之 第三进攻原则：进攻的战线越短越好
评论： 挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市
思考题:
自选一家企业，依照所学知识,进行本
章知识的全程模拟体验对位思考。
参考书目
1、［美］迈克尔•波特， 《竞争优势》， 华夏出版社，1997。 2、甘华鸣，《营销经理工作手册》，中国 国际广播出版社，2000。 3、苏伟伦，《现代企业营销策略》，中国 纺织出版社，2000。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高
收益的战略
游击战的原则
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 ————毛泽东
游击战的原则：
应瞄准一块小到能守住的细分市场 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动 时刻准备望风而逃
游击战的方式： 地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战
竞争层次图示 研究 重点一
本公司
品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者 研究 重点二
二、判定竞争者的战略和目标
判定竞争者的战略：同一战略群的公司
不同战略群的进入和流动障碍不同 同一战略群内竞争最激烈 不同战略群之间存在现实或潜在竞争
判定竞争者的目标：最终目标是利润。 不同公司对长期利润和短期利润的看法 不一样。
潜在进入者 新进入者威胁 侃价实力 供应者 侃价实力 行业竞争对手 购买者 （现有企业竞争） 替代品威胁
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
竞争战略与竞争优势讲义(PPT 36页)
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案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
29
案例分析:比亚迪的成长战略
31
案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
26
案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
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案例分析:比亚迪的成长战略
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案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
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案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
竞争战略讲义
竞争战略讲义
目的：
1. 扫盲， ——【给予理论基础】
2. 研讨，如何制定竞争战略（业务规划）——【实践前的情景
模拟】
1、竞争战略的理论基础
1、何为竞争战略？
PPT1：战略三层次——竞争战略在战略三层次的位置、定义
PPT2-3：竞争战略的意义
案例阐述：①自然界的竞争“物竞天择、适者生存”
②汽车行业的竞争“生存发展”
PPT4：竞争的目的——建立竞争优势
PPT5：竞争的本质：创造“差异化”，做到与众不同
PPT6：企业家眼中的竞争战略（马云、柳传志、任正非）+迈克尔波特的观点
2、竞争战略的类型（介绍定义及案例）
PPT7-9：低成本、差异化、目标集中
2、如何制定竞争战略？
1、（PPT10）竞争战略的考虑要素——“思考互动”【市场、竞争
者、供给】
2、（PPT11）流程——插图公司战略制定的流程“九部曲”
PPT12起点：任务业务（公司层的业务定位及关键目标要求）
分析——目的是识别竞争策略、找到必胜之术
PPT13-14分析内容（外：市场机会；内：资源能力）
制定战略——定位、发展策略+核心策略
PPT15—16三种类型的选择、GE矩阵的识别结果
PPT17-19核心策略——市场、品牌、产品（安索夫矩阵）
3、业务计划。
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游击战的原则
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 ————毛泽东
❖ 游击战的原则：
➢ 应瞄准一块小到能守住的细分市场 ➢ 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动 ➢ 时刻准备望风而逃
❖ 游击战的方式：
➢ 地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战
❖ 评论：
➢ 这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公司太小， 不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离 领导者地盘教远，且规模远远不及，故而易为其忽视——这与侧 击战不同，后者的目标是针对领导者教重要的市场部分
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 企业的竞争性定位及战略策略
内容：
竞争者 竞争目标 竞争优势 竞争反应模式 竞争地位 竞争战略
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
侧击战的原则
追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第一步更为重要。
❖ 侧击原则：
———克劳塞维茨
➢ 第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域
➢ 第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意
➢ 第三侧击原则：追击与进攻同样重要
❖ 侧击方式：
低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击
❖ 评论：
➢ 侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
❖ 警告：
➢ 侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
❖ 原则： ➢ 第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力 ➢ 第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并
奋起而攻之 ➢ 第三进攻原则：进攻的战线越短越好
❖ 评论： ➢ 挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场
份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减 少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。 ➢ 最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。
市场领先者
市场跟随者
占有40%以上市场挑战者 占有10-30% 市场补缺者
的市场份额
的市场份额
占有20-40%
的市场份额
占有10%以下
的市场份额
防御战的原则
面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖国的一种犯罪。
❖ 原则：
——克劳塞维茨
➢ 只有市场领袖才有资格考虑防御 ➢ 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 ➢ 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止
研究 重点一
研究 重点二
二、判定竞争者的战略和目标
判定竞争者的战略：同一战略群的公司
不同战略群的进入和流动障碍不同 同一战略群内竞争最激烈 不同战略群之间存在现实或潜在竞争
判定竞争者的目标：最终目标是利润。 不同公司对长期利润和短期利润的看法 不一样。
三、评估竞争者的实力和反应
评估竞争者的优势和 劣势 评估竞争者的反应模 式 从容型 选择型 凶狠型 随机型
竞争战略的效果取决于对手的反应
企业的规模； 反应的速度； 反应的质量； 反应的创新性；
三、顾客导向与竞争导向的平衡
以顾客为中心
否
是
以
竞 争 否 产品导向
顾客导向
为
中 心
是 竞争者导向
市场导向
第三节 企业的竞争性定位 及战略策略
一、竞争性定位战略 二、按不同竞争地位划分的企业类型 三、不同市场地位的公司应采取的策略
技术导向：现有的设备和技术是既定的，产品、 需求、顾客有待于寻找和挖掘。
需求导向 ：不同的技术生产不同的产品满足某 一需求，所以技术和产品是变化的。
顾客导向：满足某一群体的需要
多元导向：与原来的产品技术、需求、顾客都 没有关系。
竞争层次图示
本公司 品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者
一、竞争性定位战略
战略优势
成本优势
特色优势
行业
战
范围
总成本领先
标新立异
略
目 标
细分 市场
目标市场集聚
成本集聚
特色集聚
竞争优势的来源
资源和能力上的绝对优势： 大量资源的高度集中；
建立和巩固进入障碍： 长期独占行业或者市场部分
独特的资产和能力： 时机和秘诀
有效性和效率： 高差异和低成本
二、按不同竞争地位划分的企业类型
❖ 评论：
➢ 领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新产品或 新服务。移动靶往往是难以击中。
❖ 警告：
➢ 一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不会有足够的 实力来实施真正的防御战略。
进攻战的原则
在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处 创造相对优势。 ————克劳塞维茨
第二节 确定竞争对象和战略原则
一、确定攻击对象和回避对象 攻击的选择： 强竞争者与弱竞争者 近竞争者与远竞争者 “好”竞争者与“坏”竞争者
二、确定市场竞争的战略原则
以什么在竞争中获得优势？ 创新、优质、廉价、技术、服务、速度、宣传、成本
创新原则 优质制胜原则 低成本原则 技术制胜原则 服务制胜原则 速度与节奏制胜原则 策划与推广制胜原则 战略思路制胜原则
下一步的行动方案
你能分析的结论 你想知道的核心内容
竞争分析的层次和目标
其竞争反应模式是何？ 引导竞争对手 的行动和战略
他们的策略是什么？
洞悉竞争对 手战略意图
掌握竞争对 他们的优弱势是什么？ 手的方向
他们的目标是什么？
分析竞争对 手的状况
谁是竞争者？
描述竞争对 手的状况
找出谁是 竞争对手
第一节 竞争者分析
一、识别竞争者 二、判定竞争者策略目标 三、评估竞争者的实力 四、预测竞争者的反应
一、识别竞争者
（一）行业竞争观念:行 业是一组一种或一类密 切替代产品的相互竞争 的公司。
完全竞争行业
垄断竞争行业 寡头垄断行业 完全垄断行业 行业结构类型
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 迈克尔•波特的五大竞争力量模型
（二）业务范围导向与竞争者识别
业务包含四方面内容：顾客、需求、技 术、产品。就有五种业务范围导向。
1、产品导向 2、技术导向 3、需求导向 4、顾客导向 5、多元化导向
产品导向：技术、产品既定，寻找和挖掘顾客 和需求；业务范围的扩大 是市场扩大。