基本竞争战略的分析

案例： 格兰仕成本管理（续）
电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞 争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微 波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 据市场相关人士分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模， 格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅 速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台， 是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价 格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞 争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是 凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对 的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 战术 精益求精 的成本控制格兰仕经过多年的实践，目前在公司内推行“八 大成本管理”，包括采购成本，技术成本，质量成本，消耗成本，能源成本， 管理成本，资金成本和工资成本。在这八方面，格兰仕都进精益求精。
6.2.2 差异化战略
差异化的目标就是通过创造一种顾客认为重要的有 差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。
使用具有独 特性能的原 材料和其它 投入要素。
1
开展技术开 发活动。
2
扩大经营范 围。
5
实施差异化的 途径
4
3
严格的生产 作业活动。
特别的营销活动。
差异化优势的获取
1.
2.
3.
4.
目标顾客的确定
消费者的需求是多 方面、多层次和不 断发展的，不同的 顾客有不同需求， 所以任何一个企业 都不可能完全占有 市场，他们只能选 择自身最大的优势 最大限度的去满足 一定的顾客的需求。
顾客价值分析
1.降低顾客成本 2.提供能够提高顾 客从产品中得到的 性能 3.提高顾客的效益 4.在能力的基础上 展开竞争
2
3 4
做到既保证和改善产品的质量，又直接降低其成本
6.2.5 战略钟
“战略钟”模型 （SCM）是由克利夫·鲍曼 （Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业 竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管 理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞 争优势的方法。 Bowman's Strategic Clock”战略钟“模型假设不同企业 的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中 一家而不是其他企业可能有以下原因： (1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； (2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
”战略钟“种类（二 ）
差异化战略
采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可 感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市 场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异 化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无 形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势 集中差异化战略 采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以 特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样 的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。 失败的战略 采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考 虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提 是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容 易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。
6.2 基本竞争战略分析
目 录
6.2.1 6.2.2
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
6.2.3
6.2.4
最优成本供应商战略
战略钟
6.2.5
6.2.1 成本领先战略
成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位 成本比竞争对手更低的成本结构。
成本优势的获取途径： 控制成本驱动因素 重构企业价值链
固定成本的分摊 专业化
社会因素
规模经济 学习曲线
组织政策
成本驱动因素
相互联系
投入成本
生产能力利用 时机选择
垂直一体化
价值链联系
成本优势选择的条件
1 2
多数顾客以相同的方式使用产品，对该种产 品具有巨大的共同需求。
所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价 格竞争决定企业的市场地位。
3 4 5
Logo
实现产品差异化的途径很少。 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商 时，不会发生转换成本，因而顾客将会特别 倾向于购买价格最优惠的产品。 购买者具有很大的讨价还价能力。
案例： 格兰仕成本管理
格兰仕有限公司是以1996年微波炉价格战一举 成名，此后发动了一系列连续大幅度的降价行动， 为自己赢得了70% 的市场份额。大幅度降价是以大 幅度成本下降为基础的。格兰仕成本管理已经发展 成一系列关于低成本制造的互补知识和能力 的结合 体，并与企业的总体成本领先战略和物美价廉核心 价值观有高度的内在一致性，成为“偷不去，买不 来，拆不散，溜不走”的核心竞争力。格兰仕成本 管理有三条。 超越规模经济 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年， 格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成 共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家 电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的 家
模型分类
”战略钟“模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑， 企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路 线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
”战略钟“种类（一 ）
低价低值战略 采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企 业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务 的价格。 低价战略 采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品 或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容 易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能 将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品 或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿 失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因 此，这个途径实质上是成本领先战略 。 混合战略 采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格 。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客 户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难 以被模仿。
3
案例：美国西南航空公司
飞机飞行时不向顾客提供正餐，只提供花生与饮料 飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机 公司不提供集中的订票服务，也不办理行李的转运 ”综上所述，我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽 车。“
6.2.4 最优成本供应商战略
含义：
最优成本供应商战略是通过综合低 成本和差异化，为顾客所支付的价 格提供更多价值。
必须首先学会面对的一种结果----被拒绝




仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结 果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我 们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而 不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。
必须学会欣然面对的一种结果----被接纳
Thank you
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求职应注意的礼仪
求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重

Fra Baidu bibliotek
无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡
最优雅的礼仪修养是体现自然
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以一种修养面对两种结果
缺陷：
1.能使过去的经验和资料变成无效资源 2.后来人通过模仿可以有更高的起点，更低的成本 竞争，后来居上 3.丧失了预见产品的市场变化的能力 4.受通货膨胀影响，成本提高，失去价格优势 5.投资较大 6.技术变革，企业投资丧失优势，给竞争对手以更 低成本进入的机会 7.忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客 对产品差异的兴趣 8.退出障碍大
目的：
最优成本供应商战略目的在于使 产品相对竞争对手的产品拥有最 优的价格和特色。
使差异化和低成本同时实现的科技因素：
柔性制造技术的应用
1
零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用，使多品种的生 产能做到低成本、高质量
采用准时生产制等先进的生产组织形式，可以减少生产线上加 工的零部件品种数和大幅度压缩存货 一些现代化方法的广泛应用（如价值工程、价值分析），可以
差异化的创造层面
差异化要理解顾客看 重的是什么，在价值 链的那个环节可以创 造出差异化，创造差 异化需要企业具备怎 样的资源和能力。
差异化优势的获取
1.产品特性 2.服务与支持 3.产品销售 4.产品识别与认知 5.组织管理 6.其它
差异化的优势与缺陷
优势
可以降低环境与竞争对手威胁
缺陷
差异化一般都是与高成本相联系的 可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求
二.集中成本领先战略 需求
目标小市场足 够大，可盈利
满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的
采取集中成 本领先战略 的公司凭借 其建立起来 的顾客商誉 和公司服务 来防御产业 中的挑战者
1
5
2
小市场具有很 好的成长潜力 小市场不是 主要竞争厂 商成功的关 键
具备条件
4
采取集中成 本领先战略 的公司拥有 有效服务目 标

以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认 真思考如何为以后的发展开好头。
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Thank you
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可以提升品牌忠诚度
可以提升企业的盈利能力 有利于降低消费者的议价能力
在赢得特定市场的时候也意味着失去了更广阔的市场空间
当消费者需求变化较快时所产生的优势在短期内会消失
6.2.3 集中化战略
一.集中差异化战略
含义：将企业服务的目标消费者锁定在某一 特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某 种特定消费需求特点的消费者。 具备条件: 1.有很强的学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求 生产出适合销路的产品。 2.有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起 “市场专家”的企业形象。 3.企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组 织活动。
低成本的优势和缺陷
优势：
1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞 争对手的对抗。 2.处于低成本地位的企业在进行交易时握有更 大的主动权。可以抵御购买商讨价还价的能力。 3.处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性 来解决困境 4.形成进入壁垒 5.低成本企业比其他企业处于更有利的地位
低成本的优势和缺陷
案例： 格兰仕成本管理（续）
从实际执行的效果，格兰仕的采购成本一经连续五年保持较上年降低10% 以上。另外格兰仕善于制造轰动效应，不停地搅动市场，而且与媒体保持良 好的关系，真正实现“小投入，大回报”的成本领先。格兰仕前几年的广告 费用仅为1000多万元，而家电行业一些销售额与格兰仕旗鼓相当的企业都 投入了几个亿。 伦理 为了降低成本，大多数企业会采取盘剥供应商，克扣员工工资等手段， 但是个来是对于自己的利益相关体拒不采取这些短视做法。为了降低成本， 格兰仕更重视建立持久，可靠的利益共同体。为了在降低成本的同时建立好 与供应商的关系，格兰仕采取了如下策略：第一，大规模采购；第二，及时 有效的付款方式；第三，和供应上分享自己在实践中摸索的降低成本的有效 经验。 问题： 格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？