基本竞争战略的分析
如何进行有效的企业竞争战略分析
如何进行有效的企业竞争战略分析企业竞争战略分析是市场竞争中至关重要的一环，它能帮助企业了解市场环境、制定明晰的发展方向以及优化企业资源配置。
本文将探讨如何进行有效的企业竞争战略分析，以提升企业的竞争力和市场地位。
一、了解竞争对手在进行竞争战略分析之前，首先需要全面了解竞争对手的情况。
包括对竞争对手的产品、定位、市场份额、市场表现等进行深入的调研和分析。
通过分析竞争对手的优势和劣势，可以帮助企业确定自身的竞争优势和定位。
二、分析市场需求企业竞争战略分析的关键在于准确判断市场需求。
通过市场调研和数据分析，了解消费者的需求、购买习惯、产品偏好等信息，以及市场的发展趋势和变化，从而能够为企业制定合理的竞争战略。
三、明确竞争优势竞争优势是企业在市场竞争中占据领先地位的重要因素。
针对自身产品、品牌、技术、服务等方面的优势，进行深入分析和评估。
同时，也需考虑如何持续更新和提升竞争优势，以确保企业在市场中的竞争力。
四、评估市场风险在进行竞争战略分析时，不仅要关注市场机会，也要及时识别和评估市场风险。
分析市场影响因素，如市场波动、政策变化、技术进步等，以及竞争对手的动向，预判可能产生的风险和挑战。
在制定策略时，做好风险防范和规避措施，保障企业的可持续发展。
五、提出切实可行的战略基于以上分析和评估，企业需要制定出切实可行的竞争战略。
战略应考虑企业资源和能力，并与市场需求和竞争环境相匹配。
战略的制定应是全面而系统的，同时也要具备灵活变通的能力，以适应市场的变化和竞争对手的挑战。
六、实施和监控战略战略的制定只是第一步，企业需要将战略有效地贯彻实施，并不断监控战略的执行效果。
在实施过程中，及时调整和优化战略，灵活应对市场的变化和竞争的挑战。
同时，建立合理的绩效指标和评估体系，监测战略的执行情况，确保战略的有效性。
七、持续学习和创新在竞争激烈的市场环境中，企业需要保持持续学习和创新的能力。
定期跟踪和分析市场动态，关注技术发展和行业趋势，充分利用信息化手段，及时获取最新的市场信息和竞争对手的动向。
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
迈克尔·波特教授的基本竞争战略包括以下三种：
1. 成本领先战略：这意味着企业必须通过降低成本来获得竞争优势。
这可以通过提高效率、优化流程、使用低成本材料等方式实现。
2. 差异化战略：这意味着企业必须在产品或服务的质量、设计、功能、可靠性、服务等方面与竞争对手区分开来。
通过这种方式，企业可以吸引那些对特定产品或服务有特殊偏好的顾客。
3. 集中化战略：这意味着企业必须将注意力集中在特定的目标市场上，为这些客户提供特殊的产品或服务。
这种方式可以帮助企业在狭窄的市场上建立强大的地位，吸引那些需要特殊产品或服务的顾客。
这些基本竞争战略可以帮助企业在其产业中获得竞争优势。
但是，实施这些战略需要企业具备相应的能力、资源和组织文化。
此外，这些战略也必须在适当的情况下进行实施，以避免不必要的风险。
企业基本竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，必须制定一套科学合理的竞争战略。
本文将从企业基本竞争战略的内涵、分类、实施等方面进行阐述，以期为我国企业提供有益的参考。
二、企业基本竞争战略的内涵企业基本竞争战略是指企业在市场环境中，为实现自身发展目标，所采取的一系列有针对性的竞争手段和策略。
它主要包括以下几个方面：1. 产品或服务差异化战略：通过产品或服务的独特性，满足消费者个性化需求，提高市场竞争力。
2. 成本领先战略：通过降低生产成本，实现产品价格优势，扩大市场份额。
3. 市场集中战略：针对特定市场或客户群体，集中资源，实现市场占有率最大化。
4. 集约化战略：通过优化资源配置，提高生产效率，降低生产成本。
5. 品牌战略：通过塑造良好的企业形象，提升品牌价值，增强市场竞争力。
6. 合作战略：通过与其他企业建立合作关系，实现资源共享、优势互补。
三、企业基本竞争战略的分类1. 按照竞争手段分类：（1）价格竞争：通过降低产品价格，吸引消费者，扩大市场份额。
（2）质量竞争：通过提高产品质量，赢得消费者信任，提升品牌形象。
（3）服务竞争：通过提供优质服务，增强消费者满意度，提高市场竞争力。
2. 按照竞争目标分类：（1）市场份额竞争：通过扩大市场份额，实现规模效应，提高盈利能力。
（2）品牌竞争：通过塑造品牌形象，提升品牌价值，实现长期发展。
（3）利润竞争：通过提高产品附加值，降低生产成本，实现利润最大化。
四、企业基本竞争战略的实施1. 明确竞争战略目标：企业应根据自身实际情况，明确竞争战略目标，确保战略实施方向正确。
2. 制定具体策略：根据竞争战略目标，制定具体策略，包括产品研发、市场营销、生产管理等方面。
3. 优化资源配置：合理配置企业资源，确保竞争战略的有效实施。
4. 强化内部管理：加强企业内部管理，提高员工素质，确保企业核心竞争力。
5. 关注市场动态：密切关注市场动态，及时调整竞争战略，应对市场变化。
简述企业的三种基本竞争战略
简述企业的三种基本竞争战略企业的竞争战略是指企业在市场中获取竞争优势以实现长期发展的策略选择。
根据不同的市场环境和企业资源，企业可以采取不同的竞争战略。
下面将简要介绍企业的三种基本竞争战略。
第一种基本竞争战略是成本领先战略。
成本领先战略是指通过降低产品或服务的生产成本，使企业的成本比竞争对手更低，从而以价格优势吸引客户。
这种战略要求企业在生产过程中高效利用资源，提高生产效率，降低生产成本。
企业可以通过规模经济效应、技术创新、资源整合等手段实现成本领先。
成本领先战略适合于市场竞争激烈、需求价格敏感的行业，如电子产品、快消品等。
第二种基本竞争战略是差异化战略。
差异化战略是指通过在产品或服务中提供独特的特点或价值，使企业的产品或服务与竞争对手相比具有明显的区别，从而吸引客户。
差异化可以体现在产品的设计、品质、功能、服务等方面。
企业需要深入了解客户需求，通过创新和研发提供与众不同的产品或服务，从而建立品牌认知和客户忠诚度。
差异化战略适合于市场竞争激烈、客户需求多样化的行业，如高端消费品、奢侈品等。
第三种基本竞争战略是专注战略。
专注战略是指企业将资源和精力集中在某个细分市场或产品领域，以满足特定客户群体的需求。
企业通过深入了解细分市场的需求和特点，提供专业化的产品或服务，与竞争对手形成差异化。
专注战略可以分为两种类型，一种是专注于成本领先，在细分市场中通过成本优势获得竞争优势；另一种是专注于差异化，在细分市场中通过提供独特的产品或服务获得竞争优势。
专注战略适合于市场竞争激烈、细分市场需求特定的行业，如高科技产品、特殊需求群体等。
在选择竞争战略时，企业需要综合考虑市场环境、企业资源和能力、竞争对手等因素。
同时，不同的竞争战略也可以相互结合，形成混合战略，以更好地适应市场需求和实现企业的长期发展目标。
无论选择哪种竞争战略，企业都需要不断创新和提升自身能力，以保持竞争优势和持续发展。
竞争战略的分析与评价
竞争战略的分析与评价在当今竞争激烈的市场环境下，企业对于竞争战略的制定和执行显得尤为重要。
竞争战略是企业为了在市场上获取更高的利润和市场份额而采取的一系列行动的总和。
本文将从竞争战略的种类、分析方法以及评价标准等方面对其进行探讨。
一、竞争战略的种类竞争战略的种类可以根据不同的分类标准进行划分，例如根据市场需求的不同可以分为成本领先战略、差异化战略和专注战略等。
其中成本领先战略是指企业致力于降低生产成本，以便为客户提供更低的价格，并通过削减不必要的成本来提高市场份额。
差异化战略则是企业通过产品、品牌、服务等方面来与竞争对手区分，以吸引具有特定需求而非价格敏感的客户。
而专注战略则是指企业专注于服务于特定的市场细分，并在此市场领域内成为市场领袖。
二、竞争战略的分析方法广义上来讲，竞争战略的分析方法可以由SWOT分析、五力分析和四个行动框架等几个方面进行探讨。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争战略分析方法，它依照企业的优势、劣势、机会和威胁分类展开。
通过对企业内部实力和外部环境进行深入分析，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，找到自身的机会点和缺陷。
2. 五力分析五力分析是一种竞争环境分析的框架，它能够帮助企业更好地了解其处于的行业环境和市场环境。
该框架从竞争要素、顾客要素、供应商要素、潜在竞争者和替代品要素等五个维度进行全面剖析，企业可以通过该框架找到自身在市场上存在的竞争优势或劣势。
3. 四个行动框架四个行动框架是基于竞争战略领域调控与创造优势资源而提出的一种框架。
该框架包括了规模优势、不同领域的学习、业务互补性和威胁与机会等方面。
企业可以通过聚焦于路线图、创造共享和知识共享等方法建立竞争壁垒和优势，赢得市场竞争的主动权。
三、竞争战略的评价标准要想评价竞争战略的效果，关键是在目标的到达时刻确定哪些方法是那些方法并没有奏效。
通常情况下，企业通过利润、市场份额、品牌价值、顾客满意度和员工绩效等几个方面来对竞争战略进行评价。
竞争战略分析
竞争战略分析随着市场经济的发展和全球化的加速，各行各业的竞争愈加激烈。
在这个竞争环境下，企业必须不断优化自己的竞争战略，才能保持持续的竞争优势。
竞争战略可以分为三类：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
在制定竞争战略时，企业需要充分了解市场环境、自身实力和竞争对手的情况，才能制定出最优秀的竞争战略。
一、成本领先战略成本领先战略就是要以最低的成本生产和销售产品，以此取得市场份额和利润。
这种战略的优点在于可以使企业在消费者眼中形象地提高成本优势，并增加品牌的知名度；同时也可以使企业获得更高的利润率。
成本领先战略的最大挑战在于，企业需要大量的资本、技术和管理资源，保持成本优势的同时，也要满足消费者对产品质量的要求。
成本领先战略的实施需要注意下列几个方面：1、寻找合适的生产流程和技术，以降低生产成本；2、打造高效的供应链体系，以获取更低的采购成本；3、提高员工的生产效率和降低人力成本；4、控制企业的营销成本，并找到最佳的销售渠道；5、注重产品性价比的提升，以降低产品的售价。
二、差异化战略差异化战略就是通过不同的产品特性，区别自己的产品与竞争对手的产品，获得消费者对自己的青睐和信任。
只要差异化足够明显，企业可以在一定程度上减少价格的压力，把产品定位到更高端。
差异化战略的好处在于，企业可以从竞争对手中脱颖而出，赢得更多的市场份额。
有时差异化甚至变成行业标准，成为品牌的核心竞争力。
差异化战略的实施需要注意下列几个方面：1、了解市场需求，寻求突破点，打造独特的产品特点；2、提供优质的售前、售中和售后服务，吸引消费者的信任；3、打造良好的品牌形象，树立品牌口碑；4、与消费者建立联系，加强市场调研，不断改进产品特性。
三、集中战略集中战略就是企业选择在一个具有特别优势的细分市场中进行竞争，不求广而有用而往精而有力，从而获得最大的市场份额。
选择集中战略的优势是能够聚焦最优质客户，提高营销效率和客户忠诚度；缺点是风险较高，如果市场细分过于细则难以优化营销策略，竞争更加激烈，企业的利润可能无法承受。
企业基本竞争战略分析
企业基本竞争战略分析竞争战略是企业制定和执行的一系列决策和行动，旨在在市场中取得竞争优势并实现长期盈利。
企业在制定竞争战略时需要分析市场、竞争对手、自身优劣势等因素，以明确和确定自己在市场中的定位和发展方向。
本文将分析企业基本竞争战略。
1.成本领先战略：成本领先战略是企业通过降低生产和运营成本，以较低的价格提供产品或服务，从而在市场中取得竞争优势。
这种竞争战略适用于需求弹性较高、价格敏感的市场。
企业可以通过规模经济、技术创新、优化供应链等方式降低成本。
例如，沃尔玛以低价销售产品，并通过供应链和物流系统管理使得成本更低，从而在市场中取得竞争优势。
2.差异化战略：差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，使其与竞争对手区别开来，从而获得竞争优势。
这种竞争战略适用于市场需求多样化、消费者对产品特点和品牌价值的重视较高的行业。
企业可以通过技术创新、品牌建设、产品设计等方式实现差异化。
例如，苹果公司通过产品设计、用户体验、品牌塑造等差异化因素吸引了大量忠实用户。
3.专注战略：专注战略是企业选择在特定市场、特定产品或特定客户群体中专注发展，以满足其特定需求，进而获得竞争优势。
这种竞争战略适用于市场细分、竞争激烈的行业。
企业可以通过市场调研和客户需求分析，确定目标市场和客户群体，并为其提供个性化的产品或服务。
例如，迪士尼以家庭娱乐为中心，通过主题公园、动画电影、儿童产品等专注满足家庭娱乐需求。
4.整合战略：整合战略是企业通过收购、兼并或合作来整合产业链、扩大市场份额，以获得竞争优势。
这种竞争战略适用于行业竞争激烈、市场规模大的情况。
企业可以通过并购、合资等方式整合资源、技术和市场，提升企业规模、综合实力和市场份额。
例如，阿里巴巴通过收购、合资等方式在电商、金融、云计算等领域形成了全面布局，并实现了产业链的整合。
在选择和执行竞争战略时，企业需要综合考虑市场环境、竞争对手、自身资源和能力等因素。
同时，企业需要持续监测市场变化，不断优化和调整竞争战略，以适应市场的需求和变化。
三种基本竞争战略的含义
三种基本竞争战略的含义：第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.低成本战略的优点:1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。
2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购商讨价还价的能力.3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。
4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
低成本战略的缺点：1新加入者可能后来居上。
2 技术进步降低企业资源的效用。
3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。
4 受外部环境的影响大。
低成本战略实施误区：1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本.2 忽视采购3 忽视间接的或规模小的活动。
4 对成本驱动因素的错误判断。
5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。
6 只重视对现有价值的渐进式改善,忽略对重组价值链的探索和努力。
7 过度降价导致利润率降低.第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色,别具一格,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
差异化战略的优点：1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。
2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍,增加了新加入者进入改行业的难度。
3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。
4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度.5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。
差异化战略的缺点:1 面临实行低成本战略企业的威胁。
2 买方而要的差异化程度下降带来的威胁.3 模仿者的威胁实施误区：1 无价值的独特性2 过度差异化3 定价过高4 忽视对价值信号的需要5 只重视产品而不重视整个价值链第三种集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体,产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略.集中化战略的优点：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略,能有效抵御行业五种竞争力量的优势，此处由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强它们相对的竞争优势.即使对大企业来说，采用集中化竞争战略也能避免与竞争对手正面冲突.集中化战略的缺点：1 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略2 狭窄的小市场中的顾客需求可能会以大市场中一般顾客需求趋同3 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
企业竞争战略分析(3篇)
第1篇摘要随着市场经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈。
竞争战略是企业赢得市场竞争的关键，本文以某企业为例，对其竞争战略进行分析，旨在为企业制定有效的竞争策略提供参考。
一、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已成为行业内的领军企业，拥有较高的市场份额。
本文将以该企业为研究对象，对其竞争战略进行分析。
二、竞争环境分析1.行业分析电子产品行业是一个高度竞争的市场，市场竞争激烈，产品更新换代速度快。
随着科技的不断发展，消费者对电子产品的需求也在不断提高，企业需要不断创新以适应市场需求。
2.竞争对手分析该企业的主要竞争对手包括国内外知名品牌，如苹果、三星、华为等。
这些竞争对手在品牌知名度、产品研发、市场营销等方面具有较强的竞争优势。
3.消费者分析消费者对电子产品的需求多样化，追求高品质、高性能、个性化。
同时，消费者对价格敏感度较高，对性价比有较高的要求。
三、竞争战略分析1.差异化战略（1）产品差异化：该企业注重产品研发，不断推出具有创新性和领先性的产品。
例如，企业推出的某款智能手机在摄像头、电池续航等方面具有明显优势。
（2）服务差异化：企业注重客户服务，提供全方位的售后服务，如在线客服、预约维修等，提升客户满意度。
2.成本领先战略（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本，提高市场竞争力。
（2）供应链管理：企业加强与供应商的合作，优化供应链结构，降低采购成本。
3.集中化战略（1）市场集中：企业专注于某一细分市场，如高端智能手机市场，满足特定消费者的需求。
（2）产品集中：企业专注于某一产品线，如笔记本电脑、平板电脑等，提高产品研发和市场竞争力。
四、竞争战略实施与评价1.实施策略（1）加大研发投入，提升产品竞争力。
（2）优化供应链，降低生产成本。
（3）加强市场营销，提高品牌知名度。
（4）加强客户服务，提升客户满意度。
2.评价（1）实施差异化战略，企业产品在市场上具有较高的竞争力，市场份额逐年上升。
基本竞争战略的类型(3篇)
第1篇一、引言在市场竞争日益激烈的今天，企业要想在竞争中脱颖而出，就必须制定出有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在竞争环境中为实现自身目标而采取的一系列行动和决策。
本文将详细介绍基本竞争战略的类型，旨在帮助企业在激烈的市场竞争中找到适合自己的战略定位。
二、基本竞争战略类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而在市场中获得竞争优势。
这种战略的核心在于提高生产效率、降低原材料成本、优化供应链管理等方面。
（1）生产规模经济：通过扩大生产规模，降低单位产品成本，提高市场竞争力。
（2）技术创新：通过技术创新，提高生产效率，降低生产成本。
（3）采购优势：通过集中采购、长期合作等方式，降低原材料成本。
（4）内部管理优化：通过优化内部管理，提高员工工作效率，降低管理成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足消费者个性化需求，从而在市场中形成独特的竞争优势。
这种战略的核心在于产品或服务的独特性、品牌价值、技术创新等方面。
（1）产品差异化：通过研发具有独特功能、设计、品质的产品，满足消费者多样化需求。
（2）服务差异化：提供个性化、高效率、高品质的服务，提升消费者满意度。
（3）品牌差异化：打造具有较高知名度和美誉度的品牌，提升消费者忠诚度。
（4）技术创新：通过持续技术创新，保持产品或服务的领先地位。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源和能力集中在特定市场、特定客户群体或特定产品上，实现市场细分和专业化。
这种战略的核心在于市场细分、专业化生产、客户关系维护等方面。
（1）市场细分：针对特定市场，开发具有针对性的产品或服务。
（2）专业化生产：通过专业化生产，提高产品质量和生产效率。
（3）客户关系维护：建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
4. 基于时间的战略基于时间的战略是指企业通过缩短产品或服务的开发周期、生产周期、销售周期等，实现快速响应市场变化，抢占市场份额。
基本竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在市场经济中，企业面临着激烈的竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定有效的竞争战略。
基本竞争战略是企业竞争策略的核心，它决定了企业在市场上的定位和竞争优势。
本文将从以下几个方面阐述基本竞争战略。
二、基本竞争战略概述1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，通过调整产品、价格、渠道、促销等策略，以实现市场份额、盈利能力和长期发展的战略。
基本竞争战略主要包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
2. 基本竞争战略的类型（1）成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于成本敏感型市场，企业需要具备较强的成本控制能力和规模经济。
（2）差异化战略差异化战略是指企业通过产品、服务、品牌等方面的独特性，使产品与竞争对手形成差异，从而在市场上获得较高的溢价和忠诚度。
这种战略适用于市场细分度高、消费者需求多样化的市场。
（3）集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场占有率的最大化。
这种战略适用于市场细分度较高、竞争激烈的市场。
三、成本领先战略1. 成本领先战略的优势（1）提高市场占有率通过降低产品价格，吸引更多消费者，提高市场占有率。
（2）增强抵御风险能力成本领先战略有利于企业降低成本，增强抵御市场风险的能力。
（3）提高盈利能力在成本领先战略下，企业可以降低产品成本，提高盈利能力。
2. 成本领先战略的实施策略（1）规模经济通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术创新通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）供应链管理优化供应链管理，降低采购、物流等环节的成本。
四、差异化战略1. 差异化战略的优势（1）提高品牌知名度通过产品、服务、品牌等方面的差异化，提高企业品牌知名度。
（2）增强消费者忠诚度差异化产品能够满足消费者个性化需求，提高消费者忠诚度。
（3）提高盈利能力差异化产品可以形成较高的溢价，提高企业盈利能力。
竞争战略分析方法
竞争战略分析方法竞争战略分析方法竞争战略分析是指对竞争对手、市场和产业环境进行综合评估，以制定有效的竞争策略。
在现代商业环境中，竞争激烈，只有具备市场敏锐度和战略洞察力的企业才能在竞争中脱颖而出。
本文将介绍一些常用的竞争战略分析方法。
1. SWOT分析：SWOT分析是指对企业内外环境进行评估，分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业的内部资源、能力和市场环境等进行评估，可以帮助企业把握市场机遇，避免潜在威胁，进而确定合适的竞争战略。
2. 五力分析：五力分析是指对行业的竞争力量进行评估，包括竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争者和替代品的威胁等。
通过分析这些竞争力量，企业可以确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争策略。
3. 价值链分析：价值链分析是指对企业的价值创造过程进行分析，包括原材料采购、生产制造、销售和市场营销等环节。
通过分析每个环节的成本和利润，企业可以找到降低成本、提高效率的方法，进而实施竞争战略。
4. 波士顿矩阵：波士顿矩阵是指对企业的产品组合进行分类和评估。
将产品按照市场增长率和市场占有率进行分类，分为明星、问号、现金奶牛和狗的四个象限。
通过分析不同产品的发展潜力和利润贡献，企业可以确定产品组合的战略方向，并决定资源的分配。
5. 核心竞争力分析：核心竞争力分析是指对企业独特的能力和资源进行评估。
通过分析企业的核心竞争力，企业可以找到自身的竞争优势，并以此为基础制定竞争战略。
核心竞争力可以包括丰富的技术研发能力、强大的品牌形象、高效的供应链管理等。
除了以上提到的竞争战略分析方法，还有许多其他方法可以用于竞争战略的制定。
例如，市场细分和定位分析可以帮助企业找到目标市场，并制定相应的营销策略；PESTEL分析可以帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对业务的影响。
不同的分析方法可以综合使用，以确保竞争战略的科学性和有效性。
综上所述，竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要工具。
简述公司的基本竞争战略
简述公司的基本竞争战略
公司的基本竞争战略是指公司为实现其市场地位和盈利能力而采取的一系列行动和策略。
以下是几种常见的公司基本竞争战略:
1. 差异化战略:差异化战略是指公司通过提供独特的产品或服务,使消费者对其产品/服务感到不同,从而在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
这种战略旨在创造差异化的品牌形象、定位、营销和售后服务,以吸引和保留客户。
2. 成本领先战略:成本领先战略是指公司通过控制生产成本和提高生产效率来降低竞争对手的成本,从而获得更高的利润。
这种战略通常需要公司建立完善的生产成本管理和供应链管理系统,以确保生产效率和成本控制。
3. 集中战略:集中战略是指公司将资源和精力集中在一个较小的市场领域,通过专业化和创新来获取竞争优势。
这种战略可能会导致公司在多个市场上拥有产品或服务,但通常会使公司更加专注于市场领域,提高市场地位和盈利能力。
4. 多元化战略:多元化战略是指公司通过提供多个产品或服务,扩大其市场覆盖面和业务范围,降低对某个特定市场领域的依赖,提高市场应变能力和风险承受能力。
这种战略可能需要公司投入更多的资源和精力,但可以提高公司的盈利能力和市场竞争力。
除了以上几种常见的公司基本竞争战略,还有其他的一些战略,例如共生战略、合作战略、创新战略等。
公司应该根据自身的特点、市场环境和竞争对手情况,选择合适的战略,以实现其市场地位和盈利能力。
竞争战略与分析总结
竞争战略与分析总结在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想在市场中脱颖而出并取得持续的成功，制定和实施有效的竞争战略至关重要。
竞争战略不仅关乎企业的生存和发展，还影响着其在行业中的地位和声誉。
竞争战略的核心在于企业如何在竞争环境中获得优势。
这种优势可以来源于多个方面，比如成本领先、差异化或者聚焦战略。
成本领先战略要求企业通过有效的成本控制和运营优化，以低于竞争对手的成本提供相同或类似的产品或服务，从而在价格竞争中占据有利地位。
例如，一些大规模的制造业企业通过优化生产流程、提高原材料采购效率等方式，实现了成本的大幅降低，能够以更具竞争力的价格吸引消费者。
差异化战略则侧重于为产品或服务创造独特的价值，使其与竞争对手区分开来。
这可以体现在产品的设计、功能、品质、品牌形象、服务等方面。
以苹果公司为例，其产品以创新的设计、卓越的用户体验和强大的品牌影响力，在全球消费电子市场中独树一帜，尽管价格相对较高，但仍拥有众多忠实的消费者。
聚焦战略则是将企业的资源和精力集中在特定的细分市场或客户群体上，通过满足他们的特殊需求来获得竞争优势。
比如，一些小众的时尚品牌专注于特定风格或特定消费群体，提供高度个性化的产品和服务，从而在细分市场中建立起稳固的地位。
在制定竞争战略之前，企业需要进行全面而深入的竞争分析。
这包括对竞争对手的分析、行业趋势的研究以及自身资源和能力的评估。
对竞争对手的分析要涵盖其产品或服务、市场份额、营销策略、成本结构、核心竞争力等方面。
通过了解竞争对手的优势和劣势，企业可以找到自身的突破点和竞争机会。
行业趋势的研究有助于企业把握市场的发展方向，提前布局并适应变化。
例如，随着环保意识的增强，新能源汽车行业迅速崛起，传统汽车制造商如果不能及时跟上这一趋势，就可能在未来的竞争中处于不利地位。
同时，对自身资源和能力的评估也不可或缺。
企业需要清楚地认识到自己所拥有的技术、人才、资金、品牌等资源，以及在研发、生产、营销、管理等方面的能力。
企业基本竞争战略分析
企业基本竞争战略分析在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。
企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。
企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。
企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。
一．成本领先战略。
1.成本领先战略的内涵。
成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。
其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。
面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。
这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。
2.企业在实施成本领先战略的先决条件。
首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。
其次应具有完善的降低成本的机制。
从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。
拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。
企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。
3.成本领先战略的实现。
首先要实现规模化经济。
企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。
我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。
例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。
随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。
基本竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在市场经济中，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展，就必须制定和实施有效的竞争战略。
基本竞争战略是企业为实现其经营目标而采取的一系列行动和策略。
本文将从以下几个角度探讨基本竞争战略，以期为我国企业提供有益的参考。
二、基本竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而在市场上获得竞争优势。
实施成本领先战略的企业通常具备以下特点：（1）规模经济：通过扩大生产规模，降低单位成本。
（2）成本控制：严格控制各项费用，降低非生产性支出。
（3）技术创新：通过研发新技术、新工艺，提高生产效率。
（4）供应链管理：优化供应链结构，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足消费者独特需求，从而在市场上形成独特的竞争优势。
实施差异化战略的企业通常具备以下特点：（1）产品创新：不断推出具有独特功能、外观或品质的产品。
（2）品牌建设：打造具有较高知名度和美誉度的品牌。
（3）服务质量：提供优质的售前、售中、售后服务。
（4）渠道建设：拓展多元化的销售渠道，提高市场覆盖率。
3. 集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，为该市场提供专业化的产品或服务，从而在细分市场中获得竞争优势。
实施集中化战略的企业通常具备以下特点：（1）细分市场：选择具有较高增长潜力的细分市场。
（2）产品定位：针对细分市场，打造具有独特优势的产品。
（3）营销策略：针对细分市场，制定有针对性的营销策略。
（4）服务定制：为细分市场提供个性化的服务。
三、基本竞争战略的实施要点1. 明确企业战略目标企业应根据自身实际情况，确定适合自身的竞争战略。
在制定战略目标时，要充分考虑市场需求、行业竞争态势、企业资源等因素。
2. 优化组织结构为了有效实施竞争战略，企业需要优化组织结构，提高组织效率。
具体措施包括：（1）调整组织架构，明确各部门职责。
第06讲_基本竞争战略的区分
基本竞争战略的区分基本竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
第一个：成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
第二个：差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
第三个：集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。
成本领先战略与差异化战略的区别在于侧重点不同，成本领先战略侧重于降低成本，在成本上领先于其他竞争对手；差异化战略侧重于产品和服务独具特色，在产品和服务上区别于其他竞争对手。
比如沃尔玛，天天平价，始终如一，运用的就是成本领先战略。
再比如海尔，品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，运用的就是差异化战略。
集中成本领先战略与集中差异战略的区别同样在于侧重点不同，集中成本领先侧重于在特定的细分市场上成本强于竞争对手，而集中差异化战略侧重于在特定的细分市场上，专注于产品和服务的特色。
比如乙公司针对高端白酒市场降低成本，运用的就是集中成本领先。
再比如屈臣氏针对18-35岁女性，销售保健、美容、香水、化妆品等，运用的就是集中差异化战略。
成本领先战略与集中成本领先战略的区别在于面对的市场范围不同，成本领先战略针对的是整个市场，而集中成本领先战略针对的是某一特定细分市场、特定购买群体、产品细分市场或区域市场。
比如甲公司将整个市场划分为高端白酒、中端白酒、低端白酒，实施成本领先战略。
再比如乙公司只针对高端白酒市场，实施集中成本领先战略。
差异化战略与集中差异化战略的区别同样在于面对的市场范围不同，差异化战略面对的是整个市场，而集中差异化战略面对的是某一特定细分市场、特定购买群体、产品细分市场或区域市场。
企业竞争战略的几种分析方法
企业竞争战略的几种分析方法
企业竞争战略是指企业在竞争中为了获得优势而采用的一种定位和规划的方法，它是企业市场营销活动的核心。
企业竞争战略分析是企业制定有效竞争战略的前提，下面介绍企业竞争战略的几种分析方法。
1. SWOT分析法
SWOT分析法是目前最常用的企业竞争战略分析方法，它通过对企业内外环境的分析，确定企业的优势、劣势、机会和威胁四个方面，以此为依据为企业制定竞争战略。
该方法着重分析企业自身优势和劣势，并结合外部环境来分析企业面临的机会和威胁。
2. 竞争优势法
企业竞争优势法是对企业竞争中的优势和劣势进行深入分析，并结合市场需求和产品定位来制定竞争战略。
该方法的关键是确定企业中的核心竞争力和差异化竞争力，以此来制定合适的竞争战略。
3. 五力分析法
五力分析法是通过对企业所处市场的竞争者、市场威胁和潜在进入者等五个力量进行分析，提供了企业相关的市场信息，以此来区分竞争者和市场的潜在变化。
通过五力分析法的应用，企业能够更好地把握市场机会和竞争策略。
4. 三元组分析法
三元组分析法是对企业战略选项进行分析和比较的方法。
它考虑了三个主要因素：所需资源，所需技能和市场竞争。
该方法强调企业竞争战略应该与企业能力和资源的分配相匹配，以实现战略执行。
竞争地图法是一种通过比较企业之间的优劣，从而确定市场定位和竞争策略的方法。
通过竞争地图法的分析，企业可以更好地理解其定位和竞争地位，并制定相应的竞争策略。
总之，有效的竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要前提，企业应根据自身情况选择合适的竞争战略分析方法。
竞争战略分析(3篇)
第1篇一、引言在当前经济全球化的背景下，企业面临着激烈的市场竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定有效的竞争战略。
本文将从以下几个方面对竞争战略进行分析，以期为我国企业提供有益的参考。
二、竞争战略的定义与类型1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身目标，通过调整内部资源配置和外部市场行为，以达到相对竞争优势的一种长期规划。
2. 竞争战略的类型（1）成本领先战略：通过降低成本，提高产品或服务的性价比，以吸引价格敏感型消费者。
（2）差异化战略：通过提供独特的、难以复制的、具有较高附加值的商品或服务，以满足消费者个性化需求。
（3）集中化战略：将资源集中于某一细分市场，满足该市场特定消费者的需求。
三、竞争战略分析框架1. 产业分析（1）行业吸引力：从行业生命周期、行业增长速度、行业集中度等方面分析行业吸引力。
（2）行业竞争格局：分析行业内的竞争者数量、市场份额、竞争策略等。
2. 企业内部分析（1）企业资源：分析企业的财务、技术、人力资源等。
（2）企业能力：分析企业的研发能力、生产管理能力、市场营销能力等。
3. 竞争对手分析（1）竞争对手实力：分析竞争对手的市场份额、财务状况、技术实力等。
（2）竞争对手战略：分析竞争对手的竞争战略，包括成本领先、差异化、集中化等。
4. 市场分析（1）市场需求：分析目标市场的需求规模、增长速度、消费者偏好等。
（2）市场供给：分析市场上现有产品的供应情况、替代品情况等。
四、竞争战略案例分析以我国互联网企业为例，分析其竞争战略。
1. 产业分析（1）行业吸引力：我国互联网行业处于快速发展阶段，市场规模不断扩大，行业吸引力较高。
（2）行业竞争格局：我国互联网行业竞争激烈，市场份额集中度较高。
2. 企业内部分析（1）企业资源：我国互联网企业拥有丰富的财务资源、技术实力和人才储备。
（2）企业能力：我国互联网企业在研发、生产管理、市场营销等方面具有较强的能力。
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6.2.2 差异化战略
差异化的目标就是通过创造一种顾客认为重要的有 差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。
使用具有独 特性能的原 材料和其它 投入要素。
1
开展技术开 发活动。
2
扩大经营范 围。
5
实施差异化的 途径
4
3
严格的生产 作业活动。
特别的营销活动。
差异化优势的获取
1.
2.
3.
4.
目标顾客的确定
二.集中成本领先战略 需求
目标小市场足 够大，可盈利
满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的
采取集中成 本领先战略 的公司凭借 其建立起来 的顾客商誉 和公司服务 来防御产业 中的挑战者
1
5
2
小市场具有很 好的成长潜力 小市场不是 主要竞争厂 商成功的关 键
具备条件
4
采取集中成 本领先战略 的公司拥有 有效服务目 标
必须首先学会面对的一种结果----被拒绝
仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结 果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我 们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而 不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。
必须学会欣然面对的一种结果----被接纳
模型分类
”战略钟“模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑， 企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路 线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
”战略钟“种类（一 ）
低价低值战略 采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企 业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务 的价格。 低价战略 采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品 或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容 易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能 将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品 或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿 失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因 此，这个途径实质上是成本领先战略 。 混合战略 采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格 。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客 户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难 以被模仿。
案例： 格兰仕成本管理
格兰仕有限公司是以1996年微波炉价格战一举 成名，此后发动了一系列连续大幅度的降价行动， 为自己赢得了70% 的市场份额。大幅度降价是以大 幅度成本下降为基础的。格兰仕成本管理已经发展 成一系列关于低成本制造的互补知识和能力 的结合 体，并与企业的总体成本领先战略和物美价廉核心 价值观有高度的内在一致性，成为“偷不去，买不 来，拆不散，溜不走”的核心竞争力。格兰仕成本 管理有三条。 超越规模经济 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年， 格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成 共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家 电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的 家
案例： 格兰仕成本管理（续）
电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞 争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微 波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 据市场相关人士分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模， 格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅 速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台， 是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价 格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞 争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是 凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对 的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 战术 精益求精 的成本控制格兰仕经过多年的实践，目前在公司内推行“八 大成本管理”，包括采购成本，技术成本，质量成本，消耗成本，能源成本， 管理成本，资金成本和工资成本。在这八方面，格兰仕都进精益求精。
消费者的需求是多 方面、多层次和不 断发展的，不同的 顾客有不同需求， 所以任何一个企业 都不可能完全占有 市场，他们只能选 择自身最大的优势 最大限度的去满足 一定的顾客的需求。
顾客价值分析
1.降低顾客成本 2.提供能够提高顾 客从产品中得到的 性能 3.提高顾客的效益 4.在能力的基础上 展开竞争
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求职应注意的礼仪
求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重
无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 ห้องสมุดไป่ตู้要为掩饰紧张情绪而散淡
最优雅的礼仪修养是体现自然
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以一种修养面对两种结果
案例： 格兰仕成本管理（续）
从实际执行的效果，格兰仕的采购成本一经连续五年保持较上年降低10% 以上。另外格兰仕善于制造轰动效应，不停地搅动市场，而且与媒体保持良 好的关系，真正实现“小投入，大回报”的成本领先。格兰仕前几年的广告 费用仅为1000多万元，而家电行业一些销售额与格兰仕旗鼓相当的企业都 投入了几个亿。 伦理 为了降低成本，大多数企业会采取盘剥供应商，克扣员工工资等手段， 但是个来是对于自己的利益相关体拒不采取这些短视做法。为了降低成本， 格兰仕更重视建立持久，可靠的利益共同体。为了在降低成本的同时建立好 与供应商的关系，格兰仕采取了如下策略：第一，大规模采购；第二，及时 有效的付款方式；第三，和供应上分享自己在实践中摸索的降低成本的有效 经验。 问题： 格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？
差异化的创造层面
差异化要理解顾客看 重的是什么，在价值 链的那个环节可以创 造出差异化，创造差 异化需要企业具备怎 样的资源和能力。
差异化优势的获取
1.产品特性 2.服务与支持 3.产品销售 4.产品识别与认知 5.组织管理 6.其它
差异化的优势与缺陷
优势
可以降低环境与竞争对手威胁
缺陷
差异化一般都是与高成本相联系的 可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求
目的：
最优成本供应商战略目的在于使 产品相对竞争对手的产品拥有最 优的价格和特色。
使差异化和低成本同时实现的科技因素：
柔性制造技术的应用
1
零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用，使多品种的生 产能做到低成本、高质量
采用准时生产制等先进的生产组织形式，可以减少生产线上加 工的零部件品种数和大幅度压缩存货 一些现代化方法的广泛应用（如价值工程、价值分析），可以
社会因素
规模经济 学习曲线
组织政策
成本驱动因素
相互联系
投入成本
生产能力利用 时机选择
垂直一体化
价值链联系
成本优势选择的条件
1 2
多数顾客以相同的方式使用产品，对该种产 品具有巨大的共同需求。
所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价 格竞争决定企业的市场地位。
3 4 5
Logo
实现产品差异化的途径很少。 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商 时，不会发生转换成本，因而顾客将会特别 倾向于购买价格最优惠的产品。 购买者具有很大的讨价还价能力。
以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认 真思考如何为以后的发展开好头。
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Thank you
Company Logo
6.2 基本竞争战略分析
目 录
6.2.1 6.2.2
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
6.2.3
6.2.4
最优成本供应商战略
战略钟
6.2.5
6.2.1 成本领先战略
成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位 成本比竞争对手更低的成本结构。
成本优势的获取途径： 控制成本驱动因素 重构企业价值链
固定成本的分摊 专业化
2
3 4
做到既保证和改善产品的质量，又直接降低其成本
6.2.5 战略钟
“战略钟”模型 （SCM）是由克利夫·鲍曼 （Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业 竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管 理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞 争优势的方法。 Bowman's Strategic Clock”战略钟“模型假设不同企业 的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中 一家而不是其他企业可能有以下原因： (1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； (2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
低成本的优势和缺陷
优势：
1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞 争对手的对抗。 2.处于低成本地位的企业在进行交易时握有更 大的主动权。可以抵御购买商讨价还价的能力。 3.处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性 来解决困境 4.形成进入壁垒 5.低成本企业比其他企业处于更有利的地位
低成本的优势和缺陷
”战略钟“种类（二 ）
差异化战略
采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可 感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市 场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异 化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无 形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势 集中差异化战略 采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以 特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样 的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。 失败的战略 采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考 虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提 是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容 易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。