晋升评估表.pdf
员工晋升手册.pdf
某某公司2017 年度员工晋升手册编制机构：人力资源部编制时间： 2017年4月前言我公司的用人理念是：数据用人标准用人我公司的用人标准是：执行力强，勇于承担责任结果导向，数据为主优秀的专业水准学习力强，勇于突破自己目录一、员工晋升管理制度二、具体方案1、营销职系及晋升标准2、生产职系及晋升标准3、技术职系及晋升标准4、管理职系及晋升标准员工晋升管理制度第一条适用范围本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。
第二条目的（一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡。
（二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。
（三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。
第三条原则（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。
（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。
（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。
（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。
第四条公司协助员工进行生涯规划管理。
员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考核、职系晋升标准表。
第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。
即：营销职系、专业技术职系、生产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
（一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。
（二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技术部、研发部、财务部、质检部、IT部等部门人员。
（三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。
员工晋升考评表样本
日期：
姓名 学历 此前一年内 考核状况
性别 专业
年龄 职位
如下由考核小组评估
工作 经验
原则及 分值
实际得分
以上 10 分
8 年以上 6 年以上 2 年以上 2 年如下
8分
5分
3分
0分
原则及
强 有一定能力 需提高
弱
不具备
领导 分值
10 分
8分
5分
3分
0分
能力
实际得分
政策 贯彻
原则及 分值
所有贯彻 大某些贯彻 某些贯彻 小某些贯彻 不贯彻
10 分
8分
5分
3分
0分
实际得分
工作 原则及
强 有一定能力 需提高
弱
不具备
能力 分值
10 分
8分
5分
3分
0分
实际得分
（续表）
原则及 较好
好
普通
差 很差
工作 分值
态度
10 分
8分
5分
3分
0分
实际得分
原则及
强 有一定能力 需提高弱不具备创新 能力分值
10 分
8分
5分
3分
0分
实际得分
发展 潜力
原则及 分值
知识 10 分
解决问题 判断力 主见坚决
能力
10 分
5分
5分
实际得分
总分
原部 门意见 原分管 领导意
见 人力资 源部意
见
如下是有关部门意见 评估结论
会计师事务所或资产评估机构综合评分表
序 号指标项数 据得 分指标定义及填写要求一、业务收入（评分）1.事务所或评估机构本身业务收入其中含省外、高端、新兴业务收入1（1）鉴证业务（财务报表审计、评估等，单位:万元。
）2（2）相关业务（代理记账、税务咨询、管理咨询等，单位：万元。
）3（3）本身业务收入较上年增长率（单位;%)4（4）全员人均本身业务收入（单位：万元）5（5）注册会计师或资产评估师人均本身业务收入（单位：万元）2.与事务所或评估机构统一经营的其他执业机构业务收入指与事务所或评估机构具有统一经营战略、统一品牌、统一专业资源、统一人员管理的专业服务机构经营取得的业务收入。
6（1）与事务所或评估机构统一经营的其他执业机构业务收入（工程预决算审核、招标代理等，单位：万元)3.省外业务收入(单位：万元）7（1）事务所或评估机构(含分所或分支机构)省外业务收入8（2）事务所或评估机构(含分所或分支机构)省外业务收入占本身业务收入比重（单位：%）4.高端业务收入(单位：万元）9（1）境内上市公司客户（不含港澳台及境外）业务收入10（2）港澳台及境外上市企业客户（包括同时在境内、港澳台及境外上市的客户）业务收入11（3）中央企业客户（不含上市公司）业务收入12（4）省部属企业集团客户（不含上市公司）业务收入13（5）高端业务收入占本身业务收入的比重（单位：%）（1）-（4）项业务收入合计为高端业务收入5.新兴业务收入（单位：万元）上年度开发的全省行业近一年开展的业务14（1）新兴业务收入15（2）新兴业务收入占本身业务收入的比重（单位：%）二、注册会计师或资产评估师人数（评分）161.实有合格人数（单位：人）截止上一年度12月31日，事务所或评估机构实有合格的注册会计师或资产评估师人数172.注册会计师或资产评估师人数较上年增长率（单位：%）三、综合评价质量情况（评分）(一)内部治理1.合伙人（股东）出资情况总所填列18（1）最大合伙人（股东）出资比例（单位：%）19（2）主任会计师/首席合伙人的出资比例（单位：%）评估机构指负责人2.上年度发展新合伙人或股东人数总所填列20（1）新晋升合伙人（股东）人数只包括自然晋升的合伙人(股东)，不包括合并转所等新增加的合伙人(股东)。
MERCER 岗位评估---美世3.0(全)
职位评估（IPE系统）指导手册1 / 23为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
绩效管理顾琴轩pdf
06
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的常见问题与挑战
绩效指标设置不合理
过于关注短期目标，忽视长期战略；指标过 于复杂或模糊，导致评估困难。
评估过程不公正
主观偏见、信息不对称等因素影响评估公正 性。
反馈机制不健全
缺乏有效的绩效反馈机制，员工不明确自身 绩效表现及改进方向。
奖惩措施不合理
奖励与惩罚措施与绩效表现不匹配，导致员 工积极性受挫。
目标管理法 根据预先设定的目标来评估绩效，关 注目标达成度和过程合规性。
关键绩效指标法
通过量化关键绩效指标来评估绩效， 强调结果导向和数据分析。
360度反馈法
全方位收集上级、下级、同事、客户 等利益相关者的反馈来评估绩效，注 重多角度、全面性的评价。
平衡计分卡
从财务、客户、内部流程、学习与成 长四个维度来评估绩效，实现短期与 长期、内部与外部的平衡。
02
绩效计划与目标设定
绩效计划的制定流程
01
02
03
04
05
明确组织战略目标 制定员工个人绩效 设定绩效衡量标准 确定绩效计划的执 定期回顾与调整
和部门…
计划
行周期
在制定绩效计划前，需要清 根据组织战略和部门目标， 为确保绩效评估的公正性和 根据组织文化和业务需求， 在绩效计划执行过程中，需
晰了解组织的整体战略目标 为员工制定个人绩效计划， 客观性，需要设定明确的绩 设定合理的绩效计划执行周 要定期回顾计划的完成情况，
持续反馈与辅导
在绩效执行过程中，持续给予员工反馈和辅导，帮助员工解决遇到 的问题，确保绩效目标的顺利实现。
绩效监控的方法与工具
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，对员工的绩效进行监 控。
腾讯全面升级员工职级体系（附BAT薪资职级对比）
腾讯全⾯升级员⼯职级体系（附BAT薪资职级对⽐）据媒体报道，6⽉10⽇，腾讯发布内部邮件，对公司现有的职级体系进⾏了调整，同时还对中⾼⼲群体的绩效考核实施了改⾰。
虽然腾讯官⽅对上述消息不予置评，但是⽹上关于新旧职级的对⽐已经传开了。
职级体系⽅⾯，腾讯取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级（4-17级）。
同时，还去除不同职级之间的专业标签，统⼀置换为“专业职级+职位称谓”。
（⽹传腾讯职级体系新旧对照表，右侧为新体系）腾讯职级体系变⾰的内容还包括：将推动新通道与新职位的落实，拓宽更多专业赛道；总监级管理⼲部将默认在管理通道发展，不再参与专业职级申报与晋升；从专业、管理扩展出第三种⾓⾊，⿎励相关同事活⽔、轮岗、兼岗、兼项。
⿎励12级（4-1）以上的员⼯承担跨部门跨BG（⼀般指事业群）的⼤项⽬、公共项⽬、⾼难专业突破项⽬。
在员⼯晋升⽅⾯，腾讯表⽰，将持续优化评审流程，授权透明提⾼效率，进⼀步加⼤专业评审的授权。
有腾讯员⼯表⽰，新制度下，“原来2.3到3.1要到BG去⾯试，现在内部就可以升了，相当于把升级的权限下发。
”腾讯⽅⾯称，新发布的腾讯员⼯职业发展管理制度升级版，是公司管理体系中的重要⼀环，是公司在管理⽅⾯的⼀次全新出发。
腾讯还对中⾼⼲群体的绩效进⾏改⾰，提出三个⽬标：增强紧迫感：增强考核频次，从⼀年⼀次变为半年⼀次；明确评估导向：“⽆功就是过”（业绩）和“不仅⾃⾝硬，还要团队强”（管理/⾏为）；增强透明度，避免“⼀⾔堂”：强化⽬标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。
之前有⽼铁在群⾥问BAT薪资职级对⽐及内部⼈才体系的区别，今天刚好整理了⼀些，分享给⼤家。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
年终奖看部门盈利情况，⼀般是 3个⽉。
级别越⾼base薪酬也越⾼，⼀年根据你的表现⼤概能发 15.3个⽉⾄ 18个⽉的⼯资，T3.1的薪酬2w+，T3以上级别的员⼯都会有股票期权，腾讯09以前的员⼯赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+。
积分制管理考核细则完整版.doc
积分制管理考核细则完整版.doc【范本一】积分制管理考核细则完整版.doc章节一：积分制管理的目的和原则1.1 目的积分制管理考核细则的目的是为了激励员工的积极参与和努力工作，并提高他们的工作表现。
1.2 原则1.2.1 公平公正原则积分制管理考核应该公平公正，不偏袒任何一方。
1.2.2 目标导向原则考核的依据应该是员工的工作目标和职责，并根据实际的绩效表现来评估。
1.2.3 透明度原则考核的标准和流程应该对参与的员工透明，避免任何不透明和不公开的行为。
章节二：积分制管理的指标体系2.1 基本指标2.1.1 完成工作指标评估员工是否能按时、按质完成工作。
2.1.2 个人素质和能力指标评估员工的个人素质和能力，如专业知识、沟通能力等。
2.2 进阶指标2.2.1 团队合作指标评估员工在团队工作中的表现和合作能力。
2.2.2 创新与改进指标评估员工在工作中是否能提出创新和改进的意见和建议。
章节三：积分制管理的考核流程3.1 目标设定阶段3.1.1 确定工作目标上级和下级共同确定员工的工作目标。
3.1.2 制定绩效指标根据工作目标制定具体的绩效指标，并和员工达成一致。
3.2 绩效评估阶段3.2.1 绩效数据收集收集员工的绩效数据，如工作记录、客户满意度调查等。
3.2.2 绩效评估根据绩效指标对员工的表现进行评估，并制定相应的评分。
3.3 反馈与奖励阶段3.3.1 绩效反馈向员工反馈他们的绩效评估结果，并给出改进意见。
3.3.2 绩效奖励根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励，如加薪、晋升等。
【附件】1. 绩效评估表2. 绩效奖励申请表【法律名词及注释】1. 绩效：指员工在工作中所表现出的成绩和能力。
2. 奖励：指企业向员工提供的薪资、福利、晋升等激励手段。
3. 沟通能力：指员工在与他人交流和协调工作时所表现出的能力。
【范本二】积分制管理考核细则完整版.doc章节一：积分制管理的目的和原则1.1 目的积分制管理考核细则的目的是为了激励员工的积极参与和努力工作，并提高他们的工作表现。
岗位价值分析评估表
要素名称 要素权重 （%） 子要素名称 1、专业或知识要求 2、工作技能要求 岗位资质 15% 3、工作复杂程度 子要素权重小计 4、工作联系要求 5、沟通协调及人际关系处理要求 工作质量要求
30%
子要素权重 子要素 子要素 子要素 （%） 点数 评分点数 计算得分 30% 30% 40% 100% 15% 40% 30% 15% 100% 25% 10% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 100% 40% 60% 100% 100 4.5 4.5 6.0 15.0 4.5 12.0 9.0 4.5 30.0 12.5 5.0 7.5 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 50.0 2.0 3.0 5.0 100.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。 等级 等级说明 1 完成简单、常规的事务性工作或操作。 2 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 3 定的技巧。 4 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 5 通及大量的协调工作。 需要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调 6 查；在此过程中公司没有或基本没有可以借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判断才可做出决 策。 二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。解释：为完成本职工作，需要与公司内部或外部进行不同频次的日常联系。 等级 等级说明 1 2 3 工作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。 工作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。
2023中小学教师中高级职称晋升证件及内容的扫描与上传方法
2023中小学教师中高级职称晋升证件及内容的扫描与上传方法一、提前建立若干个文件夹，命好准确的文件名，便于准确快速保存、上传。
（例如：教师资格证1、2；学历证书1、2、3，学历认证报告1、2、优质课证书、业绩库截图等）。
最后考入U盘。
二、扫描证书打开计算机→所有程序→传真与扫描→新扫描→扫描→点击右键→另存为（找到已提前命名的文件夹）→保存三、文字材料（提前把电子文档考入U盘，命好名。
例如：《猫》优质课教案、教学反思1、论文底稿1等）打开→文件（左上角）→另存为→文件类型转化为PDF格式→保存→完成。
扫描的内容、网上填报信息一、基本信息、基本证件1、任职资格证。
2、聘任证：①带照片页②聘任页（几本按照顺序扫描，排列组合放在一起上传一个PDF文件。
）3、教师资格证：①带照片页②带注册码页（传到“执业资格”里，“其他职称”里不再上传。
）二、学习经历1、第一学历（中专或中师）①证书②认证报告；2、专科学历：①证书②认证报告（学历证书放在前面、认证报告放在后面）；3、本科学历：①证书②认证报告。
（学历证书放在前面、认证报告放在后面）三、培训经历1、专业技术人员继续教育证书：几年的证书按顺序排列上传一个PDF文件。
（也可以几年合并拉出一张。
）2、参加的其他培训证书PDF文件四、工作经历（上传工作证明，有几个单位盖几个单位的章。
）五、教育教学能力、经历（一）专业知识和能力：（合并为2项）1.单位证明；2.能够证明专业能力的证书。
（如：名师、优秀教师、师德先进个人、骨干教师等证书。
）（二）育人工作：（合并为5项）1.班主任工作单位证明；2.近三年优秀班主任证书（市级、县级：证书；镇级或校级：①证书，②班主任工作评价表。
上下期，共6次。
）；3.近三年的班主任工作计划、总结（上下期，共6次）。
4.家庭教育工作单位证明；5.近三年（每年一次）家校共育证书、家校共育公开课评价表（家长委员会成员至少3人签字）、教案；或承担家长学校课程的过程性材料。
员工职业通道和晋升管理办法
员⼯职业通道和晋升管理办法员⼯职业通道和晋升管理办法第⼀章总则第⼀条为加强和规范公司员⼯职业晋升管理，引导员⼯职业⽣涯发展的途径和⽅向，确⽴员⼯职业⽣涯与公司发展相统⼀的晋升体系，特制定本办法。
第⼆章岗位序列和层级第⼆条岗位序列以及层级根据公司特点，将公司管理、技术和技能三⼤职类可设⽴的岗位，归集为三⼤岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列。
管理序列：主要包括业务⽀持部门（综合管理部、财务部、供销部、SHE管理部、经营办、研发部、⽣产部等）技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关⼯作的岗位。
技能序列：主要包括直接参与⽣产操作相关⼯作的岗位所有的岗位序列划分六⼤层级：新进员⼯层、专业⼈员层、主管层、部门经理层、总监层、⾼管层。
在每个层级中，⼜包含若⼲岗位。
其中新进员⼯层、专业⼈员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。
第三条职业发展路径员⼯职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。
通过纵、横向的发展，丰富员⼯职业发展的通道，使员⼯获得更多的发展机会。
岗位序列发展路径图（见下页）技能序列技术序列管理序列注：岗位序列分为：管理序列、技术序列及技能序列，经营层的岗位不归属于某⼀个序列。
1、纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。
公司⿎励员⼯努⼒⼯作并提升⾃⼰的能⼒⽔平，在上级职位出现空缺或员⼯个⼈能⼒获得较⼤提升时，公司考虑员⼯的发展意愿，结合员⼯本⼈能⼒特点和公司对⼈才的需求状况，帮助员⼯规划个⼈发展⽅向。
管理⼈员沿管理序列的提升意味着员⼯享有更多的参与制定决策的权⼒，同时也需承担更多的责任；专业技术⼈员沿技术序列的提升意味着员⼯具有更强的独⽴性，更⾼的能⼒，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术⼯⼈沿技能序列的提升意味着员⼯具有更强的操作技能，在⽣产实践活动中发挥更⼤的作⽤。
三⼤岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中⼯作经验指从学校毕业后从事本专业的最低⼯作年限要求。
中小学素质教育督导评估自评表
中小学素质教育督导评估自评表 年 月 日A级 指标 B级指标C级指标 主要备查材料 自评简要说明自评分A1 办学 思想 (12)B1办学理念(4)C1.办学理念体现育人为本、能力为重、面向全体、全面发展，并具有适应学校特点的个性化内涵。
促进师生语言文字应用能力进一步提高。
（2分）1.校训、学校办学理念和办学思想；2.学校发展规划、年度工作计划；3.学校素质教育实施方案，4.体现办学理念和办学思想的有关材料；5.语言文字工作相关资料。
学校办学理念先进，办学方向正确，全面贯彻党的教育方针，深入党的群众路线实践教育活动，体现育人为本、能力为重、面向全体、全面发展，具有适应学校特点的个性化内涵。
促进师生语言文字应用能力的进一步提高。
2C2.办学理念贯穿于学校教育教学全过程，有效促进学生健康成长。
（2分）1.学校素质教育工作总结；2.年度工作总结；3.学校行政办公会议及校务会议记录。
学校办学理念先进，及时贯穿学校教育教学全过程，及时总结提高，有效促进学生的健康成长。
2B2办学目标(4)C3.办学目标、发展规划体现学校办学理念，切合学校实际，具有一定的前瞻性，并为教职工所认同和熟知。
（2分）1.学校发展规划;2.年度工作计划；3.教代会材料。
学校三年发展规划，目标明确充分体现学校办学理念，切合学校实际，具有一定的前瞻性。
2C4.学校规划按序时进度推进，分年度计划落实，办学水平逐步提高。
（2分）近三年学校年度工作总结。
学校规划按序时进行，每年提前制定计划并及时总结，办学水平逐步提高。
2 B3依法办学(4)C5.严格执行教育法律法规和国家教育方针政策，制定学校章程。
（2分）1.有关教育法律法规、方针政策的实施情况；2.学校规章制度。
严格执行有关教育法规和国家教育方针政策，制定现代学校管理制度。
2 C6.依法建立教育质量保障机制，有计划地评估、纠正实际办学行为与教育法律法规规定、预期办学目标的偏差。
（2分）1.教育质量评价体系；2.规范办学行为方案及有关材料。
MERCER岗位评估---美世3.0（全）
MERCER岗位评估---美世3.0（全）职位评估（IPE系统）指导⼿册1 / 23为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
【精品word文档】XXX高级中学普通中学四星复评自评表
江苏省普通高中星级评估自评表（四星复审）学校代码学校名称南京市雨花台高级中学现有星级_______四星_____校长姓名______穆耕森___电话__*************_____学校地址_南京市雨花台区紫荆花路66号邮编____ 210012____审核部门_____（公章）江苏省教育评估院制二〇一一年三月填写说明一、本表是材料评审和现场考察的基本材料，应如实填写所有信息与数据。
无汇总数据或不愿公开数据可不填写（在相关项目空白处注明）。
二、页面规格统一为A4纸，字号、字体一般用5号宋体；电子文本一律用word文件制作。
三、信息与数据截止日期应为每年的2月底或8月底；如无特殊说明，一般填写近三年（申报数据截止日向前推算3个学年）的部分数据。
四、各类数据统计口径，如无特别说明，均按照学年初基层单位报表、年度财务表表的统计口径秩序执行。
五、“附件索引……资料名称”中所列资料条目为必须上传至评估系统的文本内容，“其它”系由学校根据本校情况自行确定是否上传的附件文本。
六、所有表格中涉及到的名称应填写全称，不要简写或缩写；相关栏目填写不下，可自行增加篇幅。
七、25条“自评结果”分别以A（达标）、B（未完全达标）、C（不达标）标识。
八、填表时，请注意表格下方的“备注”，按要求填写。
九、学校须在封面“学校名称”正中加盖公章。
十、封面“学校代码”为评估软件系统设定的编码，由评估院统一提供，可登陆江苏教育评估网评估系统，进入“公共信息栏---注册学校”查询。
目录一、学校简况…………………………………（3页）二、自评报告………………………………………（ 4-12页）三、分项自评………………………………（13页）（一）办学条件…………………………………（13-26 页）（二）队伍建设…………………………………（27-70页）（三）管理水平…………………………………（71-105页）（四）素质教育…………………………………（106-177页）（五）办学绩效…………………………………（178-203页）四、申报当年常态数据………………………（204-212页）五、办学特色建设报告…………………………（213-217页）六、学校发展规划及论证报告………………（218-231页）校名（全称）：南京市雨花台高级中学（代码）一.学校简况二.自评报告我校高度重视本次四星级高中复审工作，对照“评估标准”，系统剖析创建工作情况，落实工作举措，形成了全面、详尽的“分项自评报告”，现报告如下，请予审查。
专业技术岗位等级晋升、聘任工作评分标准细则
专业技术岗位等级晋升、聘任工作评分标准细则聘任计分办法（截算时间为2013年12月31日）（一）年龄，每年计0.3分。
（二）教龄，每年计0.5分。
（三）竞聘七级、十级人员，任现职年限每年计1分，获取高级或中级专业技术资格年限每年计1分；同一层级内竞聘高一等级（如原六级竞聘五级、原十级竞聘九级）人员，任现职年限每年计1分，现聘任等级年限每年计1分，获取高级或中级专业技术资格年限不计分。
年龄、教龄、任现职年限、获取资格年限、现聘任等级年限计算办法：以岗位等级聘任年减去出生年、开始任教年（间隔年除外）、现职聘任年、现岗位等级聘任年为准。
如1964年生，1983年开始任教，2004年聘为中学一级教师，2008年聘为中一九级，2010年评为中学高级教师，2011年竞聘中高七级或中一八级，其年龄为2011-1964=47周岁、教龄为2011-1983=28年，任现职年限为2011-2004=7年，取得中高资格年限为2011-2010=1年，现聘任等级年限为2011-2008=3年。
（四）学历，总分控制在6分之内。
合格学历给5分，初中教师达本科及以上学历加1分，高中教师达硕士学历加1分；男年满55周岁、女年满50周岁及以上教师不合格学历按合格学历计算，其他年龄段不合格学历教师计3分。
借调人员借调前是初中教师按初中教师学历标准计分，借调人员借调前是高中教师按高中教师学历标准计分。
非教学人员按高中教师学历标准计分。
（五）业绩，总分控制在60分之内，具体计分办法为：1、在学校的教育教学工作业绩计（45分）。
由学校聘任领导小组从工作量（8分）、教学质量（25分）、执行教学常规（6分）、师德师风情况（4分）（以《瑞金市中小学教师师德师风考评细则》考评计分为准）和在本校获奖情况（2分）制定出计分办法，考核教师从评聘职称年往上计算三年内的教育教学业绩进行计分（2011年1月--2013年12月期间的业绩）。
一、工作量 (8分)（年级负责审核），本项根据情况可加分。
新版自理能力评估表.pdf
护理分级1.范围：本标准规定了医院住院患者护理分级的方法、依据和实施要求。
本标准适用于各级综合医院。
其他类别医疗机构可参照执行。
2.术语和定义下列术语和定义适用于本文件。
2.1 护理分级nursing classification：患者在住院期间，医护人员根据患者病情和（或）自理能力进行评定而确定的护理级别。
2.2 自理能力ability of self-care：在生活中个体照料自己的行为能力。
2.3日常生活能力activitles of daily licing；ADL：人们为了维持生存及适应生存环境而每天反复进行的、最基本的、具有共性的活动。
2.4 Barthel指数 barthel index ;BI：对患者日常生活活动的功能状态进行测量，个体得分取决于对一系列独立行为的测量，总分范围在0~100。
3.护理分级3.1护理级别：依据患者病情和自理能力分为特级护理、一级护理、二级护理和三级护理四个级别。
3.2分级方法3.2.1 患者入院后应根据患者病情严重程度确定病情等级。
3.2.2 根据患者Barthel指数总分，确定自理能力的等级（见表1）。
3.2.3 依据病情等级和（或）自理能力等级，确定患者护理分级。
3.2.4 临床医护人员应根据患者的病情和自理能力的变化动态调整患者护理分级。
3.3分级依据3.3.1符合以下情况之一，可确定为特级护理：a) 维持生命，实施抢救性治疗的重症监护患者。
b）病情危重，随时可能发生病情变化需要进行监护、抢救的患者。
C）各种复杂或大手术后、严重创伤或大面积烧伤的患者。
3.3.2符合以下情况之一，可确定为一级护理：a)病情趋向稳定的重症患者；b）病情不稳定或随时可能发生变化的患者；c）手术后或者治疗期间需要严格卧床的患者；d）自理能力重度依赖的患者。
3.3.3符合以下情况之一，可确定为二级护理：a）病情趋于稳定或未明确诊断前，仍需观察，且自理能力轻度依赖的患者；b）病情稳定，仍需卧床，且自理能力轻度依赖的患者。
mdt考核表
MDT考核表主要针对医学领域多学科团队（MDT）成员的考核，可以从以下几个方面进行设计：
1. 专业知识：考察团队成员对医学专业知识的掌握程度，包括疾病的诊断、治疗、预防等方面的知识。
2. 临床技能：评估团队成员的临床技能水平，如病史采集、体格检查、手术操作等方面的技能。
3. 团队合作能力：评价团队成员在多学科协作中的表现，包括沟通能力、协作精神、领导力等方面的能力。
4. 病例分析能力：通过分析真实的病例，评估团队成员的病例分析能力、诊断能力和治疗方案制定能力。
5. 患者管理能力：评估团队成员对患者的管理能力，包括病情告知、健康教育、随访等方面的能力。
6. 医学伦理与法律知识：考察团队成员对医学伦理和法律知识的了解程度，以确保在临床实践中遵守相关规
定和法律法规。
7. 创新能力：鼓励团队成员在临床实践中探索新的治疗方法和技术，评估其创新能力和科研成果。
通过以上方面的考核，可以对MDT团队成员进行全面、客观的评价，并为进一步提高团队整体水平提供参考依据。
同时，考核结果还可以作为团队成员晋升、培训等发展的重要参考。
员工试用期考评表(高管)-XXX
管理者试用期考评表考评目的1、反映受评人试用期间的工作表现，分析、确认受评人的强弱项，帮助受评人善用强项与改进弱点；2、可作为下一步工作目标/计划、工资、晋升、解聘和调整工作岗位的直接依据。
工号姓名所属部门担任职务导师直接领导试用期起止日期XXX XXX XXX总监XXX XXX2021/06/08至2021/12/8岗位/胜任力要求（入职时直接主管与员工共识）岗位职责：1、协助CEO制定集团中长期发展战略，规划战略实现策略，并推动落实企业战略经营目标的实现；2、建立健全经营管理体系，组织编制、完善集团内部管理流程与制度，并负责监督贯彻执行；3、集团业务全产业链条的精细化管理，涉及预算管理、组织战略、业务战略、销售管理、合同及项目管理、业务单元经营业绩考核和管理、经营分析及预测、现金流管理、管理流程制度制定及优化维护、公司管理IT系统建设、管理改进和优化、经营风险识别及跟踪、经营问题审计等等。
4、建立完善的业务运作流程体系，优化业务环节，提升业务营运效率；5、实施各项经营管理和营销管理活动，确保经营和管理指标的完成，根据市场动向和发展趋势，准确定位经营思路，结合市场实际情况，研究制定经营策略和经营方针。
任职要求：1、战略管理能力：对于行业有深刻的认识和见解，能够结合趋势和实践对行业发展有前瞻性的判断，并有业务布局能力；2、组织变革能力：有战略驱动的组织变革能力和系统性引领组织变革经验，能帮助中小企业向大型企业过渡，参与各业务与职能模块系统性建设，并主导运营；3、组织管理能力：具有丰富的公司和业务管理经验，具有完整的管理体系，包括目标制定和达成、组织管理、业务开拓等能力；能够合理设计业务架构，分配业务目标，有效管理团队达成目标。
业绩结果评估个人自评直接领导评价工作成果：1、清理ERP/CRM/PLM/OA遗留问题及优化升级，截止9月份，完成项目遗留问题清理，解决长期积累的问题，并从系统集成业务打通、统计分析、管理强化等方面对现有进行了优化2、完成数字化中长期规划与报告3、IT采购降板12%，知识产权处理40余项目，新增费用为0，降低合规采购成本不低于5000W4、OA系统升级，实施费用大幅降低，11月完成原有流程开发、完成新门户建设，较正常实施周期大幅缩短5、完成网络安全建设和安全审查，并完成日常网络防控6、有效担当起外部软件供应商的管理，扭转公司被动局面。
反向评估表——精选推荐
地区经理/ 主管辅助评估表
一．概述：
该评估将作为公司进行地区经理/ 主管业绩评估的辅助参考文件，主要由一线代表（包括零聘代表）来参与评定。
代表将根据地区经理/ 主管在实际工作中体现出来的领导及辅导能力给予综合评价。
通过评定比较客观地反映地区经理/ 主管的实际情况，并作为一个客观的指标来衡量管理层的质量。
二.目的：
1．使地区经理/ 主管比较清醒地认识到自身在工作方面的优势与不足，明确了解自己今后需作的努力和需提高的方向。
2．使地区经理/ 主管与一线员工坦诚沟通，充分地交换意见，并能够在分歧的问题上找出差距，了解期望，相互沟通并达成共识。
3．为地区经理/ 主管生涯发展及晋升等方面提供客观公正的依据。
4．使一线员工真正体验到公司对其的关注与尊重，并为其提供一个公正、公平的开放式工作环境。
三. 被评估者基本情况:
姓名职务地区
四. 评估分级：
A Outstanding 杰出> 95分
B Very Good 非常好85-95分
C Fully Meet 达到要求70-84分
D Need Improvement 需提高50-69分
E Unsatisfactory 不满意< 50分
五. 评估内容：
六. 评估结果：
评定为：
七.高级管理层评定：
大区经理评语及签字评语
签字
总经理评语及签字评语
签字。
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学海无涯
部门 入职日期 年 月 日—— 年 月 日
现岗位、等级 晋升后岗位、等级
申请日期
申
请
理
由
申请人（员工或直接上司）签字：
评估项目
评估标准
目标达成率 总能达成上级要求的工作目标，保质保量完成任务
晋 工作品质 工作完成的过程、结果具有较高准确性与满意度
升 工作效率 完成工作高效、迅速
C、其它加减 分：岗位胜任 标合
5分
-5 分 -10 分
总得分=A+B+C (满分 100)
考核人
直 接 上 司
HR 行政
评分
直接上司 意见签字
部门负责人 意见签字
人力资源部
经理意见签字
结果
□同意晋升
执行时间：从 年 月
总裁签署
□不同意晋升
□ 延长见习期
日起正式执行。
本人签字确认：
办理流程：1、申请晋升岗位的员工(直接上司)到 HR 领取本表，按照要求填写； 2、直接上司填写完晋升评估分后交于人力资源部走流程； 3、见习期满后人力资源部准备《人事异动表》与本表一起保存于员工档案。
团队协作 乐于协助同事，有良好的团队合作精神，与人相处友好
10
考勤
违规迟到早退一次扣 0.5 分，旷工 1 天扣 10 分，扣完为止 10
日常行为 警告 1 次扣 2 分，严重警告 1 次扣 5 分，扣完为止
5
合计得分
100
A、 绩效考核分*50% （前六个月的平均绩效）
B、晋升评估分 （以考核人的评估分为准）
评 学习力 估 分 敬业度
坚持主动学习，擅于将知识、技能、经验快速转化为能力的 提升，进步快，主动与他人分享与交流学习心得、工作体验 敬业度高，不计个人得失，主动分担团队任务
满分 15 10 10 10
10
员工自评
执行力
对安排的工作执行迅速有效、不推诿拖拉、唠叨抱怨
10
责任感
心态积极；极强的责任心，对本职工作认真负责、爱岗敬业 10