项目管理讲义工具介绍
北京大学《项目管理》本科讲义
北京大学《项目管理》本科讲义第一节：项目治理的进展历史第二节：项目的定义第三节：项目治理的定义第二章：项目选择第一节：项目构思第二节：项目论证第三节：投资决策第三章：项目组织第一节：组织的概念第二节：项目的组织形式第三节：项目经理第四节：项目团队第五节：人力资源治理第四章：项目启动第一节：开始启动第二节：项目范畴第三节：项目的结构分析第四节：项目打算第五节：采购与招标第六节：合同治理第五章：进度治理第一节：进度打算第二节：甘特图与里程碑打算第三节：进度操纵第一章：当代组织中的项目治理第一节：项目治理的进展历史\从人类开始有组织的活动，就一直执行着各种规模的〝项目〞。
在日常生活中，我们也被各类项目所埋住，然而专门少有人有意识地去操纵和治理这些项目。
随着现代项目规模越来越大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内部关系越来越复杂，使得运用团队的方式解决那些过去由个人解决的问题成为必定，因此产生了对项目进行治理的模式，并逐步进展成为要紧的治理手段之一。
项目治理作为一种现代化治理方式，最早显现于美国。
随着社会进步和现代科技的进展，项目治理也不断地得以完善，同时项目治理的应用领域也不断扩充。
目前，在欧美发达国家，项目治理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且差不多在电子、通信、运算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府机关和国际组织中成为其运作的中心模式。
项目治理，作为治理理论的一个新的研究方向，对项目的实施提供了一种有力的组织治理形式，改善了人们对各种人力和资源利用的打算、组织、执行和操纵方法。
现代项目治理包含的内容极其广泛：第一是治理思想的现代化；第二是现代项目治理组织的现代化；第三是治理方法和手段的现代化。
当代的项目治理已进展成为：(1)一门学科。
(2)一个专业。
(3)一种职业项目治理大致经历了如下四个时期：(1)潜意识的项目治理。
这一时期从远古到20世纪30年代往常，人们是无意识地按照项目的形式运作。
EPC工程总承包项目管理实务讲义图文并茂讲课文档
策划过程组
项目开始
第十三页，共322页。
实施过程组
时间
控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的
（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。
（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）
F E
交叉
P
交叉
C
交叉
T
讨论：1）交叉深度应掌握机会工>程>项风目险的。生2）命保周证期阶段合理周期,缩短总周期。
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)
项目管理与Porject软件应用培训讲义(95页,含图)
3.1.3输入任务
• 在横道图、网络图 中输入任务和工期
• 从Word和 Excel中 复制、粘贴任务
• 一般任务 • 周期性任务 • 拆分任务 • 创建阶段点
在横道图中增加作业
直接填写
利用作业表格 输入内容： 1.作业代码（可自动） 2.作业说明 3.原定工期 4.作业类型 5.逻辑关系
在网络图中输入作业
• 零总浮时作业是关键作业，总浮时小于零 说明不能如期完工
• 自由浮时是一道作业不影响后续作业最早 开工，作业可机动使用的时间 自由浮时=后续作业ES-紧前作业EF-1
2.1.5 网络计划技术的优势与特点
网络计划模型是一种简明直观、有逻辑 关系的工程项目进展模型 网络计划能反映工程项目的关键路径及 其变化 网络计划技术可以实现进度计划的优化 网络计划技术可以根据进展对未来作出 快速的预测 应用网络技术可取得显著的经济效果
2.2 广义网络计划
集时间进度、资源和费用管理为一身 节点编号可任意 可以加载限制条件使得计划更符合实际 可以有多个始点、多个终点 工序可使用不同的作息时间 资源的分配可非线性化 可实现基于目标的跟踪控制
2.3.网络计划应用愈来愈广泛
• 用于各种各样的项目管理 • 网络计划编的愈来愈细致，一个项目甚至
•
——在任务信息中标记为阶段点
(2)重新组织任务列表
• 对各项任务的先后顺序进行调整。在“标识号 ”域中选择需要复制、移动或删除的任务。
• 选相邻的行用Shift键，选多个不相邻的行用 Ctrl键;
• 移动任务：先“剪切”，再“粘贴”，也可以 用鼠标拖动来实现；
• 复制任务：先“复制”，再“粘贴”； • 删除任务：请按Delete键；
PDM（Precedence diagramming method ） 也称AOD，单代号网络，支持四种逻辑关系 即FS、SS、FF、SF
《项目管理PMP培训》PPT课件讲义
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
系统集成项目管理工程师教程全套讲义
•职能式组织结构类型
引论
•组织结构对项目的影响（三）
•职能式组织结构类型
引论
•组织结构对项目的影响(四)
引论
•项目管理过程
•产品过程
•根据其所适用的领域而有所差异；
•项目管理过程
•适用于绝大部分项目的管理过程，如时间管 理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普 遍的适用性
•项目管理过程可以分为5个过程组
系统集成项目管理工程师教程
授课人 郭树行博士
课程简介
• 软件考试：全国计算机技术与软件技术专 业资格（水平）考试，简称“软考”； • 软件考试在全国率先执行了以考代评的政 策； • 涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个 职业岗位资格； • 《系统集成项目管理工程师》2009年上半 年第一次纳入软考体系，属于中级资格；
引论
•项目阶段与项目生命周期（续）
• 项目生命周期的常见问题： • 项目论证环节薄弱：范围、原型等 • 关键环节缺乏评审和质量把关 • 项目收尾时混乱无序
引论
•项目的干系人
定义：会对项目 产生影响的个人 或组织以及项目 的结果会影响的 个人或组织；
项目干系人更多 地以利益影响的 方式来区分；
项目干系人以利益驱动的方式来促成项目的成 功；
•IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究 委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和 经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员， 并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。
项目管理内部培训讲义
工作分解结构的使用
工作分解结构是一种将项目分解为更小、更易于管理的子任 务的方法。
通过工作分解结构，项目经理可以将项目划分为多个阶段、 任务和活动，以便更好地分配资源、制定计划和控制进度。
05
实际案例分析
谢谢观看
03
项目管理在公司中的应用
项目管理在公司中广泛应用于各类项目，如软件开发、市场营销、产品
研发等，通过项目管理的方法和工具，能够更好地协调资源、分配任务、
沟通协调和风险管理。
项目管理的未来发展趋势
敏捷项目管理
随着市场需求的快速变化和技术的不断更新，敏捷项目管理方法逐渐成为主流。敏捷项目 管理强调对变化的快速响应，通过迭代和增量开发的方式，提高项目的灵活性和适应性。
甘特图的使用
01
甘特图是一种以时间轴为基础的 项目管理工具，通过条形图展示 项目任务和时间进度。
02
甘特图可以帮助项目经理和团队 成员了解项目整体进度和各个任 务的完成情况，以便及时调整计 划和资源分配。
PERT图的使用
PERT图是一种项目管理流程图，通 过节点表示项目任务，箭头表示任务 之间的逻辑关系。
成员的职责和角色。
制定项目计划
初步制定项目计划，包 括时间安排、资源分配
和预算等。
项目规划阶段
制定详细的项目计划
进一步细化项目计划，包括任务分解、进度 安排、资源分配等。
制定质量保证计划
确定项目的质量标准和验收标准，制定质量 保证计划。
定义项目风险
预测项目潜在的风险，制定风险应对策略和 预案。
制定沟通计划
整理项目过程中的各类文档，包括合同、 会议纪要、报告等，便于后续查阅和管理 。
一级建造师项目管理讲义
一级建造师项目管理讲义2013年一级建造师建设工程项目管理讲义作者：龙炎飞2014年一级建造师建设工程项目管理讲义1Z201000 建设工程项目的组织与管理系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。
注：没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。
业主方的项目管理类型：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；施工方项目管理类型：①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目管理1Z201011 建设工程项目管理的任务建设工程项目的全寿命周期包括①决策阶段、②实施阶段、③使用阶段（运营阶段或运行阶段）。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
建设工程管理包括：①决策阶段的管理（开发管理）；②实施阶段的管理（项目管理）；③使用阶段的管理（设施管理）。
建设工程项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标：①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。
业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
项目成本管理讲义
项目成本管理讲义
• 资源计划中的5W2H为： •（1）Why：为什么要开展这个项目？其必要性是什么？ 是否有其他方式可以完成本项目。
•（2）What：项目要完成的工作是什么？ •（3）Who：在工作分解结构（WBS）中每部分由谁负责？ •（4）Where：项目的实施地点在哪里？ •（5）When：确定项目需要多长时间？具体于何时开始? 确定每项工作所需的资源是否充足？
项目成本管理讲义
• 资源平衡法的宗旨：综合考虑资源的成本、项目进 度和员工熟练程度等相关因素对项目的制约
资源平衡法的工作原理
（1）活动之间的技术限制分析
•购买材 料
•加工零 件
•组装设 备
• （2）资源限制分析 •三个施工队： •
项 目
• •
装修房间 装修游泳池
项 目
准
结
•
备 装修花园
束
•一个施工队：
项目成本管理讲义
（2）内容必须准确详细，数据来源要可靠
资源规划是项目费用管理的基础和前提，资源说明书 的详细与准确与否，必然会影响到项目费用管理有效性。
比如说人力资源在一个软件开发项目中就可以细化为 系统分析员、编程员、测试员、文档管理员、培训员等 等。
同时判断工作所需的相关资源种类和数量需要一个可 靠的数据来源。这就需要综合相关专家、资源信息库、 以往类似项目信息、当地法律、法规信息，得到可靠的、 成本最低的信息来源。
•（4）它可以帮助估计每项任务的工作时间。 （5）知道了时间就可以计算出所有的工作成本，从而 建立预算。 （6）还可以明确原材料、资本设备以及其他相关成本。
项目成本管理讲义
制定WBS时应当遵循的规则
1、并非所有的做法都要分成相同的层次，关键是达到管 理工作的目的。
Primavera-P6软件培训班讲义
05
Primavera P6软件常见 问题及解决方案
问题一：如何解决资源冲突？
总结词
资源冲突是Primavera P6软件使用中常见的问题，可能导致项目进度 延误和资源浪费。
确认资源冲突的原因
首先需要确定资源冲突的具体原因，例如资源不足、资源配置不合理 等。
调整资源配置
根据实际情况调整资源的配置，包括增加资源数量、优化资源配置方 案等。
04
Primavera P6软件实战 案例
案例一：某大型建筑工程的项目管理
总结词
项目进度控制与优化
详细描述
通过某大型建筑工程的案例，介绍如何使用Primavera P6软件进行项目进度计 划编制、进度控制和优化。重点讲解了关键路径法、资源平衡和风险管理等方 面的应用。
案例二：某软件开发项目的进度管理
灵活的定制能力
集成性和开放性
Primavera P6可以与其他项目管理软 件和工具集成，实现数据共享和交换， 同时它也支持多种数据导入和导出格 式。
用户可以根据自己的需求和行业特点， 定制软件的功能和界面，提高使用体 验和工作效率。
软件应用领域
建筑和工程领域
制造业
Primavera P6在建筑和工程领域中广泛应 用，用于项目进度计划、资源管理和费用 控制等。
总结词
敏捷开发与项目管理结合
详细描述
通过某软件开发项目的案例，探讨如何将敏捷开发理念与Primavera P6软件相结 合，实现快速迭代、灵活应对变更的项目管理方式。介绍了敏捷看板、迭代计划 和度量分析等工具的应用。
案例三：某石油勘探项目的风险管理
总结词
项目风险识别与应对策略
详细描述
通过某石油勘探项目的案例，深入剖析项目风险的识别、评估和应对策略。重点讲解了Primavera P6软件在风险 登记册管理、风险评估矩阵和风险应对计划等方面的应用。
IC半导体产业之项目管理讲义
IC半导体产业之项目管理讲义1. 引言项目管理在IC（集成电路）半导体行业中扮演着至关重要的角色。
IC半导体产业的项目通常涉及多个团队的协作和复杂的技术挑战。
本讲义旨在介绍IC半导体产业项目管理的基本原理和最佳实践。
2. 项目管理概述IC半导体产业的项目管理是一种规划、执行和控制项目活动的过程。
它包括项目的启动、组织、资源分配、进度管理和风险评估等关键活动。
项目管理涉及到各种技术、商业和管理领域的知识和技能。
在IC半导体产业中，项目管理的目标是确保项目按时、按预算和按要求交付，并实现预期的商业目标。
项目经理需要通过有效的沟通、协调和决策来推动项目的进展。
3. IC半导体项目生命周期IC半导体项目的生命周期通常包括以下几个阶段：3.1. 规划阶段在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标、范围、资源需求和时间计划。
这包括需求分析、技术评估、风险评估和项目计划的制定。
3.2. 开发阶段在开发阶段，项目团队根据项目计划进行硬件设计、软件开发、集成和测试。
这个阶段需要高度的技术专业能力和团队协作。
3.3. 验证阶段验证阶段是确保IC半导体产品满足质量标准和规范的阶段。
这包括验证测试、仿真和评估。
3.4. 量产阶段量产阶段是将IC半导体产品进入生产阶段，并实现稳定的产量和质量。
这包括工艺开发、制造能力评估和持续改进等活动。
3.5. 维护和支持阶段在IC半导体项目完成后，还需要提供维护和支持。
这包括故障排除、技术支持和产品更新等活动。
4. 项目管理工具与技术4.1. 项目计划工具项目计划工具是项目管理中不可或缺的工具。
常用的项目计划工具包括Microsoft Project、Trello和Jira等。
4.2. 风险管理工具风险管理工具帮助项目团队识别、评估和应对项目风险。
一些常见的风险管理工具包括风险矩阵、风险登记册和风险报告。
4.3. 团队协作工具在IC半导体项目中，团队成员通常分布在不同地理位置。
团队协作工具可以帮助项目团队进行沟通和协作。
(项目管理)项目管理讲义
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
计划工作的常用工具和方法讲义
计划工作的常用工具和方法讲义1.任务清单：任务清单是记录工作任务和优先级的简单而有效的工具。
通过将任务列入清单，可以清晰地了解需要完成的事项，并根据优先级设置工作的顺序。
可以使用纸质笔记本、电子表格软件或在线任务管理工具来创建任务清单。
2.时间管理矩阵：时间管理矩阵是一种将工作任务划分为四个象限的工具，这四个象限根据紧急性和重要性进行划分。
通过将任务分配到相应的象限中，可以更好地分配时间和资源，并集中精力处理紧急且重要的任务。
3. Gantt 图表：Gantt 图表可以帮助项目管理人员可视化项目的工作流程和时间表。
通过在图表中绘制任务和里程碑，可以清楚地看到任务之间的依赖关系和进度。
这有助于更好地规划和调整工作进度，并及时发现潜在的延迟或冲突。
4. 里程碑：里程碑是项目中的重要阶段或目标点，用于衡量项目的进展和成果。
通过设立里程碑，可以将项目分为可管理的阶段，并在每个阶段结束时进行评估和调整。
里程碑可以在 Gantt 图表或项目计划中明确标示出来。
5.优先级管理：优先级管理是一种根据任务的重要性和紧急性来安排工作的方法。
通过识别和区分任务的优先级，可以更好地分配时间和资源，避免时间的浪费和紧急任务的拖延。
6. PERT 图：PERT 图（Program Evaluation and Review Technique）是一种专注于工作任务间关系和时序的工具。
通过绘制和连接任务之间的箭头，可以建立任务之间的依赖关系，并计算项目的关键路径和最早可能完成时间。
这有助于确定任务的紧迫性和优化执行计划。
7. 批判路径法（Critical Path Method，CPM）：批判路径法是一种用于规划、分配和控制资源的图表技术。
它使用节点和箭头表示工作任务和依赖关系，并计算出项目中的关键路径和关键任务。
通过专注处理关键任务和关键路径上的工作，可以保证项目按时完成。
8. Eisenhower 矩阵：Eisenhower 矩阵是一种帮助人们管理任务优先级的工具。
一建建设工程项目管理考试讲义PPT课件
成本管理
成本估算
对项目成本进行初步估算，为项目决策提供 依据。
成本计划
制定详细的成本计划，明确各项费用的预算 和支出时间。
成本控制
对项目成本进行实时监控，确保成本控制在 预算范围内。
成本核算
对项目成本进行核算和分析，为项目总结和 经验积累提供数据支持。
合同管理
合同策划
明确合同目标和要求，制定合同策略和方案。
详细描述
建设工程项目管理对于项目的成功实施至关重要。通过科学、规范的项目管理，可以确保项目按时按 质完成，降低成本和风险，提高项目效益。有效的项目管理能够协调各方资源，解决项目过程中遇到 的问题，确保项目目标的顺利实现。
建设工程项目的实施
02
阶段
决策阶段
总结词：确定项目目标和方案
编制项目建议书和可行性研究报告，获 得政府或业主的批准。
Байду номын сангаас安全检查与隐患排查
定期进行安全检查，及时发现 和整改安全隐患，确保生产安 全。
应急预案与演练
制定应急预案，组织应急演练 ，提高应对突发事件的能力。
质量管理
质量管理体系
建立和完善质量管理体系，确保产品质量符 合相关标准和客户要求。
质量检验
对产品进行全面的质量检验，确保产品符合 质量标准。
质量控制
对产品生产过程进行严格的质量控制，防止 不合格品的产生。
合同谈判
与合作方进行合同条款的协商和谈判，达成一致意见。
合同执行
严格履行合同义务，确保合同目标的实现。
合同变更与纠纷处理
及时处理合同变更和纠纷，维护企业利益。
建设工程项目管理的
04
信息化趋势
BIM技术在项目管理中的应用
项目管理讲义(第1章--第11章)
新药 申请
注册后 活动
代谢作用 毒性研究
专利处理过程
发现 筛选
临床前研究 10年以上
病情登记
项目管理过程的内容
项目管理过程的特点 项目生命周期与项目管理过程的关系
1、项目管理过程的内容
启动
规划
监控各过程 规划各过程
42个 过程
执行
命周期。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要
经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
二、项目生命周期的一般划分
启动 组织与准备 项目 成 本 和 资 源 投 入 水 平 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 时间 验收的可 交付成果 存档的 项目文件
执行工作
结束项目
图2-1 项目通用的生命周期结构
多变的资源需求
效果型的 风险和不确定型的
稳定的资源需求
效率型的 经验型的
四、项目的分类
按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目 按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目 按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目
按行业分类：工业、农业(林业)、IT业、水利项目…
按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开
21世纪
2002年4月，中国（首届）项目管理国际研讨会于北京召开，并 出版了《中国项目管理知识体系纲要》
二、项目管理的起源和发展（续）
3、项目管理的发展趋势： 项目管理的应用范围扩大
从偏重技术管理到关注人的管理
项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
三、项目管理很难做好
项目管理箴言：
发项目……
盈利项目和非盈利项目 从不同层面分
四、项目的分类（续）
清华大学《项目管理》讲义完整版
清华⼤学《项⽬管理》讲义完整版课程将在全⾯介绍项⽬管理概念、知识体和⽅法的基础上，重点讲解项⽬的计划、执⾏与控制；团队的组织、激励与沟通；以及全⾯质量管理的理念。
具体安排为：项⽬管理概述（1天）将介绍项⽬管理的相关概念、寿命周期、项⽬管理过程和项⽬管理知识体构成，结合案例进⾏项⽬管理⼀般过程的训练；计划、执⾏与控制部分（1.5天）介绍编制计划应考虑的关键问题、⽅法和⼯具，计划执⾏的评价、预测和控制，简要介绍计划和控制软件的功能和基本应⽤；⼈员、组织和沟通部分（1天）介绍项⽬经理的素质、职责和管理技能，项⽬团队的组织、激励和沟通，通过对⼤量案例的讨论、分析和交流掌握、提⾼管理技能；项⽬采购管理（0.5天）简要介绍项⽬建设管理模式，国际项⽬采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标⽂件组成，招标过程中应注意的问题。
最后，进⾏部分PMP试题考试，检验学习效果并使学员了解PMP的考试形式。
项⽬管理的益处:参考书⽬:项⽬管理知识体指南(PMBOK) 组织机构中的项⽬管理成功的项⽬管理第⼀讲引⾔1国际范围的项⽬管理[美国] 项⽬管理学会(PMI) Member；Certificates：PMP，PMA国际项⽬管理协会(IPMA) Member：FAPM，MAPM，AAPM，SAPM；Certificate：CPM[英国] 皇家特许建造师学会(CIOB) Member：FCIOB，MCIOB，SCIOB2项⽬管理的基本概念2.1 项⽬定义：项⽬是提供独特产品或报务的⼀次性努⼒。
独特指该产品或服务与类似其它类似的产品和服务在某些⽅⾯有重⼤差别；⼀次性指项⽬有明确的开始和结束时间。
项⽬定义⼩结：2)有明确的⽬标；3)⼀次性；4)独特性；5)有开始和结束时间；6)需消费资源；7)需协调各⽅关系。
2.2 项⽬管理管理：是预测和计划、组织、协调和控制。
预测和计划指预测未来并制定⾏动计划；组织指建⽴⼆元的结构、材料和⼈员；协调指统⼀步伐、团结⼀致；控制指使⼀切事项按原定标准和指令实现。