福特案例分析
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福特汽车公司 战略控制 の 案例分析
福特汽车公司的战略控制过程
• 第十一组：李玉婷 • 乌日嘎 • 何芳芳 • 潘玉竹 • 欧远连
有效的战略评价与控制
• • • 战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程 中发现问题和纠正问题。 一、有效的战略评价 理查德· 鲁梅特提出了战略评价的四个标准，即一致性、协调性、可行性、和 优越性。 1．一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 2．协调性 ：协调性是指在评价战略时，既要关注单个战略任务内部执行的 协同性，又要关注战略组合的匹配性，经营战略必须对外部环境和企业内发 生的关键变化做出适应性反映。 3．可行性：企业所能调集的各种资源是战略制订和执行的硬约束。一个好的 经营战略不能超出企业现有的资源边界。否则，就只能是一厢情愿，或勉为 其难。 4．优越性：战略执行必须能起到保持和增强企业现有竞争力的目的。
二.福特的未来战略—加强竞争力
一.主业务及其它发展方向
• 汽车业务仍是核心业务
• 2009年10月28日——据2009年度的美国《消费者 报告》(CONSUMER REPORTS)的汽车可靠性调查显 示，约有90%的福特、水星和林肯汽车产品的可 靠性达到了平均水平，甚至更加优秀。这表明了 福特汽车是底特律唯一具有世界一流可靠性的汽 车制造商。
2、纵向一体化战略—后向一体化
第一种
第二种
第三种
塑料生产部门
福特玻璃生产部门 ——实际上供给福特北 美公司得轿车和卡车所 需的全玻璃，同时也向 其他汽车厂商供应玻璃 。
电工和燃料处理部门 —为福特汽车供应点 火器，交流发电机， 小型电 机和其他部件
——供应30%的 福特公司塑料需 求量和50%的乙 烯需求量
4、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷 款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代， 福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收 购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。 在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备 融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不 动产融资。
• 建立与汽车制造商和零部件供应商的联系 • 例：很多大型零配件供应商在福特公司的厂区
附近修建了生产车间，为福特节省了运输成本和 库存费用。福特也耗资2.5亿美元兴建了155公顷 的零配件工业园区,它为北美工厂提供了高度灵活 方便的零配件供应方式，节约生产成本，提高产 品质量，对福特未来发展起重要作用。
三.科学技术发展
• 研究范围：动力系统，电子和制造系统，材 料和 设计分析，物理化学科学
技术突破—— 汽车排气无铂催化剂 • 先进工程Alpha • ——使命：促进福特各个部分业务的提高，促 进质量和生产率的提高。 例：自动底盘安装系统
三、持续努力以达到预定目标
• 只有最强有力的竞争者才会在高度竞争的 市场中生存下来，而福特全力投入准备成 为其中一员。为达到目标，我们必须在竞 争的每一个领域中成为最优者。
（1）通过集中生产单一产品的早期发展战略
• 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在 1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产 的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了 它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体 款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对 手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在 1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口 • 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿 大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用 了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922 年，收购了林肯汽车公司。
• • • •
与此同时： 南美大众公司 韩国起亚公司 日产汽车有限公司
• 福特汽车公司是世Baidu Nhomakorabea最大的汽车金融服务提供者。拥Hertz汽 车出租公司(美国最大)，并在一些国外汽车厂家中占有股份 ，其中已实际控制日本马自达，美国之外的销售额为总量的 30%，现正出售在间接完全控制的提供金融，出租及相关服 务的Assonwtes First Capital Corp的股份。 1989年，福特斥资 25亿美元收购了“捷豹”品牌，2000年又斥资27亿美元将“ 路虎”品牌收归旗下。
二、福特公司的战略目标及选择
（一）福特公司的战略目标
全球投资计划
在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确 定、应用并改进最具效益的经营运作。 不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每 一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾 客满意的行动中来。 .继续在全公司灌输以人为本的文化理念 提供满足顾客需要的高质量的产品和服 务，并超出他们的期望。
加强伙伴关系
以人为本的文化理念
满足顾客需要
二、福特公司战略选择
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利· 福特创立创办于美 国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求 多层次多元化的战略前景。 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许 多个战略方向出击。 一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 二、纵向一体化战略 三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 五、其它跨行业的复合多样化战略 六、调整战略 七、放弃战略 八、收购和合资经营战略
（5）其它跨行业的复合多样化战略
• 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多 样化产品的部门，也是跨行业多种经营的 典型实例。到1920年，这个部门围绕着密 歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。 由这个部门所拥有和由它管理的设施及土 地的市场价值估计有十多亿美元。
6、调整战略 • 7．放弃战略 • 8．收购和合资经营战略 • 9. 成本领先战略（规模经济的运用）
•
•
在欧洲，福特是第四大汽车销售商，市场占有率达到11．5％，具有较强的 市场竞争力。小汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新高，卡车的市 场份额为11．1％，在欧洲处于第三位。 在拉丁美洲，福特的卡车销量在阿根廷和委内瑞拉处于领先地位。在亚太地 区，福特在澳大利亚和新西兰也保持了轿车的领先地位。在日益发展的台湾 市场，福特Lio Ho公司第一次在小轿车的销售处于领先。 在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41 000辆，比1987年猛增87％，中东 继续成为增长最快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以 133亿美元的销售额创下了记录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经 营单位自1977年以来第一次盈利。 1988年12月，福特公司将生产日用电子产品——Philco Brazil子公司的三个业 务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包括其他Philco管理的公司，这些公司 为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。 因为汽车电子设备的增长越来越重要，所以福特于去年秋天成立了两家新公 司。 福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能 源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化的技术和服务增强了力量。 金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通过国家第一金融公司的子公 司，它已经变成了全美第二大存贷公司，有大约350亿美元的资产。 尽管金融服务集团的收益比1987年有所下降(主要是由于较低的净利息差额 和高信贷损失)，但福特汽车信贷公司、国家第一金融公司、美国租赁国际 公司以及福特国际信贷子公司等继续为公司的总收益做出了重要贡献。
3、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造 商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特 公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从 Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后 兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造 商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最 好例证。
福特的三个大的战略集团单位
1
汽车集团 是公司的主营业务 单位，有两大组成 部分——北美汽车 公司【NAAO】和 国际汽车公司【 IAO】。
2
多样化产品集团 （DPO） 气候控制事业部 塑料产品事业部 Rouge钢铁公司 铸造事业部 福特玻璃事业部 电子事业部 等等
3
金融服务 福特汽车信贷公司 国家第一金融有限 公司 美国国际租赁公司
二.与马自达汽车公司和其它公司建立长久联系
• 1979年福特购买了马自达公司25%的股份，1996 年继续将拥有的股份扩大到33.4%，成为马自达最 大的股东。
• 2010年11月19日，日本马自达汽车发表公告，目 前最大的股东美国福特汽车将出售所持7.5%的马 自达股份，本次减持马自达股份，是为了筹集资 金用来加大以中国为重心的发展中国家的生产、 技术研发方面的投入，而与马自达之间的合作不 会发生变化，双方将保持之前的合作模式。
一、福特公司的使命
1、使命：
要不断提高我们的产品和服务，以满足客户需求，同时使我们的 企业繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。
2、价值观 公司成功的基础是三条基本的价值观. 员工——是力量的源泉 产品——是努力的最终结果 利润——是最终的衡量标准 3、指导方针 质量第一，客户是一切工作的核心。
福特在20世纪80年代的战略被证明是非常成功的
• 20世纪80年代早期，福特面临着严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内 经济严重的衰退以及激烈的外国竞争。这个世界上最大的企业之一必 须重新塑造自我，在很短的时间内，福特做到了许多人认为不可能的 事。福特人使公司恢复了元气，加强了其业务并开始开创一个新的未 来。福特在新工具、新技术和一整代新车上投资了数十亿美元。福特 在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，自从1980年以来，福特的 主要成就有以下方面： (1)福特相对于其他国内生产商来说达到了生产最好质量的汽车和卡车 的水平。 (2)福特在员工参与和参与管理运动中处于领先地位。 (3)福特开发出了30条新的汽车生产线。 (4)福特的技术跨越了一代，在汽车电子设备、机器人、人类工程学、 空气动力学等方面是全球的领先者。 (5)福特由于其在新一代汽车和卡车上别具一格的设计和完善的驱动装 置而受到赞扬。
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二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则： （1）适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性。 （2）重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低 战略控制的成本，也能保证战略执行的顺畅。 （3）例外原则。只有在战略预测与实际差异达到一定程度，出现例 外事件，才有必要调整战略，或对战略执行进行调控。 （4）适应性原则。战略控制根据不同单元在战略执行中的职责进行 控制。 （5）激励为主原则。战略控制如果能让战略执行者切实体会到执行 的利益，则更有利于激发执行战略的愿望。 （6）信息反馈原则。战略控制中的信息反馈包括两个方面，一是对 战略预测中的各种前提是否正确的信息进行反馈，以便战略调整； 二是对战略执行中的各种信息进行反馈，便于进行战略控制和调整 。
一.福特战略成果的综述
• 福特的三大主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团 和金融服务集团，显示了强劲的实力和成长性。 对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了 1．5％，1988年达到了10年来的最高份额21．7％。福特 的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市 场份额始终保持在29％。1987年在美国的利润稍有下降， 主要是因为不太好的产品组合和较高的生产和销售费用。 在加拿大，福特的小汽车和卡车的总销量创下了记录，小 汽车的市场占有率提高了1．6个百分点，在行业中增幅最 大。
福特汽车公司的战略控制过程
• 第十一组：李玉婷 • 乌日嘎 • 何芳芳 • 潘玉竹 • 欧远连
有效的战略评价与控制
• • • 战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程 中发现问题和纠正问题。 一、有效的战略评价 理查德· 鲁梅特提出了战略评价的四个标准，即一致性、协调性、可行性、和 优越性。 1．一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 2．协调性 ：协调性是指在评价战略时，既要关注单个战略任务内部执行的 协同性，又要关注战略组合的匹配性，经营战略必须对外部环境和企业内发 生的关键变化做出适应性反映。 3．可行性：企业所能调集的各种资源是战略制订和执行的硬约束。一个好的 经营战略不能超出企业现有的资源边界。否则，就只能是一厢情愿，或勉为 其难。 4．优越性：战略执行必须能起到保持和增强企业现有竞争力的目的。
二.福特的未来战略—加强竞争力
一.主业务及其它发展方向
• 汽车业务仍是核心业务
• 2009年10月28日——据2009年度的美国《消费者 报告》(CONSUMER REPORTS)的汽车可靠性调查显 示，约有90%的福特、水星和林肯汽车产品的可 靠性达到了平均水平，甚至更加优秀。这表明了 福特汽车是底特律唯一具有世界一流可靠性的汽 车制造商。
2、纵向一体化战略—后向一体化
第一种
第二种
第三种
塑料生产部门
福特玻璃生产部门 ——实际上供给福特北 美公司得轿车和卡车所 需的全玻璃，同时也向 其他汽车厂商供应玻璃 。
电工和燃料处理部门 —为福特汽车供应点 火器，交流发电机， 小型电 机和其他部件
——供应30%的 福特公司塑料需 求量和50%的乙 烯需求量
4、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷 款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代， 福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收 购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。 在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备 融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不 动产融资。
• 建立与汽车制造商和零部件供应商的联系 • 例：很多大型零配件供应商在福特公司的厂区
附近修建了生产车间，为福特节省了运输成本和 库存费用。福特也耗资2.5亿美元兴建了155公顷 的零配件工业园区,它为北美工厂提供了高度灵活 方便的零配件供应方式，节约生产成本，提高产 品质量，对福特未来发展起重要作用。
三.科学技术发展
• 研究范围：动力系统，电子和制造系统，材 料和 设计分析，物理化学科学
技术突破—— 汽车排气无铂催化剂 • 先进工程Alpha • ——使命：促进福特各个部分业务的提高，促 进质量和生产率的提高。 例：自动底盘安装系统
三、持续努力以达到预定目标
• 只有最强有力的竞争者才会在高度竞争的 市场中生存下来，而福特全力投入准备成 为其中一员。为达到目标，我们必须在竞 争的每一个领域中成为最优者。
（1）通过集中生产单一产品的早期发展战略
• 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在 1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产 的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了 它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体 款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对 手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在 1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口 • 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿 大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用 了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922 年，收购了林肯汽车公司。
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与此同时： 南美大众公司 韩国起亚公司 日产汽车有限公司
• 福特汽车公司是世Baidu Nhomakorabea最大的汽车金融服务提供者。拥Hertz汽 车出租公司(美国最大)，并在一些国外汽车厂家中占有股份 ，其中已实际控制日本马自达，美国之外的销售额为总量的 30%，现正出售在间接完全控制的提供金融，出租及相关服 务的Assonwtes First Capital Corp的股份。 1989年，福特斥资 25亿美元收购了“捷豹”品牌，2000年又斥资27亿美元将“ 路虎”品牌收归旗下。
二、福特公司的战略目标及选择
（一）福特公司的战略目标
全球投资计划
在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确 定、应用并改进最具效益的经营运作。 不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每 一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾 客满意的行动中来。 .继续在全公司灌输以人为本的文化理念 提供满足顾客需要的高质量的产品和服 务，并超出他们的期望。
加强伙伴关系
以人为本的文化理念
满足顾客需要
二、福特公司战略选择
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利· 福特创立创办于美 国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求 多层次多元化的战略前景。 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许 多个战略方向出击。 一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 二、纵向一体化战略 三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 五、其它跨行业的复合多样化战略 六、调整战略 七、放弃战略 八、收购和合资经营战略
（5）其它跨行业的复合多样化战略
• 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多 样化产品的部门，也是跨行业多种经营的 典型实例。到1920年，这个部门围绕着密 歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。 由这个部门所拥有和由它管理的设施及土 地的市场价值估计有十多亿美元。
6、调整战略 • 7．放弃战略 • 8．收购和合资经营战略 • 9. 成本领先战略（规模经济的运用）
•
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在欧洲，福特是第四大汽车销售商，市场占有率达到11．5％，具有较强的 市场竞争力。小汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新高，卡车的市 场份额为11．1％，在欧洲处于第三位。 在拉丁美洲，福特的卡车销量在阿根廷和委内瑞拉处于领先地位。在亚太地 区，福特在澳大利亚和新西兰也保持了轿车的领先地位。在日益发展的台湾 市场，福特Lio Ho公司第一次在小轿车的销售处于领先。 在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41 000辆，比1987年猛增87％，中东 继续成为增长最快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以 133亿美元的销售额创下了记录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经 营单位自1977年以来第一次盈利。 1988年12月，福特公司将生产日用电子产品——Philco Brazil子公司的三个业 务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包括其他Philco管理的公司，这些公司 为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。 因为汽车电子设备的增长越来越重要，所以福特于去年秋天成立了两家新公 司。 福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能 源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化的技术和服务增强了力量。 金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通过国家第一金融公司的子公 司，它已经变成了全美第二大存贷公司，有大约350亿美元的资产。 尽管金融服务集团的收益比1987年有所下降(主要是由于较低的净利息差额 和高信贷损失)，但福特汽车信贷公司、国家第一金融公司、美国租赁国际 公司以及福特国际信贷子公司等继续为公司的总收益做出了重要贡献。
3、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造 商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特 公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从 Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后 兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造 商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最 好例证。
福特的三个大的战略集团单位
1
汽车集团 是公司的主营业务 单位，有两大组成 部分——北美汽车 公司【NAAO】和 国际汽车公司【 IAO】。
2
多样化产品集团 （DPO） 气候控制事业部 塑料产品事业部 Rouge钢铁公司 铸造事业部 福特玻璃事业部 电子事业部 等等
3
金融服务 福特汽车信贷公司 国家第一金融有限 公司 美国国际租赁公司
二.与马自达汽车公司和其它公司建立长久联系
• 1979年福特购买了马自达公司25%的股份，1996 年继续将拥有的股份扩大到33.4%，成为马自达最 大的股东。
• 2010年11月19日，日本马自达汽车发表公告，目 前最大的股东美国福特汽车将出售所持7.5%的马 自达股份，本次减持马自达股份，是为了筹集资 金用来加大以中国为重心的发展中国家的生产、 技术研发方面的投入，而与马自达之间的合作不 会发生变化，双方将保持之前的合作模式。
一、福特公司的使命
1、使命：
要不断提高我们的产品和服务，以满足客户需求，同时使我们的 企业繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。
2、价值观 公司成功的基础是三条基本的价值观. 员工——是力量的源泉 产品——是努力的最终结果 利润——是最终的衡量标准 3、指导方针 质量第一，客户是一切工作的核心。
福特在20世纪80年代的战略被证明是非常成功的
• 20世纪80年代早期，福特面临着严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内 经济严重的衰退以及激烈的外国竞争。这个世界上最大的企业之一必 须重新塑造自我，在很短的时间内，福特做到了许多人认为不可能的 事。福特人使公司恢复了元气，加强了其业务并开始开创一个新的未 来。福特在新工具、新技术和一整代新车上投资了数十亿美元。福特 在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，自从1980年以来，福特的 主要成就有以下方面： (1)福特相对于其他国内生产商来说达到了生产最好质量的汽车和卡车 的水平。 (2)福特在员工参与和参与管理运动中处于领先地位。 (3)福特开发出了30条新的汽车生产线。 (4)福特的技术跨越了一代，在汽车电子设备、机器人、人类工程学、 空气动力学等方面是全球的领先者。 (5)福特由于其在新一代汽车和卡车上别具一格的设计和完善的驱动装 置而受到赞扬。
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二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则： （1）适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性。 （2）重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低 战略控制的成本，也能保证战略执行的顺畅。 （3）例外原则。只有在战略预测与实际差异达到一定程度，出现例 外事件，才有必要调整战略，或对战略执行进行调控。 （4）适应性原则。战略控制根据不同单元在战略执行中的职责进行 控制。 （5）激励为主原则。战略控制如果能让战略执行者切实体会到执行 的利益，则更有利于激发执行战略的愿望。 （6）信息反馈原则。战略控制中的信息反馈包括两个方面，一是对 战略预测中的各种前提是否正确的信息进行反馈，以便战略调整； 二是对战略执行中的各种信息进行反馈，便于进行战略控制和调整 。
一.福特战略成果的综述
• 福特的三大主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团 和金融服务集团，显示了强劲的实力和成长性。 对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了 1．5％，1988年达到了10年来的最高份额21．7％。福特 的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市 场份额始终保持在29％。1987年在美国的利润稍有下降， 主要是因为不太好的产品组合和较高的生产和销售费用。 在加拿大，福特的小汽车和卡车的总销量创下了记录，小 汽车的市场占有率提高了1．6个百分点，在行业中增幅最 大。