生产运作管理之优化流程及产能调整概述
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✓ 当未来需求不确定时，特别是可供生产或服务调动的资源缺 乏灵活性时，有必要具备较大的生产运营能力。
28
4.2.2 短期运营能力管理
235个 215个 201个
放弃？
需求峰值
设计能力 （100%利用Baidu Nhomakorabea） 平均需求
4.1.2 生产线平衡理论知识
4.1.2 生产线平衡理论知识
生产线平衡目的
1) 物流快速﹑缩短生产周期 2) 减少或消除物料或半成品周转场所 3) 消除生产瓶颈﹑提高作业效率 4) 提升工作士气﹑改善作业秩序 5) 稳定产品质量
4.1.2 生产线平衡理论知识
4.1.2 生产线平衡理论知识
0.2 0.2
0.3
ab e
0.8 0.6
cd
f gh
1.0 0.4 0.3
• 后续作业数多的作业单元优先.
– 计算后续作业数
• 位权大者优先.
– 作业单元的加工时间和其后续作业单元加工时间之和. 19
4.1.2 生产线平衡理论知识
1.2
a（0.2）
1.0
1.0
c(0.8)
0.2
0.2
b(0.2)
1.2
d(0.6)
4.1.2 生产线平衡理论知识
生产线之平衡与否﹐一般都是由下列因素造成
➢ 工序之排列 ➢ 员工之工作态度及熟练度 ➢ 物料之质量
4.1.2 生产线平衡理论知识
常用术语
1.节拍 2.工站﹑瓶颈时间 3.单件标准时间 4.生产线平衡 5.平衡率 6.工作地最少理论数 7.作业先后顺序图
4.1.2 生产线平衡理论知识
❖ 1.节拍= 每日运转时间 / 预期产量 • 2.工站的理论最小值
工站数量=各作业时间之和 /节拍时间
式中 Nmin——工作地数的理论最小值；
4.1.2 生产线平衡理论知识
4.1.2 生产线平衡理论知识
生产线不平衡率=
各工站空闲时间之和 瓶颈工站工时 × 总人数 × 100%
•含大型设备的产线不平衡率目标值小于在15%; •无大型(贵重)设备的产线不平衡率目标值在小于5%;
工站 一个或多个作业员在同一个工作地共同完成相 同产品加工工艺中某一特定作业的操作组合
瓶颈时间 产线作业工时最长的工站的标准工时称之为瓶 颈工时.它决定产线的产出速度
周期时间 (Cycle time) 完成所有加工工序所需时间
4.1.2 生产线平衡理论知识
节拍:英文名(Take time)-指生产线上连续出产两件 相同制品的时间间隔.它决定了生产线的生产能力、生 产速度和效率
每小时生产3个产品 = 每隔20分钟产出一个产品
计算公式：
净运作时间 (时段) 节拍时间= 产品需求 (时段)
4.1.2 生产线平衡理论知识
瓶颈工序 2.4分钟/个小熊
最大作业时间≤CT
9
4.1.2 生产线平衡理论知识
❖ 市场需求每天生产150 个小熊
• 应该请多少的工人？
4.1.2 生产线平衡理论知识
0.6
e(0.3)
0.3
-
0
0
0.6
0.3 0.3
1.2
f(1.0)
0.2
0.2
-
1.2
g(0.4)
0.8
h(0.3)
0.2 0.8 0.5
0.5
-
-
0.5
4.1.2 生产线平衡理论知识
工作地1
ab
c
工作地2
e
d
工作地3
f
工作地4
gh
4.1.2 生产线平衡理论知识
山积图:将各工站动作时间进行分解,以迭加式直方图表 现的一种研究作业时间结构的手法.
分钟
1.2 1.0 0.8 0.6 0.4
0.2
S1 S2 S3 S4
4.1.2 生产线平衡理论知识
可将已有数据与标准工时进行对比分析
标准工时 秒 9
6 3
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14
工站
4.1.3 工序平衡的方法
如果那个流程是不必要的则[取消]它。 考虑最佳顺序，除去重复的流程，[重排]它使之更加有序。 如果那个流程无法取消而且有必要存在则想办法[简化]再[合并]它
第4章
4.1 生产线平衡 4.2 产能调整
4.3 其余流程优化的措施
4.2.1 安全产能
产线的设计能力多少合适？
小熊的平均每月需求量
最小需求量： 150 最大需求量：235 平均需求量：201
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4.2.1 安全产能
设计能力 =平均需求量? =需求峰值 =？ 安全能力=100%-平均利用率
235个
第4章
4.1 生产线平衡 4.2 产能调整
4.3 其余流程优化的措施
4.1.2 生产线平衡理论知识
流水线生产和工作区域作业模式均着重于工序之 间的时间配合,因它是影响整体生产效率 如生产在线的各个工序都能互相配合,我们常称之 谓生产线平衡,而这生产线定能获得一定的效益 但如各工序间不能相互配合,拥有不少等候的时间, 这情况我们则称之谓生产线不平衡
• 一道工序一个人？ • 工人数？——工站数？
11
4.1.2 生产线平衡理论知识
每个工站最多可以安排的任务？ 节拍时间
需要完成的多少任务？
各作业时间之和
节拍时间=8*60/150=3.2个/分钟
最少工站数=7.38分钟/3.2分钟=2.3个=3个
3.2分钟 3.2分钟 3.2分钟
7.38分钟
4.1.2 生产线平衡理论知识
201个
175个
需求峰值
设计能力 （100%利用率）
平均需求 （平均利用率）
需求低值
4.2.1 安全产能
备用生产能力的大小随产业和企业的不同而不同： ✓ 在资本集约度较高的企业中，设备投资成本很高，因此备用
生产能力通常较小,低于10%为宜。
✓ 在银行、邮局、超级市场（收款台）等类似服务部门，由于 顾客需求不是均匀分布的，且不可能通过库存的方式调整， 所以备用生产能力通常较大，一般达到20%-30%。
学习目标
1.了解节拍时间的取值范围，根据需求计算具体的节拍 时间，最小工作站数量； 2.计算工作站的工作效率，并画出山积图； 3.理解ECRS的含义，并列举相关例子进行说明； 4.列举出短期产能调整和长期产能调整的措施； 5.理解拉式生产方式和推式生产方式的优缺点； 6.了解三种不同的拉式生产方式。
生产运作管理课程目录
31 生产与运作管理概述 2 流程的方向——战略管理
7 流程资源的计划—运营计划及分解 38 库存管理
3 流程基本知识及其评价 4 优化流程及产能调整
9 服务运作管理 130 项目管理
5 宏观流程优化—设施布置与选址 63 流程的控制—质量管理
131 准时生产与精益运营 132 供应链管理
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4.2.2 短期运营能力管理
235个 215个 201个
放弃？
需求峰值
设计能力 （100%利用Baidu Nhomakorabea） 平均需求
4.1.2 生产线平衡理论知识
4.1.2 生产线平衡理论知识
生产线平衡目的
1) 物流快速﹑缩短生产周期 2) 减少或消除物料或半成品周转场所 3) 消除生产瓶颈﹑提高作业效率 4) 提升工作士气﹑改善作业秩序 5) 稳定产品质量
4.1.2 生产线平衡理论知识
4.1.2 生产线平衡理论知识
0.2 0.2
0.3
ab e
0.8 0.6
cd
f gh
1.0 0.4 0.3
• 后续作业数多的作业单元优先.
– 计算后续作业数
• 位权大者优先.
– 作业单元的加工时间和其后续作业单元加工时间之和. 19
4.1.2 生产线平衡理论知识
1.2
a（0.2）
1.0
1.0
c(0.8)
0.2
0.2
b(0.2)
1.2
d(0.6)
4.1.2 生产线平衡理论知识
生产线之平衡与否﹐一般都是由下列因素造成
➢ 工序之排列 ➢ 员工之工作态度及熟练度 ➢ 物料之质量
4.1.2 生产线平衡理论知识
常用术语
1.节拍 2.工站﹑瓶颈时间 3.单件标准时间 4.生产线平衡 5.平衡率 6.工作地最少理论数 7.作业先后顺序图
4.1.2 生产线平衡理论知识
❖ 1.节拍= 每日运转时间 / 预期产量 • 2.工站的理论最小值
工站数量=各作业时间之和 /节拍时间
式中 Nmin——工作地数的理论最小值；
4.1.2 生产线平衡理论知识
4.1.2 生产线平衡理论知识
生产线不平衡率=
各工站空闲时间之和 瓶颈工站工时 × 总人数 × 100%
•含大型设备的产线不平衡率目标值小于在15%; •无大型(贵重)设备的产线不平衡率目标值在小于5%;
工站 一个或多个作业员在同一个工作地共同完成相 同产品加工工艺中某一特定作业的操作组合
瓶颈时间 产线作业工时最长的工站的标准工时称之为瓶 颈工时.它决定产线的产出速度
周期时间 (Cycle time) 完成所有加工工序所需时间
4.1.2 生产线平衡理论知识
节拍:英文名(Take time)-指生产线上连续出产两件 相同制品的时间间隔.它决定了生产线的生产能力、生 产速度和效率
每小时生产3个产品 = 每隔20分钟产出一个产品
计算公式：
净运作时间 (时段) 节拍时间= 产品需求 (时段)
4.1.2 生产线平衡理论知识
瓶颈工序 2.4分钟/个小熊
最大作业时间≤CT
9
4.1.2 生产线平衡理论知识
❖ 市场需求每天生产150 个小熊
• 应该请多少的工人？
4.1.2 生产线平衡理论知识
0.6
e(0.3)
0.3
-
0
0
0.6
0.3 0.3
1.2
f(1.0)
0.2
0.2
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1.2
g(0.4)
0.8
h(0.3)
0.2 0.8 0.5
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4.1.2 生产线平衡理论知识
工作地1
ab
c
工作地2
e
d
工作地3
f
工作地4
gh
4.1.2 生产线平衡理论知识
山积图:将各工站动作时间进行分解,以迭加式直方图表 现的一种研究作业时间结构的手法.
分钟
1.2 1.0 0.8 0.6 0.4
0.2
S1 S2 S3 S4
4.1.2 生产线平衡理论知识
可将已有数据与标准工时进行对比分析
标准工时 秒 9
6 3
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14
工站
4.1.3 工序平衡的方法
如果那个流程是不必要的则[取消]它。 考虑最佳顺序，除去重复的流程，[重排]它使之更加有序。 如果那个流程无法取消而且有必要存在则想办法[简化]再[合并]它
第4章
4.1 生产线平衡 4.2 产能调整
4.3 其余流程优化的措施
4.2.1 安全产能
产线的设计能力多少合适？
小熊的平均每月需求量
最小需求量： 150 最大需求量：235 平均需求量：201
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4.2.1 安全产能
设计能力 =平均需求量? =需求峰值 =？ 安全能力=100%-平均利用率
235个
第4章
4.1 生产线平衡 4.2 产能调整
4.3 其余流程优化的措施
4.1.2 生产线平衡理论知识
流水线生产和工作区域作业模式均着重于工序之 间的时间配合,因它是影响整体生产效率 如生产在线的各个工序都能互相配合,我们常称之 谓生产线平衡,而这生产线定能获得一定的效益 但如各工序间不能相互配合,拥有不少等候的时间, 这情况我们则称之谓生产线不平衡
• 一道工序一个人？ • 工人数？——工站数？
11
4.1.2 生产线平衡理论知识
每个工站最多可以安排的任务？ 节拍时间
需要完成的多少任务？
各作业时间之和
节拍时间=8*60/150=3.2个/分钟
最少工站数=7.38分钟/3.2分钟=2.3个=3个
3.2分钟 3.2分钟 3.2分钟
7.38分钟
4.1.2 生产线平衡理论知识
201个
175个
需求峰值
设计能力 （100%利用率）
平均需求 （平均利用率）
需求低值
4.2.1 安全产能
备用生产能力的大小随产业和企业的不同而不同： ✓ 在资本集约度较高的企业中，设备投资成本很高，因此备用
生产能力通常较小,低于10%为宜。
✓ 在银行、邮局、超级市场（收款台）等类似服务部门，由于 顾客需求不是均匀分布的，且不可能通过库存的方式调整， 所以备用生产能力通常较大，一般达到20%-30%。
学习目标
1.了解节拍时间的取值范围，根据需求计算具体的节拍 时间，最小工作站数量； 2.计算工作站的工作效率，并画出山积图； 3.理解ECRS的含义，并列举相关例子进行说明； 4.列举出短期产能调整和长期产能调整的措施； 5.理解拉式生产方式和推式生产方式的优缺点； 6.了解三种不同的拉式生产方式。
生产运作管理课程目录
31 生产与运作管理概述 2 流程的方向——战略管理
7 流程资源的计划—运营计划及分解 38 库存管理
3 流程基本知识及其评价 4 优化流程及产能调整
9 服务运作管理 130 项目管理
5 宏观流程优化—设施布置与选址 63 流程的控制—质量管理
131 准时生产与精益运营 132 供应链管理