企业再造讲课
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公司再造课件
战略具体目标
项目1 项目2 项目3
项目1 项目2 项目3
项目1 项目2 项目3
34
任务报告书
• 是一种简洁性的报告书，它实际回答了 “我们所从事的什么行业？ ”或“希望 自己的企业朝向何种目标前进发展？ ”
• 时刻提醒员工了解企业的奋斗目标 • 比如：“我们是提供最优质的安全、环
保、无污染的水产饲料产品给养殖户， 我们满足用户、员工、企业、社会的需 要”
55%
原材料
50%
产品
30%
配送
5%
配送
15%
零售
消费者
15%
100%
零售
消费者
5%
100%
27
重视与供应商的交流
• 千万不要仅仅对那些很明显的供应商进 行分析。
• 还要分析其他类型的供应商。 • 改善与改变规则
28
（三）企业员工分析
• 组织结构变化----消费者在前 • 要与员工交流。 • 了解员工的需求、苦恼、期望、感受 • 双因素激励理论
• 3、通过工作细目结构图确定具体任务。 • 4、分配企业资源，计算出每项任务的投入和持续时间。 • 5、把各个任务用逻辑顺序联系起来。 • 6.制定出总体的时间安排并且在必要的时候加以修改调整。 • 7、设计GANTT图表和照章工作细则。 • 8、确保那些项目执行人全面参与改革计划工作。 • 9、确保沟通畅通以及对项目管理的全面理解。 • 10、确保计划好下一个阶段所必要的技术性技巧和企业文化技巧。
44
技术性技巧
• 1.使用跨职能项目小组
• 改变传统的思维模式、传统的企业行为 和根深蒂固的传统管理观念。
• 全职型项目小组 • 兼职型项目小组
现代管理专题第二讲企业再造理论ppt课件
15
第四节 流程再造的辅助工程
原有企业体系
企业的流程再造
企业关系体系再造
原有流程分析 新的流程设计
对价值 体系再 造
对工作 设计再 造
对沟通 体系再 造
形成新的流程体系
形成新的企业关系体系
形成新的企业运营模式
16
一、重新塑造企业价值观 至少体现三方面思想
顾客是一切工作和企业活动的中心环节 以人为本的人本主义的团队思想 彻底抛弃旧的官僚体制
负责企业再造工程的总体战略设计、监督 再造工程的实施，同时分配再造工程中的 资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造 组织中的核心。
11
第三节 企业再造的核心领域
一、流程的定义与分类
从总的方面说，就是企业以输入的各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价 值的产品或服务为终点的一系列活动。
7
第二节 企业再造的组织领导
一、再造领袖 魅力型领导：运用魅力型影响力来实施领
导过程的领导。 魅力型领导特征：
R.House的观点 W.Bennis的观点 J.A.Conger & R.N.Kanungo的观点
8
转型式领导：运用魅力型影响力来鼓舞下属，进 而领导企业转型的领导。
转型式领导的使命和任务： 使命：推动和带领整个组织成功地实现转型，再创组
20%
接受三类票据 检查14项数据
流程再造
不再需要发票 仅核对三项数据
效果：应付账款部门员工减少75%
3
第一节 企业再造理论的基础
一、企业再造理论产生的背景 三大挑战“3C”
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战
4
二、企业再造的定义
“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根 本上重新思考、彻底改造业务流程” 在以下四方面把握： 1、企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念 2、企业再造是一场彻底的变革 3、企业再造过程可望取得显著的进步 4、企业再造主要是指重新设计业务流程
第四节 流程再造的辅助工程
原有企业体系
企业的流程再造
企业关系体系再造
原有流程分析 新的流程设计
对价值 体系再 造
对工作 设计再 造
对沟通 体系再 造
形成新的流程体系
形成新的企业关系体系
形成新的企业运营模式
16
一、重新塑造企业价值观 至少体现三方面思想
顾客是一切工作和企业活动的中心环节 以人为本的人本主义的团队思想 彻底抛弃旧的官僚体制
负责企业再造工程的总体战略设计、监督 再造工程的实施，同时分配再造工程中的 资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造 组织中的核心。
11
第三节 企业再造的核心领域
一、流程的定义与分类
从总的方面说，就是企业以输入的各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价 值的产品或服务为终点的一系列活动。
7
第二节 企业再造的组织领导
一、再造领袖 魅力型领导：运用魅力型影响力来实施领
导过程的领导。 魅力型领导特征：
R.House的观点 W.Bennis的观点 J.A.Conger & R.N.Kanungo的观点
8
转型式领导：运用魅力型影响力来鼓舞下属，进 而领导企业转型的领导。
转型式领导的使命和任务： 使命：推动和带领整个组织成功地实现转型，再创组
20%
接受三类票据 检查14项数据
流程再造
不再需要发票 仅核对三项数据
效果：应付账款部门员工减少75%
3
第一节 企业再造理论的基础
一、企业再造理论产生的背景 三大挑战“3C”
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战
4
二、企业再造的定义
“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根 本上重新思考、彻底改造业务流程” 在以下四方面把握： 1、企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念 2、企业再造是一场彻底的变革 3、企业再造过程可望取得显著的进步 4、企业再造主要是指重新设计业务流程
企业流程再造培训课程.pptx
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
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之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
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80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
企业流程再造(BPR)
企业再造（Reengineering）也叫做“企业流程再造”， 或直接简称“再造”，按照企业再造概念的创始者米切 尔 · 汉 默 （ Michael Hammer ） 和 詹 姆 斯 · 钱 皮 （ James Champy）所下的定义 ：再造 （ Reengineering） ， 再造（ 再造 ）
就是对公司的流程、组织结构、 就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底 急剧的重塑（ 的 、 急剧的重塑（ Redesign）， 以达到绩效的 ） 企业再造——经营革命宣言》 飞跃《企业再造——经营革命宣言》
二、企业流程再造（BPR）的 企业流程再造（ ） 产生背景及意义
三、企业流程再造（BPR）的 企业流程再造（ ） 基本原则
第 二 章
企业流程再造运作的前提： 企业流程再造运作的前提： 组织与环境
第三章
企业流程再造的操作
第 四 章
企业流程再造的推动
下 载 查 找 请 谢 谢 费 收 到 材 教
部 如 果 需 要 全
落 了 课 程 的
我 们 只 为 某 些 段 取 选 您
h t t p : / / w w w. c h i n a g l n e t . c o m
业务流程再造
高级管理培训课程
北京中智创思企业管理顾问有限公司
第一章
企业流程再造（ 企业流程再造（BPR）的 ） 概念与产生背景
一、企业流程再造（BPR）的概念 企业流程再造（ ）
企业再造实学课件(2.5)
57
公司的计划体系
年度
公司年度计划
部门年度计划
个人年度计划
季度
公司季度计划
部门季度计划
个人季度计划
月度
公司月度计划
部门月度计划
个人月度计划
每周
公司周计划
部门周计划
个人周计划
58
战略：就是公司的指南针！
为了保证企业的战略实施过程中不会走样
一、 6T 运营体系运用月度计划、周计划、日结果作为报 告系统。 二、周质询、月质询、年质询监控战略实施的审计过程。
4
企业的入口在哪？ 是做大？做强？还是做快？
E=MC² 能量与环境有关，环境与掌门有关。E 为能量—掌门， M是质量—企业， C—速度—资本。
企业先做大，才有可能做强，才比较容易做快。
掌门要有高度，高度决定第一，要么做行业龙头 要么做市场蛇头；要么找准角度，角度决定唯一。
5
公司做强需要：
1、法治化自动运转系统； 2、专业化管理团队。
28
6T—执行再造
T1、结果定义
T6、即时激励
T2、一对一责任
战略
T5、节点检查 T3、计划报告
T4、执行审计
29
一、T1—结果定义
（一）结果的3个假象 （二）结果的定义 （三）外包思维做结果 （四）结果的重要性
（五）企业如何做结果
（六）个人如何做结果
30
（一）结果思维的三种假象1
在硅谷兄弟有一个青年小李，非常勤奋，有 一次准备公开可课，小李主动请缨负责宣传册 的印制。接下来的几天，他忙里忙外，不断的 在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务， 每天的工作时间都超过了12个小时，宣传册终 于完工了！ 交付后发现，介绍有错误，只好将宣传册加 速印制，重新装订，为此公司损失了一万五千 多元。 问题：如果你是小李的老板，请问您会怎么 做？并说明理由。
企业流程再造PPT课件
流程再造的阻力
阻力来源
企业高层管理者 中层管理者
一般的基层人员
原因
1、担心地位下降 2、担心失去控制权 3、不愿冒风险 4、思想僵化 1、不愿失去部门利益 2、担心失去晋升的机会 3、失业的威胁 1、无法适应新流程的要求 2、担心收入下降 3、不愿改变社交圈
克服再造阻力
பைடு நூலகம்观念
方法
抵制是自然的不可避免的 抵制常常不显露真实面目
新流程结构化设 计
新流 程评 价机
制
新流程体系运作
建立流程 管理制度
选择系统化再造的特点和问题
一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。
二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯， 并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为 的基本模式。
三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定 性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行 形成工作团队建设。
流程拥有主权 整个流程以顾客为焦点 传递服务语言
面向流程的组织行为
一、员工工作内容变化， 二、衡量员工工作业绩标准变化， 三、工作目标变化， 四、员工地位变化 五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程 运作
管理团队建设
一、选择合适的团队负责人。 二、由负责人在自愿的基础上组建团队。 三、明确团队的目标和进度。 四、组合资源配置，实施再造行为。 五、沟通与协调。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
流程分析
10.1企业流程再造的内涵(上)
第一节 企业流程再造的内涵（上） （第25课时）
1 企 业 流 程 再 造 的 概 念
1.3电子商务流程再造
电子商务流程再造（Electronic Business Process Reengineering）是组织为满足顾客的要求 和市场竞争的需要，充分利用INTERNET/INTRANET 技 术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的 设计和建立，以达到资源及时准确地共享的目的，从 而降低成本，提高效率和质量。
TQM
就是一个组织以质量为中心，以全员参 与为基础，目的在于通过让顾客满意和 本组织所有成员及社会受益而达到长期 成功的管理途径。
第一节 企业流程再造的内涵（上） （第25课时）
1 企 业 流 程 再 造 的 概 念 1993年，美国麻省理工学院的教授迈克尔. 哈默（Michheal Hammer）和詹姆斯.钱（James Champy）合著的《再造企业－工商管理革命宣言 》“Reengineering The Corporation---A Manifesto For Business Revolution”一书的出 版,在管理学界引起了巨大的震动，并由此掀起 了企业流程再造的浪潮.
第十章 企业流程再造 管理方法
第一节 企业流程再造的内涵（上） （第25课时）
1.企业流程再造的概念
本 课 时 主 要 内 容
2.企业流程再造的类型
3.企业流程再造的应用现状
第一节 企业流程再造的内涵（上） （第25课时）
1 企 业 流 程 再 造 的 概 念 １企业流程再造的概念
1.1概念的提出 在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经 具备了企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都 是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部 环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理 理论也需要和经济的发展水平保持一致。从二十世纪60 年代到90年代，许多管理学家针对新环境下的管理理念 、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革， 作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点，如 麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特 新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想 ，戴维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型 组织理论。
企业再造ppt课件
3
企业再造------导引
这需要我们弄清 1.这些公司是怎样工作的？ 2.这样工作的原因又是什么？ 3.问题的症结又在哪里？
4
企业再造------定义
5
企业再造------定义
企业再造（Re-engineering）
是1993年开始在美国出现的关
于企业经营管理方式的一种新的理ຫໍສະໝຸດ 论和方法。简单地说就是以工作流
19
企业再造------主要程序
3.制定改进规划，形成系统的企业再造方案
企业业务流程的实施，是以相 应组织结构、人力资源配置方式、 业务规范、沟通渠道甚至企业文 化作为保证的，所以，只有以流 程改进为核心形成系统的企业再 造方案，才能达到预期的目的。
20
企业再造------主要程序
4.组织实施与持续改善。
7
企业再造------再造
4个关 键词
1 基本的
提出基本的 问题
3 显著的
业绩显著改 进
2 彻底的
从事物根本 着手
4 流程
以流程为向 导
8
企业再造------再造
1 基本的
企业人员在着手改 革前，必须先就自己 所属的公司及其如何 运作，提出这些一些 基本的问题：“为什 么我们要干这项工作？ 为什么我们要这样 干？”
企业再造------再造
3 显著的
再造不是要在业绩上取得点滴 改善或逐渐的提高，而是要在经营 业绩上取得显著的改进。如果一家 公司比其应有的地位落后10%， 费用支出高出10%，质量低10%， 如果需要将其为顾客服务的业绩提 高10%的话，那么，它未必需要 作重大变革。它通常采取的做法是， 动员职工队伍，制定逐步提高的计 划，使该公司逐渐提高10%。只 有当遭到严重打击而又需要继续生 存下去时，它才感到必须进行再造。 点点滴滴的改进只需要微调，而显 著的改进则需要破旧立新。
企业再造------导引
这需要我们弄清 1.这些公司是怎样工作的？ 2.这样工作的原因又是什么？ 3.问题的症结又在哪里？
4
企业再造------定义
5
企业再造------定义
企业再造（Re-engineering）
是1993年开始在美国出现的关
于企业经营管理方式的一种新的理ຫໍສະໝຸດ 论和方法。简单地说就是以工作流
19
企业再造------主要程序
3.制定改进规划，形成系统的企业再造方案
企业业务流程的实施，是以相 应组织结构、人力资源配置方式、 业务规范、沟通渠道甚至企业文 化作为保证的，所以，只有以流 程改进为核心形成系统的企业再 造方案，才能达到预期的目的。
20
企业再造------主要程序
4.组织实施与持续改善。
7
企业再造------再造
4个关 键词
1 基本的
提出基本的 问题
3 显著的
业绩显著改 进
2 彻底的
从事物根本 着手
4 流程
以流程为向 导
8
企业再造------再造
1 基本的
企业人员在着手改 革前，必须先就自己 所属的公司及其如何 运作，提出这些一些 基本的问题：“为什 么我们要干这项工作？ 为什么我们要这样 干？”
企业再造------再造
3 显著的
再造不是要在业绩上取得点滴 改善或逐渐的提高，而是要在经营 业绩上取得显著的改进。如果一家 公司比其应有的地位落后10%， 费用支出高出10%，质量低10%， 如果需要将其为顾客服务的业绩提 高10%的话，那么，它未必需要 作重大变革。它通常采取的做法是， 动员职工队伍，制定逐步提高的计 划，使该公司逐渐提高10%。只 有当遭到严重打击而又需要继续生 存下去时，它才感到必须进行再造。 点点滴滴的改进只需要微调，而显 著的改进则需要破旧立新。
企业再造PPT课件
背景二、企业背景。业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封 ，没有及时采取快速变革的措施适应新的竞争形势，从而丧失了在 日益全球化的经济环境中的优势地位，并开始向日本企业学习，简 单地把日本成功企业经验移植过来，但这种改良式的变革并没有给 企业带来明显效果。
背景三、组织形态。第一是僵化的科层制，导致机构膨胀，等级链 越来越长，官僚作风严重。第二是企业员工工作的核心是风向标是 领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台，信息沟通的 障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动。
企业再造（广州）•郑辉昌
第三讲.重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发 展带来一股清新的风，尽管在实行再造 的企业中失败的比例非常高，但企业再 造的思想还是被越来越多的企业所采纳 ，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲 企业在内的许多企业都已经行动起来。 反思企业再造理论的发展，给我们带来 的重要启示是需要重新设计企业。
1993年合著《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书，并以“企业管理革命的宣言”作 为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企业 再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统 的管理学赖以存在的基础－分工理论提出了质疑，是 管理学发展史中的一次巨大变革。
企业再造（广州）•郑辉昌
8
2.2.1 重组业务流程的特点
1
23
4
5
67
8
9
10
工工人职 衡 晋价管 组主
作作的 单变作 位换用
业 准 备
量 业 绩 和
升值理 的观人 标发员
织管 结人 构员
发
发发 报 准生发 发发
生 变 化
生 变 化
生 变 化
酬 重 点 发
背景三、组织形态。第一是僵化的科层制，导致机构膨胀，等级链 越来越长，官僚作风严重。第二是企业员工工作的核心是风向标是 领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台，信息沟通的 障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动。
企业再造（广州）•郑辉昌
第三讲.重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发 展带来一股清新的风，尽管在实行再造 的企业中失败的比例非常高，但企业再 造的思想还是被越来越多的企业所采纳 ，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲 企业在内的许多企业都已经行动起来。 反思企业再造理论的发展，给我们带来 的重要启示是需要重新设计企业。
1993年合著《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书，并以“企业管理革命的宣言”作 为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企业 再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统 的管理学赖以存在的基础－分工理论提出了质疑，是 管理学发展史中的一次巨大变革。
企业再造（广州）•郑辉昌
8
2.2.1 重组业务流程的特点
1
23
4
5
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9
10
工工人职 衡 晋价管 组主
作作的 单变作 位换用
业 准 备
量 业 绩 和
升值理 的观人 标发员
织管 结人 构员
发
发发 报 准生发 发发
生 变 化
生 变 化
生 变 化
酬 重 点 发
企业微咨询-企业再造讲义
企业微咨询企业再造讲义企业微咨询之企业再造珍惜才会拥有感恩才会长久珍惜老板提供------成长平台------成功平台企业再造暴富法微咨询落地策略感恩老师提供------成长策略------成功策略法则：成功一定有方法失败一定有原因6T法制化自动运转系统6S业务赢利再造6C 组织架构班子团队学习转化流程：（1）学习什么体系（2）怎么执行落地（3）怎么自动运转学习的关键是转化做快做强还是要做大？掌握生死节点的决策解决问题（决策的原则是什么？首先要知道想要什么？方向是什么？先发现再决定。
）正本正源找规律节点节奏定基调基调决定步调策略：先做大------再做强------后做快（1）做大才有势（2）有势才有市（3）有市才有钱势：区域市场占有率最大（蛇头）市：市场机会（客流量）钱：量大钱就多做强做快天道做大器术做强做快法势基调（一）做大之道结果：1、行业龙头（天猫、京东、国美、红星美凯龙）优势（关键）：行业游戏规则制定（大公司）2、市场蛇头（大明宫、东北建材城）优势（关键）：局部市场依赖（客户依赖）咨询方案：1、正道（业务赢利系统）总结：企业的发展壮大是建立在业务的赢利暴富点的设计基础上的。
2、找钱（战略再造系统）（一个企业最大的阻碍是老板）做大条件：1、高度--发现行业的机会（有可能成为行业龙头）3步走：放弃—重新定位2、角度--发现市场的机会（能成为市场蛇头）备注：一个老板能不能做大，关键跟谁学，跟谁通行老板的会议越少，公司发展越好（二）做强之道结果：1、不依赖于老板的法治化自动运转系统2、建立在数据基础上的精细化管控咨询方案：1、抗事（企业治理系统）总结：运转系统越强大对人能力的综合性2、赚钱（执行再造系统）要求就越低（6C班子+6T系统）条件：1、组建专业化的6C+X管理班子（行政、人力、财务服务单元）重新优化管理班子（销售采购、生产是赢利单元）（总经理专业度要求很高）2、法治化的6T运转系统（年、季、月、周计划的结果报表及T节点监察）老板要设计人力成本越来越高，未来企业：人员少、效率高、待遇高老板改变的速度决定企业做强的速度，放低自己抬高团队（老板要放低自己抬高别人）T1 结果T2责任T3报告T4审计T5监察T6激励关键点：老板要从自己管理到设计管理（三）做快之道结果：在市场上或行业中的地位是第一名或第二名（快速做客流）规律：要么是两元并存，要么是三元鼎力（国美和苏宁）备注：永远不可能一家独大！咨询方案：驭人（公司组织系统）总结：企业快速发展的过程需要大量资金分钱（机制再造系统）凝聚人心的核心是钱途和资源的投入。
讲课企业流程再造
Ford新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库 ; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简 化了工作环节，带来了如下结果:
从两个最常见的词谈起
什么是顾客？什么是订单？
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单 被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织 或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟 有多少人介入了？
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
还有什么？
? Time (时间) ? Quality （质量） ? Cost（成本） ? Service （服务）
流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是 VT除以ET，即有 价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中， 它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多 少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％ 的时间被白白的流逝掉了。
企业流程再造
（一）流程的含义 1、流程的一般意义 （1）流程为：一系列相关的，有内在联系的活动或事 件产生持续的、渐变的，人类难以控制的结果（如沉陷 的森林变成煤）例：人生长流程
出
婴
儿
生
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鉴于此，处理一项业务流程的一个较好的方
法是，给各个流程赋予一个名称，这些名称应该
包括从开始到结束的所有工作，以此说明一项业
务从开头到结束的各个阶段。
例如：
把 “制造”
“从原材料采购到成品发货”
新产品开发
从概念到样品
销售
从预期到订货
……
就像公司的组织机构一样，也可通过公司内
业务工作流动情况制作业务流程图。
进行反思，并对它进行彻底的 重新设计，以便在成本、质量、 服务和速度等当前衡量企业业 绩的这些重要的尺度上取得显 著的进展。
再造
基本的 彻底的
显著的
流程
再造的对象
企业再造的对象是业务流程
公司面临的问题究其根源，并不在于组 织结构，而在与流程结构。而绝大多数的 企业人员并不是以流程为导向，他们注重 组织机构，忙于任务，忙于本位工作，重 视人事，重视结构。
增加成功的几率
8、指派不懂得企业再造的人来领导改革 9、舍不得向企业再造投入资源 10、把企业再造淹没在公司事务中 11、企业再造项目太多，分散精力 12、把精力只集中在设计上 13、旷日持久 …………
第八章 重新设计流程的经验 第九章 着手再造 第十章 杜克电力公司的启示 第十一章 IBM的启示 第十二章 迪尔公司的启示 第十三章 争取企业再造成功
主要内容
1. 再造是什么？ 2. 再造的对象是谁？
3. 谁来实施再造？ 4. 着手再造
5. 再造后的特征 6.争取再造成功
什么是再造？
再造：针对企业业务流程的基本问题
企业再造
作者： 迈克尔·哈默 詹姆斯·钱皮
09 信管 李亚
目录
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第一章 危机的阴影常在 第二章 再造—通往变革之路 第三章 对业务流程的反思 第四章 工作的新天地 第五章 信息技术的催化作用 第六章 谁来实施再造 第七章 寻求再造的机会
虽然再造没有成功是常有的事，但再造并不是一项 高风险的举措。就像下棋，而不像是赌博。赌博是靠 运气。而下棋，输赢决定在玩家的能力和策略上，和 运气无关。
所以企业在再造过程中要懂得规则，避免犯错， 这样才容易成功。
增加成功的几率
1、试图适应一个流程而不是再造流程 2、不以业务流程为重点 3、只注意业务流程的重新设计而忽略其他一切 4、忽略人的价值观和信念 5、满足于点滴的成就 6、过早收手不干 7、企业再造从不自下而上的发生
再造后的业务流程的特征
一 若干种职位组合成一种职位
二 工作人员有决定权
三
业务流程中的各步骤按照自然顺序进行
四
业务流程有多种多样
五 减少检查和控制
六 一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人
增加成功的几率
尽管许多公司也着手进行了再造，但是取得成功的 却不多。曾做过一个估计，在进行过企业再造的公司 中，大约有50%至70%的公司没有取得预期的效果。
再造的对象
对于公司来说，真正运作的其实就是业务 流程。但是目前企业的业务流程往往会由于组 织结构的关系而被分割，变得模糊不清。
由于人们平常想到的是各个部门而不是他 们参与的流程，因此业务流程是无形的，也是 无名的。
部门或其他的工作单位都有人负责，却没 有一个人被授权对完成整个工作流程负责。
再造的对象
再造的对象
挑选要再造的业务流程：
1
被破坏的 流程
2
重要的 流程
3
可行的 流程
领导人
谁来实施再造
再造小组
召集、再造
流程主 持人 支 持
指导委 员会
再造总管
再造时可能发生的变化
1、工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小 组 2、工作变换——从简单任务变为多方面的工作
什么是再造？
3、人的作用发生变化——从受控转变为授权 4、晋升的标准发生变化——从看工作成绩变为看工作 能力 5、价值观发生变化——从维护型变为开拓型 6、组织结构发生变化——从等级制度转变为减少层次