企业再造理论
浅谈企业再造
题目：浅谈企业再造理论摘要：企业再造首先在由迈克·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱辟(James Champy)在1993年合作出版的《企业再造工程———管理革命的宣言》一书中得到了系统的阐述。
书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。
再造是基于流程，而非任务。
企业再造的核心是对企业的生命线———业务流程进行再造。
论上讲,只要具备传统组织结构特征,尤其是职能部门化的企业,不管其处境(业绩好坏)如何,都可通过流程再造挖掘效率潜力。
但是企业再造却不是那么容易实施的，影响企业进行再造的原因有：(l)忽视了与连续改进的联系。
(2)缺乏考虑过程间的关联作用和相互影响。
(3)没有明确的展开步骤。
(4)缺乏支持工具库。
对于我国而言，如想成功实施企业再造，则不能操之过急，应注意选择突破口。
关键词：管理理论，企业再造正文：企业再造是一种涉及对业务流程进行彻底再设计的跨职能的管理创新,它在导致组织结构、文化、信息技术等变更的同时,在客户服务、质量、成本和速度等方面可引起重大的绩效改善。
这一理论首先在由迈克·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱辟(James Champy)在1993年合作出版的《企业再造工程———管理革命的宣言》一书中得到了系统的阐述。
书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。
企业再造在西方的出现不是偶然的。
1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当·斯密“社会分工”理论。
亚当·斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
企业再造理论
（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、 服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经 营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争 力。
②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化， 作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。
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在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了 《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的 竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文 件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱 皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的 思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快 的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业 以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业 时间的故事更是广为流传。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、 技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作 业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
现代管理专题第二讲企业再造理论ppt课件
第四节 流程再造的辅助工程
原有企业体系
企业的流程再造
企业关系体系再造
原有流程分析 新的流程设计
对价值 体系再 造
对工作 设计再 造
对沟通 体系再 造
形成新的流程体系
形成新的企业关系体系
形成新的企业运营模式
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一、重新塑造企业价值观 至少体现三方面思想
顾客是一切工作和企业活动的中心环节 以人为本的人本主义的团队思想 彻底抛弃旧的官僚体制
负责企业再造工程的总体战略设计、监督 再造工程的实施，同时分配再造工程中的 资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造 组织中的核心。
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第三节 企业再造的核心领域
一、流程的定义与分类
从总的方面说，就是企业以输入的各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价 值的产品或服务为终点的一系列活动。
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第二节 企业再造的组织领导
一、再造领袖 魅力型领导：运用魅力型影响力来实施领
导过程的领导。 魅力型领导特征：
R.House的观点 W.Bennis的观点 J.A.Conger & R.N.Kanungo的观点
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转型式领导：运用魅力型影响力来鼓舞下属，进 而领导企业转型的领导。
转型式领导的使命和任务： 使命：推动和带领整个组织成功地实现转型，再创组
20%
接受三类票据 检查14项数据
流程再造
不再需要发票 仅核对三项数据
效果：应付账款部门员工减少75%
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第一节 企业再造理论的基础
一、企业再造理论产生的背景 三大挑战“3C”
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战
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二、企业再造的定义
“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根 本上重新思考、彻底改造业务流程” 在以下四方面把握： 1、企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念 2、企业再造是一场彻底的变革 3、企业再造过程可望取得显著的进步 4、企业再造主要是指重新设计业务流程
企业再造理论中央党校经济学教研部董艳玲
（四）重新设计企业流程
根据哈默的观点，重新设计企业流程时，要抛 弃现有流程的一切框框，利用头脑风暴法、逆 向思维等方法，充分发挥想象力，激发创造的 灵感和火花。再造流程没有固定的模式可供套 用，它需要科学的构想和艺术的创造相结合， 其难度可想而知。
IBM信贷公司的流程再造
• 将多道工序合并由一人完成
（一）诊断原有的流程
“流程病”：部分和整体。一家美国大航空公司
所属的一架飞机，由于要修理而降落在空港A，可是， 在有资格修理该飞机的技师中离得最近的一位在空港 B工作。而空港B的管理人员拒绝派遣该技师在当天下 午前往空港A，原因是，该技师在完成修理任务后将 不得不在当地的一家旅馆内住一宿，而旅馆住宿费的 账单将由空港B支付。于是，该技师到第二天清早才 被派往空港A，以便在修理好飞机后能在当天返回空 港B。这架价值数百万美元的飞机因此而不得不在那 天下午闲置着，航空公司也因此损失了上10万美元， 而空港B的负责人只是避免了支付100美元的旅馆费账 单。
关键词“彻底”（Radical）
意思是：“根本”。彻底的重新设计意指要从 事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动， 而是把旧的一套抛掉。在再造中，彻底地重新设计 意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而 是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企 业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而 是要重建企业的业务流程。
企业再造使企业发生的变化
（1）工作单位发生变化——从职能部门变为流 程执行小组；
（2）工作变换——从简单的任务转变为多方面 的工作；
（3）人的作用发生变化——从受控制转变为授 权；
（4）职业准备发生变化——从职业培训变为学 校教育；
（ 5 ） 衡 量 业 绩 和 报 酬 的 重 点 发 生 变 化 —— 从 按 照活动转变为按照成果；
企业再造理论
企业再造”理论文章作者：MichaelHamme文章来源：《企业再造工程》发布日期: 2011-7-7“企业再造”是20世纪90年代初发展起来的新理论。
1993年迈克尔·海默(MichaelHammer)与杰姆斯·钱皮(Jameschampy)联名撰写了《企业再造工程》一书。
该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜过程中的作用，提出了应变市场变化的新方法——企业生产流程再造。
透过对组织运作过程的再设计，最大程度地发挥过程的增值作用，减少不必要的浪费，而使企业效益和服务得以改善。
1、从量变到质变随着科学技术和社会的进步，管理理论也在发展。
这个变化的特点就是管理理论从量变到质变。
传统的企业组织结构是基于过去的社会分工和市场不断扩大的现实与理论，产生了专业化的生产组织，如各种流水生产线，大批量生产，使劳动生产率大大提高。
随着生产专业化程度的提高，生产规模的扩大，企业管理分工也不断发展，管理层次增多，形成了阶梯式组织管理。
这种组织结构的优点是，各部门功能分明，管理人员分工明确，几个领导与专家就可控制整个企业。
同时，也为管理人员提供了学习和实践的机会，使他们在专业技能方面得以发展。
从生产到管理都是在追求“量的扩张”，从而有效降低了生产成本，增强了产品竞争力。
但这种组织过分强化了“老板”职能，使整个管理围绕着“老板意志”转，从而生产了这样一些问题：（1）、企业的目标不是顾客，而是“老板”，不是从满足顾客的需要出发，而是从老板多赚钱的宗旨出发，求数量而不求质量。
有时也讲质量，因为不讲质量产品就卖不出去；只要能卖出去，产品质量也就达到标准。
（2）、对市场变化反应迟钝，不能有效地应市场需求作决策，而总是根据企业利益作决策。
决策职能僵化，与市场变化要求格格不入。
（3）、部门利益突出，各自为政现象严重，降低了企业整体效能。
这种组织在过去那种竞争环境下还能够存在，而在今天高科技环境中，就显得软弱无力。
现代管理学名词解释
名词解释1、管理：在社会活动中，一定的人或组织所拥有的权力，通过一系列的职能活动,对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
2、企业再造理论:20世纪90年代以来,西方国家兴起了企业再造运动,形成了“从毛毛虫变蝴蝶”的革命。
3、企业再造：是指企业在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显著改善，重新设计企业的经营、管理及运作方式.4、红海:是指当前产业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。
5、红海战略：是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。
6、蓝海：是指未曾开辟的新兴市场,这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会.7、蓝海战略：新兴的战略,它要求企业把注意力从市场的供给放转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃,即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场,也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求摆脱竞争。
8、决策:是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标,制定并选择管理方案的过程。
9、战略决策：是指决策目标所要解决的问题都带有全局性、方向性,以及影响深远的决策。
10、战术决策：指为了达到组织所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
11、程序化决策:指决策过程中的每一步骤都有规范化的固定程序，这些程序可以重复地利用于解决同类的问题。
12、非程序化决策：决策过程没固定程序和常规方法，解决的问题都是非重复出现的管理问题.13、平时决策：指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。
14、危机决策：是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁和挑战，组织生存处于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。
15、初始决策：指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
16、追踪决策:指在初始决策的基础上对组织的活动方向、内容或方式所作出的重新调整.17、确定型决策：指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策.18、非确定型决策:指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下所获得的结果，但无法估计未来各种环境条件出现的概率。
第2章 企业业务流程再造基本理论
1.3 技术动力—— 信息技术的发展是产生BPR的 直接动力
在新技术所创造的新形势下的激烈竞争中， 信息技术已不仅是提高企业竞争力的工具 与手段，更是驱动企业改进业务流程的重 要能动性因素—— （ERP系统的诞生）它 们使不可思议的企业能力的实现成为可能， 它们大大提高了企业竞争的起跳线 。
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知识点讲授
请小老师讲解 企业流程再造的适用性
当今世界科学技术日新月异，国际市 场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给 企业市场环境和竞争格局带来了根本 性的变化 这些变化为企业变革提供了足够的动 力、发挥空间和发展潜力，并成为促 进90年代风靡全球企业界的“ 业务流 程再造” 的源动力
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如何划分一个流程
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1990年曾任美国麻省理工学院电脑教授的米 歇尔 · 哈默博士，在美国哈佛大学的《哈佛 商业评论》上发表文章《再造工作：不是自 动化，而是重新开始》 （Reengineering Work：Don’t Automate Obliterate）中， 首次将 Reengineering 的思想 用到“ 企业（流程、过程）再 造”的概念与实践中
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流程设计：新流程设计（再造）的思路
A. 进一步提高原流程的工作（核对）效率
B. 彻底改革“ 采购—付款流程” ，消除三单数据 核对
再造结果 ：新流程采用网络和数据库技术，通过
在线信息交换，消除三单核对，建立“ 无发票操
作流程” 。改变过去“ 收到发票，核对无误，
支付货款” 的传统作法，而形成“ 收到货物， 支付货款” 的新运作程序。通过流程再造，财务 会计部员工由500人减少到125人 （减少75%）
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四、企业流程再造的广泛应用 90年代以来，世界工业发达国家的大量企 业，相继实施了“ 企业再造工程” ，使 “ 企业（流程）再造” 成为当代蔚为壮 观的企业经营管理运动，是经营管理的最 新潮流 剑桥管理顾问组织“ CSC索引” 提供的 《再造工程现状报告》称 ，对北美和欧洲 的6000家最大公司的抽样调查中（抽样621 家）显示
企业再造
当代管理思想新视野企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
企业再造是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论方法。
所谓“再造工程”，简单叶说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及动作方式。
按照该理论的创始原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M. Hammer）与詹姆斯·钱皮（J. Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程(business process)进行根本性重新考虑并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心重新设计企业的经营、管理及运营方式。
一、企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的理论背景。
20世纪六七十年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：（1）顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择，随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
（2）竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上异型各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
（3）变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
企业再造理论及启示
2011-07-20 分享此文(0)人
“企业再造（Reengineering）”是当今世界企业管理的前沿问题，1993年由美国麻省理工学院教授迈克尔·韩默博士和管理咨询专家詹姆斯·钱辟先生合著的《改造企业》一书，标志了企业再造理论的正式诞生，随后，钱辟又推出了《改造管理》一书，对企业再造理论作了进一步阐述，韩默和钱辟将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程，其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量，顾客满意度、成本、员工工作效率等。
（5）以人为本，充分授权
现代人力资源管理中，“以人为本，充分授权”几乎成了口号，然而，“口号”往往被用得太浮滥而缺乏深入的思考与应用。企业再造理论对“授权”的阐述十分精辟并富有哲理。它对授权的诠释为“重新设计工作，让员工得以充分发挥他们的技能，等一切就绪后，便退居一旁，顺其自然，任员工尽情去施展”，授权，不是权力的转移，而是权威及责任的转移，企业改造把权威与权力划分得一清二楚，在旧式的官僚体制下，权威是依靠权力来确立的，但现在，权威是“源自于在某个特定作业或管理流程中，所展现的特殊技能以及领导力”，反观我们的国有企业，领导（管理人）大多是靠行政任命，许多人害怕“授权”，因为真正的“授权”意味着丢掉命令与控制，“领导”成为“顾问”或“教练”，顾问的话不是命令，而是建议，这种建议依靠顾问的“实存权威”作用于实际作业者，授权之前“君要臣死，臣不得不死”，授权后“将在外，君令有所不受”，真正的授权在一些人看来是偏激的，然而它却是比其他任何激励政策都有效的手段。
管理学界有句名言：“世界上唯一不变的是变化。”企业再造实质就是企业求“变”，变则通，通则达。在企业经营环境快速变化，竞争日趋激烈的现代社会，企业内部管理尤其是人力资源管理绝不能墨守成规，要时刻“思变”，而且，“思变”的过程不能以效益的好坏为转移，一但外部环境（如市场需求，国家政策、劳动力供求等）、内部因素（如人员意识和素质、生产流程及工艺等）发生变化，人力资源管理也要随之变化，对于目前陷入困境的国有企业更需要加强应变能力。
哈默等人建立流程再造管理理论西方管理理论概览(七)--《企业再造》
S TA E 职业培训ZHIYEPEIXUN哈默等人建立流程再造管理理论班组管理系列讲座之八：20世纪80年代末、90其中的代表人物有托马斯·达文波特和米歇尔·1990年米歇尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表文章，出企业再造的概念，1993年与詹姆斯·钱比合著出版《企业再造》一书，并迅速在企业管理实践领域引发了一场革命。
据估计，因受企业再造潮流的影响，美国绝大多数的大企业在20世纪90年代中后期，都在不同程度上实施了各种形式的企业再造工程。
企业再造理论之所以产生了如此广泛的影响力，主要是它提出了一整套显著区别于传统管理理论的管理理念和方法。
传统管理理论是基于1776年亚当·史密斯《国富论》的分工理论发展起来的。
这套分工理论认为，组织分工有利于提高生产效率，并指导西方国家企业的大批量生产和流水线生产起了重大作用。
以后的管理理论，包括20世纪70年代的战略管理和80年代的企业文化，都是基于劳动分工原理发展起来的基本管理方法。
20世纪90年代，随着顾客、竞争、变革等经营环境的巨大变化，《公司再造》认为企业需要从200多年来按照分工理论所形成的传统观念中解放出来，以全新的角度对企业经营的方式进行根本性思考，根据信息社会的要求，将组织构架按照自然的跨部门的流程重新组装。
首先，重申了将满足顾客需求摆在第一位的重要性，主张通过对企业各项经营活动进行商业价值分析，保留那些为顾客提供实实在在的价值增值的活动，精简那些价值增值性差的活动，以不断巩固企业的竞争优势。
其次，强调根据价值增值的客观要求，以业务流程为中心，打破传统的以劳动分工为基础而形成的旧的企业部门结构，将以往分工过细的职责、活动进行重新组合，以实现对企业组织过程的重新构思和重新设计。
最后，倡导充分借助现代信息技术手段，减少既定业务流程中的重复劳动和等待时间，或者是对原有的业务流程进行创造性的设计，以求企业在成本、质量、服务和速度等至关重要的绩效因素上，取得显著且持续的改进。
企业再造理论总结
1.企业再造理论的产生的时代背景2O世纪6O,7O年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,对于今天的经理们来说,企业面临的巨大挑战主要来自三个方面:顾客(Customer),竞争(Competition)和变化(Change).由于这三个词的英语单词都以字母C开头,所以又称为"3C".９０年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·钱皮（J.Champy）以《再造企业－－工商业革命宣言》一书（１９９３），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。
企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
2.企业再造的定义是什么企业再造(Reengineering)也叫做企业流程再造,或直接简称再造.企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中,将企业再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考,彻底改造业务流程.我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义.第一方面,企业再造需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念. 第二方面,企业再造是一次彻底的(Radical)变革.第三方面,企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步.第四方面,企业再造主要是指重新设计业务流程(Processes).企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”（斯密，１７７６）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（１）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（２）分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；（３）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。
企业再造理论梳理与评述
企业再造理论评述1990年，Michael Hammer与James Champy在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，“Reengineering Work：Don’t Automate，Obliterate”，首先提出了再造（Reengeering）的思想，并为企业再造理论的发展奠定了坚实的基础。
此后的1993年，他们又共同出版了《再造企业》一书。
从而形成了企业再造理论比较完善的理论框架和知识体系，这本书也成为企业再造理论领域中里程碑式的著作。
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景。
20世纪七、八十年代日本和其他一些国家企业的迅速崛起，对美国企业提出了严峻的挑战，为应对其他国家的压力和挑战，一大批美国学者和企业家纷纷进行思考，并通过与日本企业进行比较，探究其中蕴涵的规律。
很多美国企业简单地认为将日本的“改良式”成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，日本企业所特有的“改良式变革”没有给美国企业带来明显的效果。
在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。
一、对流程的重新认识企业再造理论的核心内容在于业务流程的再造（business progress reengineering，简称为BPR），因此，在《再造企业》一书中，开宗明义就将矛头直接指向亚当·斯密提出并流行多年的分工理论和效率主义。
Michael Hammer 和James Champy 在著作中引述了斯密在其代表作《国民财富的性质和原因的研究》一书中用来解释分工原理的一个制造扣针的例子。
在当时的工厂中，扣针的制造可以分为18种操作，有一个工厂仅仅只雇佣了10个人，每个人分别从事上述18种操作的一两种操作。
在这样进行分工之后，这10个工人每天平均可以生产约4800枚针，如果这些工序由一个工人来完成，每人每天连20枚针也制造不出来，提高效率数十甚至数百倍。
“企业再造”理论对图书馆管理的影响
“企业再造”理论对图书馆管理的影响内容提要：通过简要介绍“企业再造”理论的基本内容和国外图书馆利用该理论重构图书馆组织的实例，谈谈“企业再造”理论对我国图书馆管理的影响。
关键词：企业再造信息管理一、“企业再造”理论的内容“企业再造”理论由美国企业管理大师迈克·哈默（Micheal Hemmer）于90年代初首先提出，其基本内容是：根据市场环境，以顾客为中心，对企业经营活动的方式和流程进行理性的重新思考和彻底的重新设计，创造全新的管理模式、组织机构和生产流程，合理地分配企业资源，以达到提高企业经营效益的目标。
对企业经营活动的方式和流程的重新思考和重新设计，需要抛开现状，以一种全新的视角，客观地考查与评价现行企业的一切经营活动，找出为什么要做现在所做的一切和为什么要按照现行的方式来做现在所做的一切的答案，从而重新设计业务组织流程。
“企业再造”理论在西方企业界有很大的影响，一些大公司，如IBM公司、柯达公司、台湾永大电机公司等通过“企业再造”大大地提高了公司的效益。
二、“企业再造”理论对图书馆管理的影响在近一两年的美国图书馆学文献中，我们经常可以看到“再造”（Reengineering）一词，“图书馆再造”的实例屡见于各种图书馆学杂志中。
科内尔大学图书馆技术服务部的机构重组可以说是“企业再造”思想在图书馆管理改革中的完整体现。
1993年科内尔大学图书馆对其技术服务部的业务流程实行了重新设计，进行了机构重组。
美国大学图书馆通常分成技术服务和公共服务两大部分，采访、编目、期刊等工作属于技术服务；流通阅览、参考咨询等工作属于公共服务。
科内尔大学图书馆的机构即按这种业务工作划分的方式来设置，即采访部、编目部、期刊部为技术服务。
采访部负责图书采访、查重、验收、对外交换等；期刊部负责期刊订购、验收、催缺、编目及联邦政府和州政府政府文献管理；编目部负责原始编目、套录编目和目录管理（包括规范文档、图书加工等）。
企业再造理论
所谓同步工程,是指多道工序在互动的情况下同时进行.所谓连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行,即所有工序都按先后顺序进行.所谓平行式流程,就是将流程中的所有工序分开,同时独立地进行,最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装.连续式流程和平行式流程的共同特点是慢,即流程周期长.传统的产品开发流程都是连续和(或)平行式流程.同步工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流,可以互动.
流程设计完成之后,一方面是将流程加以实施;另一方面是通过实践进一步完善这个流程,"流程图"可以帮助人们尽快认识新的流程,同时也可以帮助人们找出新流程中的不足之处.
实施企业再造方案,必然会触及原有的利益格局.因此,必须精心组织,谨慎推进.既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行.
(3)顾客导向
一个企业的成功必须赢得顾客,无论有多么优秀的产品,得不到顾客定单的企业只能眼看着别人赚钱.以顾客为导向,意味着企业在判断流程的绩效时,是站在顾客的角度考虑问题.以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确,企业存在的理由是为顾客提供价值,而价值是由流程创造的.只有改进为顾客创造价值的流程,企业的改革才有意义.
(2)坚持以人为本的团队式管理
坚持以人为本的团队式管理,是由组织所担负的任务所决定的.传统企业所面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的,传统企业中除了领导人以外,其他人思考出发点是如何完成本职工作,衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力,是否能完成本职的工作.而在激烈竞争中挣扎的现代企业,必须以流程为中心组建工作团队,在这样的企业里,每个人都关心整个流程的运转情况.
4.企业再造的组织领导工作包括哪些内容
企业再造运动的理论准备与适用对象
企业再造运动的理论准备与适用对象企业再造的思想早已有之，但是，变革的思想本身并不能促成变革。
变革的思想只有与经济发展的要求相一致的情况下，才会导致变革。
自70年代的石油危机以来，世界市场的竞争格局发生了变化，日本企业成了美国企业的强劲对手，持续的低速发展给美国企业蒙上了一层阴影，特别是1991年美国经济破天荒地出现了负增长（-1.2%），更加深了经济衰退的印象。
相对于科学技术的日新月异，社会结构和金字塔式的官僚体制成了美国经济和企业发展的枷锁。
改造企业的呼声，恰似山雨欲来风满楼。
少数企业从80年代开始的企业再造探索，带动了90年代以来大范围的企业再造运动。
在这场管理革命运动到来之间，管理学家们早就对在新环境下企业的管理理念、组织体制、经营模式和激励机制等方面应作的全面变革作了深入的分析和探讨。
1957年，行为科学家麦格雷戈（D.M.McGregor）发表了《企业的人性面》一文。
在该文蝇，他将建立在亚当·斯密"经济人"假设基础上的管理观点称作X理论。
X 理论的观点是，多数人不能自我管理。
因此，需要另外的少数人从外部施加压力。
传统的组织结构、管理政策和措施都反映了上述观点。
与其相应的管理手段是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。
麦格雷戈指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，"胡萝卜加大棒"的管理方法是有效的。
但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。
因此，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上。
于是，麦格雷戈提出了Y理论。
Y理论主张"个人目标与组织目标的融合"，尽管"科学管理之父"泰勒（F.W.Taylor）在《科学管理原理》一书中也强调"雇主和雇员的真正利益应该是统一的和一一致的"，但是麦格雷戈把尊重员工人格当作企业管理目的的本身。
专题2企业再造理论
三、企业再造的原则
（一）以流程为中心
基本 组成 单位
负责 人
传统企业
职能相对单一的部门 （不同部门完成不同任 务，任务构成流程的每 个片断）
无专人对流程负责 （流程隐含在每个部门 的功能体系中，流程成 为片断式的任务流）
以流程为中心的企业
不同的流程 （不存在刚性部门，流 程本身也非刚性，随市 场变化而变化）
现代管理专题－专题二
流程管理的实质 强调各经营流程之间的相互
匹配和对所有流程的总体规划 保证流程有效运作应做到：
1、流程的组织保障 2、建立流程管理信息系统 3、企业文化 4、培养流程所需的人才
现代管理专题－专题二
第四节 流程再造的辅助工程
现代管理专题－专题二
一、重新塑造企业价值观
(一) 再造工程的引入使传统 企业发生了十大变化
由专门的流程主持人负 责，由各类专业人员组 织的团队负责 （流程是一个可真实观 察控制的过程）
现代管理专题－专题二
(二) 坚持以人为本的团队式管理
坚持以人为本的团队式管理，是由 组织所负担的任务所决定的。
传统的企业面临相对静止的市场环 境，实行细致分工的任务型管理；衡量 一个职员的标准是是否完成本职工作。
现代管理专题－专题二
(四) 组织实施与持续改善
流程设计完之后 将流程加以实施 通过实践完善流程
企业再造方案，会触及原有利益格 局。因此，必须精心组织，谨慎推行。
现代管理专题－专题二
三、建立流程管理模式
流程管理
以流程为基本的控制单元，按照企 业经营战略的要求，对流程的规划、设 计、构造、运转及调控等所有环节实行 系统管理，全面协调各种经营流程之间 的相互匹配关系，以及与管理流程的适 应问题。
企业再造流程理论中心思想
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企业再造理论的主要内容
企业再造的内容企业再造是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革.它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。
实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制定出系统完善的实施计划。
概括起来,企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革,从而使其更具张力、更趋合理化。
企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构，是一场突变式的深层次改革。
这主要体现在三个方面：图：企业再造理论的3个方面1）企业再造是对固有的基本信念提出挑战企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念.这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。
企业再造就是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。
2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造企业再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良,而是借助日益发展的现代信息化技术手段,对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革、重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面的巨大转变。
3）改革要在经营业绩上取得显著的改进企业再造的目标是要实现业绩上的显著提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。
哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化改进目标:“周转时间缩短70%，成本减少40％,顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25%。
”◆企业再造理论的3个基本思想企业再造理论的基本思想主要包括以下三个方面:1）以顾客为中心分工理论将整体性、一体化的业务流程分割为若干独立的环节，并由专门的人去负责每个环节.这使企业人员常常将目光局限于自己的工作上，丧失了对整体流程的感知把握，从而忽略了生产的最终服务目标—-顾客。
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企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。
该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
基本概念：企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造理论产生的历史背景
1.信息技术革命导致知识经济、知识社会的快速发展。
2.西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战
3.美国企业受到来自日本、欧洲的挑战
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
业务流程是企业再造的核心领域,企业再造的关键技术就是重整业务流程。
企业再造的适用范围: 从美国的经验来看,企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。
第二类是目前业绩尚可,但却潜伏着危机的企业。
第三类是正处于事业发展巅峰的企业。
企业再造的同步工程：企业再造的同步工程,是指企业在重新整合业务流程的同时,必须重新塑造企业价值观、重新设计工作方式和重新建立考评体系。
企业再造的指导思想:
1.以顾客为中心。
2.以员工为中心。
3.以效率和效益为中心。
4、在竞争中以“变”求生存。
5、以人为本，充分授权。
企业再造理论的实施步骤: (1)构筑再造队伍。
(2)认识并分析现有流程。
(3)进行流程再设计。
(4)实施运转。
企业再造的方式:企业再造方式通常有两种,一种是改良式再造,另一种是革命性再造。
企业再造的主要程序：1、诊断原有的流程。
2选择需要再造的流程。
3、了解准备再造的流程。
4、重新设计企业流程
企业再造成功的关键因素：1、人的因素2、技术的因素；3文化的因素
企业再造理论应用条件分析:
1、企业业绩与企业再造。
在大多数人的心目中，越是业绩不好的企业，越有再造的必要；企业的业绩表现好，企业就没有必要进行再造。
事实上，企业再造并不是依据企业业绩来作为衡量标准的。
企业再造的核心是对企业业务流程进行再造，它是以各种输入为起点，以输出各种产品和服务为终点的一系列企业活动的重新设计，它是对企业资源的重新整合，是对企业潜力的再挖掘。
所以，从理论上讲，只要再造能最佳地整合企业资源，能最大限度地挖掘出企业潜力，不管其当前业绩表现如何，都可通过流程再造进行企业升级化改革。
企业再造是需要一定成本的，且存在着一定的风险，从这一点上说，业绩好的企业似乎更有再造优势，因为它除了能承担再造成本外，还能利用余下的资源，保证再造后的企
业正常运转，使优势得到加强，变得更持久。
2、企业能力与企业再造。
企业再造可能会涉及到企业方方面面的活动和各项技术支持，它需要一系列的企业能力来支撑。
对企业业务流程的再造，需要全面审视现有业务流程并找出其问题所在，然后织的发展注入新的活力，提高管理水平。
企业再造理论应用动力分析：
1、外部经营环境的变化。
2、经营目标的驱动。
3、企业领导人的“超前”意识。
企业再造理论应用问题分析：
1、企业再造理论将会产生新的利益冲突。
2、企业再造理论将会产生新的利益冲突。
3、企业再造将会出现管理流程与作业流程的不适应。
企业再造中要注意的问题：1.信息技术是前提；2、企业文化是保证。
我国企业实施再造工程的基本内容主要包括:资产结构再造、经营结构再造、管理体制和组织体系再造等,它们既互相区别,又互相联系,互相影响,共同构成企业再造的互动体系。
我国企业推行再造工程的基本思路是:按照改革与发展有机结合原则,围绕企业行为目标和管理方式,从根本上进行重新思考,摈弃过时的管理思想体系,彻底地进行剥离重组,构造新的经营管理结构与运作流程。
案例：
海尔集团的流程再造开始于1998年。
海尔的流程再造目标是以市场链流程为中心,建立“零管理层”,使全体员工都面向市场,使企业组织流程与市场信息流成为一个有机整体。
通俗地讲,就是企业生产首先要从市场获得定单,有了定单,
人、财、物才能在计算机网络管理下同步流动。
按照这样的设计,海尔把业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。
所谓主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系,使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。
其目的就是通过整合,使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的开发、生产产品的过程,通过开发、生产出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品,创造有价值的定单。
在这个直接面对市场,统一的物流、商流、资金流体系下,海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能,而成为其支持流程。
海尔的流程再造实际上就是企业再造。
海尔的流程再造,一是推倒了企业内外两堵墙,把割裂的流程重新联结起来,形成以定单信息流程为中心的市场链流程。
外部,通过推倒企业与上下游企业的墙,形成了共生共赢体,上游的分供方不再以满足企业为宗旨,而是与下游企业共同满足终端消费者的需要,这是对国外企业再造理论的一大发展。
内部,海尔将部门职能关系变成市场关系,部门之间不是以各自利益划圈,而是以市场的效益确定报酬。
二是速度制胜,海尔通过输入用户的需求将职能下达任务转化为用户下达需求,减少流转层次,让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。
三是全员经营,海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力,只有企业每一位员工都充满活力,企业的活力和竞争力才能得到体现。
海尔的再造使其迅速成为我国白色家电行业的王中王,在世界白色家电行业中排名第六。
海尔的成功给了我国企业有益的启迪:只有搞好以客户为中心的企业再造,才能有力地增强企业的国际竞争力,为企业向国际跨国性公司的发展奠定基础。
总之,企业再造理论满足了通过变革创造企业新活力的需要,这使越来越多的学者加入到企业再造的研究中,也使越来越多的企业投身到企业再造的实践中。
当然,企业再造还在继续发展。
但不管怎样,作为一种新的管理理论和方法,它必将在管理理论的发展中占据一席之地,也必将推动企业的发展。
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