国有企业如何做好集团管控

国有企业如何做好集团管控

一、集团子公司管控模式设计思路

A集团坚持既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务的理念。

在管控层面，总部好比A集团这个巨人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给巨人以实战战术指导。站在战略全局的高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属子公司的发展规划和目标。

在整合层面，当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。

二、子公司管控模式选择与实现方式

A集团子公司最适合的管控模式应是视企业特性，灵活采用以上三种管控模式，实行分类管控。具体是，对上市全资营销子公司实行运营管控模式；对控股子公司实行战略管控模式；对委托分公司管理的子公司和参股公司实行财务管控模式。

三、集团子公司管控重点

首先，明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力。通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，突出在铜业和稀土产业链的横向或者纵向某些利润相对比较高、

特殊项目细分市场中培育企业专特精的优势和能力，进而形成核心竞争力。

其次，加强资源共享，提高子公司之间的认同感。加强资源共享原则，总部对下属企业提供共享服务，尽可能减少各专业公司的工作。特别对于集中采购、后勤供应、法律支持等，实现其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高认同感，进而发展集团战略。

再次，优化流程，强化考核，提升集团效应。规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。在集团公司管控伴随集团规模不断扩展而日益复杂时，假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

第四，合理推行全面预算管理制度。利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。其实质是企业资源的第二次优化配置。

第五，加强对各级经营班子的绩效考核，并完善治理结构。根据依法考核、分类考核、约束和激励机制相结合的原则，把考核结果与企业负责人的报酬和任职挂钩，全面推行企业负责人年薪制。

第六，牢固树立人力资源是第一资源的观念。构建以能力、素质为核心的人力资源战略。在人员规划与配置、员工培训、绩

效管理等方面做出改进，加快培育企业经营管理者内部人才市场和内部人才选拔机制；同时通过引进外部智囊，提高在重大投资项目中的专业化决策水平。

第七，实行财务总监和法务总监委派制度，建立全面风险管理体系。省国资委在国务院国资委推行的总法律顾问制度和总会计师制度指导下，汲取民营企业集团管控子公司的成功经验，提出并推行的财务总监和法务总监委派制度。

第八，进一步加强党风廉政建设。加快构建与现代企业制度相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防体系。

四、集团母公司功能打造

根据A集团的管控模式选择，集团总部应定位为六大中心。

战略管理中心：集团战略规划、资源规划，集团战略实施，过程监控，集团战略实施，结果评价与战略目标调整。

资产管理中心：资本运营项目运作，重大投融资项目管理，产权管理，招商引资，股权投资。

风险控制中心：资金计划管理，预算控制，财务分析，经营目标考核，审计监察。

人力资源中心：，分子公司经营者选聘和培养，外派董事监事激励、考核和奖惩，内部人才市场，培训基地，企业文化建设。

运营协调中心：，经营计划协调，关联交易协调，公共关系协调，质量体系管理，统计分析上报。

经营决策中心：生产经营制度，生产指标管理，经营管理。

五、预期结果及其总结

A集团在组织架构和管控体系上做了较大幅度的调整，包括总部机构改革，并对集团管控模式和总部机构、职能做出重大调整。A集团此次改革调整主要集中在管控模式跟总部机构、职能方面。划清职责分界，让工作有章可循。通过成立相关部门，重点突出总部战略管理中心、资源配置中心、总部风险控制中心和总部运营协调中心四大中心的定位。

根据方案，A集团总部将成立战略与投资部、风控内审法务部，增设巡察办公室，可根据具体工作需要，设置若干巡察组。在管控模式方面，制定《集分权手册（试行稿）》，便于各二级单位在具体事务的处理上有章可循，也便于总部各部门按照边界划清行权界限。充分发挥各级法人治理结构的作用，健全董事监事工作规则，履行章程赋予的各项决策权力。在总部机构调整理顺后，A集团将着手开展营销体系的下一步改革工作。