国有企业如何做好集团管控
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升随着我国经济的不断发展，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显，其规模和影响力逐渐增强。
与此国有企业集团在管理方面也面临着诸多挑战和问题，尤其是管控能力的提升成为了当前亟待解决的重要问题。
本文将从国有企业集团管控能力的内涵、提升的必要性和路径等方面进行浅析，以期为国有企业集团的管控能力提升提供一些思路和建议。
一、国有企业集团管控能力的内涵国有企业集团管控能力是指国有企业集团在经营管理过程中，对内部各种资源要素和经营风险进行全面、有效地控制和管理的能力。
具体包括对人员、资金、技术、市场、信息等各种资源的有效配置和利用，以及对经营过程中出现的各种风险和问题进行及时发现、分析和解决的能力。
而提升国有企业集团管控能力，则是通过优化组织结构、完善内部管理制度、加强风险防控，提高管理水平和效率，以实现企业经营管理的科学化、规范化、标准化和现代化。
提升国有企业集团管控能力具有重要的现实意义和深远的战略意义。
一方面，管控能力的提升是国有企业集团适应市场经济发展和国际竞争的需要。
随着市场经济的深入发展和全球化经济的竞争加剧，国有企业集团的经营管理环境面临着越来越大的挑战和压力，提升管控能力成为了必然选择。
管控能力的提升也是国有企业集团实现可持续发展和不断提高核心竞争力的重要保障。
只有建立起高效的管理机制和管控体系，国有企业集团才能更好地实现资源整合、风险防控、效益最大化和价值创造。
国有企业集团管控能力提升的路径是一个系统工程，必须从多个方面进行综合推进。
首先是要加强组织结构优化和内部管理制度建设。
国有企业集团应当依据自身的经营特点和发展需求，积极探索适合自己的组织结构和内部管理制度，明确权责清晰、管理科学高效的体制机制。
其次是要建立健全风险防控体系和内部控制机制。
国有企业集团要充分认识到市场经济环境下经营管理所面临的多样化风险和挑战，提前做好风险预警和防范工作，确保企业稳健经营。
国有企业集团如何有效加强子公司管控
管理论坛MANAGEMENT FORUM国有企业集团如何有效加强子公司管控叶再敏天台县交通集团有限公司摘要：本篇文章首先对国有企业集团管控现状进行阐述，从治理结构问题、权责分配问题、信息交流问题等多个方面，对国有企业集团对子公司管控存在的问题进行解析，并以此为依据，提出国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议。
关键词：国有企业集团；子公司；管控随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。
尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。
一、国有企业集团管控现状从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现子公司的合理管控是非常重要的。
国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。
现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。
另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。
二、国有企业集团对子公司管控存在的问题(一)治理结构问题从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着改革开放的不断深入，中国国有企业也在改革中不断发展壮大，集团化成为国企改革的一个重要方向。
在国有企业集团化发展的过程中，如何对其进行管控，以保证集团化发展的可行性和可持续性，是当前亟待解决的问题。
目前，国有企业集团化管控模式还存在不足之处。
其一，集团管理模式尚未完善。
目前国有企业集团企业间的合作、竞争关系尚未明确，且在组织结构上存在过多的交叉和重叠，导致决策层次模糊不清，难以高效运作。
其二，集团化发展战略尚未明确。
目前国有企业集团发展战略尚未清晰，发展方向不明确，导致企业各自为战，难以形成优势互补的格局。
其三，管理机制相对薄弱。
目前国有企业集团建设中对内对外的管理机制相对薄弱，面临着许多矛盾和挑战，如企业文化、员工管理、风险防范等问题。
为了解决国有企业集团化管控模式中存在的不足之处，我们应该采取多重手段进行优化，以实现国企的长期发展。
其一，优化集团管理模式。
应根据企业规模、特点和业务需求等方面的需要及时调整企业组织结构，优化管理流程，聘请专业顾问机构提供相关技术支持，开展业务合作间的协同工作。
其二，明确集团化发展战略。
应加强对于国有企业集团化发展战略的制定及实施过程的跟踪和干预，以保证国有企业集团化的战略目标得以实现，进而加速推动战略执行效能。
其三，完善管理机制。
应从制度和管理措施上加强国有企业集团管理的规范化，深入推进业务合作，强化企业文化建设，促进风险防范，以保障国有企业集团持续健康发展。
针对国有企业集团化管控模式的优化方案，我们应该根据国企实际情况进行具体应用，并逐步探索出适合自身的管理模式。
这需要在实践中认真总结方法和经验，通过制定大规模的“双向绩效管理”和“内外详审”机制，企业管理部门可有效地加强对集团子公司的管理管控。
此外，我们也应该充分发挥国有企业集团的资源优势和创新能力，加强对国有企业集团的文化建设，不断推进企业员工素质提高，进而加速推动国有企业集团的高效发展。
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。
三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。
2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。
2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。
四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。
3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。
3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。
同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。
3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。
通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。
五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。
- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。
国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。
国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。
国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。
国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。
由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。
国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。
在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。
国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。
国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化的深入发展，国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色。
为了适应市场经济发展的需要、提高国有企业的效率和竞争力，我国开始推行国有企业改革，其中一个重要方向就是加强国有企业集团化管控。
通过建立国有企业集团化管控模式，可以实现国有资本的集约化、集中化和国有企业内部资源的优化配置。
目前我国国有企业集团化管控模式还存在一些问题和不足之处，需要进一步的优化和探索。
我国国有企业集团化管控模式存在着权责不清晰的问题。
在许多国有企业集团中，中央和地方政府在管理和决策权上存在重叠和混淆，这导致了决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要明确中央和地方政府在国有企业集团中的权责分工，明确各级政府在国有企业集团中的角色和职责。
现有的国有企业集团化管控模式中，对市场化经营理念的引入不够充分。
在国有企业集团中，政府在资源配置方面往往过于强调政策导向，缺乏市场化的运作机制。
这导致了国有企业集团中的决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要引入市场化经营理念，建立健全国有企业集团内部的市场竞争机制，促进国有企业集团的经营效率和竞争力的提升。
国有企业集团化管控模式中的激励机制不完善。
在国有企业集团中，由于权责不清、利益不统一等问题，国有企业的员工缺乏动力和激情，在工作中往往缺乏主动性和创造性。
优化国有企业集团化管控模式，需要建立健全员工激励机制，通过设置合理的薪酬制度、激励机制等，提高国有企业集团的员工积极性和创造力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索，是我国国有企业改革的重要内容。
通过明确政府的权责分工、引入市场化经营理念、建立健全员工激励机制、健全监管机制等措施，可以进一步提高国有企业集团的效率和竞争力，促进国有资本的优化配置和国有企业的可持续发展。
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升国有企业集团作为国家在经济活动中的重要参与者，承担着重要的国民经济责任。
其规模宏大，业务范围广泛，涉及面广，管理难度大，因而其管理水平和管控能力的提升对于国家经济发展具有重要意义。
本文将从国有企业集团的管理现状和存在问题出发，分析提升管控能力的必要性，并对提升管控能力的途径进行浅析。
一、国有企业集团的管理现状和存在问题国有企业集团的管理现状可以用“规模大、效益低、创新性不足、灵活性差”的特点来概括。
国有企业集团规模庞大，部门繁多，隶属关系复杂，管理者难以全面掌握和把握企业内部的各种资源和信息。
由于历史原因，国有企业集团的效益相对较低，有的企业还处于亏损状态，这意味着国有企业集团的管理水平和效率有待提高。
国有企业集团在创新性方面存在不足，对市场需求的反应不够灵活，产品和服务的创新不足，这使得企业在市场竞争中处于下风。
国有企业集团在灵活性上存在不足，决策反应慢，难以及时调整资源配置，这使得企业在市场变化中容易受到冲击。
国有企业集团的这些问题，导致了其管理水平和管控能力的不足，阻碍了企业的健康发展和国家经济的稳步增长。
为了解决这些问题，提升国有企业集团的管控能力是至关重要的。
提升管控能力，就是提高国有企业集团对内部资源和风险的识别、控制和分配能力，使企业能够在复杂多变的市场环境中稳健运营，实现持续发展。
提升国有企业集团的管控能力具有以下几点必要性。
提升管控能力能够提高国有企业集团对风险的防范能力。
在市场竞争中，风险是无处不在的，不同的行业、企业面临的风险也各不相同。
提升管控能力，能够使企业更好地识别和应对各种风险，降低企业经营中的各种不确定性带来的损失。
提升管控能力有助于提高国有企业集团的资源利用效率。
国有企业集团经营范围广泛，资源分散，管理难度大。
提升管控能力，可以使企业更好地掌握内部资源的配置和利用，避免资源的浪费和重复投入，提高资源利用效率。
提升管控能力有助于增强国有企业集团的市场竞争力。
国有企业集团如何构建三级管控体系
广西国有企业集团应根据各自的特点，制定符合自身的管控体系，积极主动推进国有企业深化改革。
通过组织结构优化，形
成“总部-平台-企业”的三级管控模式，以要素管理为基础，
以全面预算管理、经营业绩考核为抓手，进一步理顺母子公司“责、
权、利”等事权的划分。
实现“集团化、专业化、差异化”的管
控结构，充分实现法人治理结构，为企业健康、持续的发展奠定
基础。
作者简介：
杨冬野，男，单位及职务：广西投资集团有限公司总裁助理兼战略投资部总经理、 广西方元电力公司总经理，职称：教授级高级工程师，
学位：博士。
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China business update 127。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，随着我国国有企业改革的深入推进，国有企业的集团化管控模式也逐渐得到了优化与探索。
这种模式主要通过将多个相同性质或互补性质的企业整合成一个大型的国有企业集团，实现资源优化配置、风险分散和规模效益的提升。
在实践中我们也发现了一些问题，需要进一步优化和探索。
我们需要优化国有企业集团的整体架构和组织设计。
目前，国有企业集团的架构和组织结构较为复杂，存在层级过多、权责不明、信息沟通不畅等问题。
我们应当通过简化决策层级、明确权责关系、构建高效的内部沟通和协作机制，进一步优化集团的整体架构和组织设计，提升决策效率和执行力。
我们需要加强国有企业集团的核心业务能力建设。
目前，许多国有企业集团的核心业务能力相对较弱，面临着技术创新、市场竞争和国际合作等方面的挑战。
我们应当加强对核心业务的重点培育和支持，引导国有企业集团加大科技研发投入，提升技术创新能力，同时加强与高校、科研机构和国际企业的合作，拓宽市场渠道和提升国际竞争力。
我们需要完善国有企业集团的内部监管机制。
目前，国有企业集团的内部监管机制相对薄弱，存在权力过于集中、监管不到位等问题。
我们应当建立健全国有企业集团的内部监管体系，加强对干部职工行为的监督和约束，完善内部审计和风险控制机制，实现对集团各个层级和业务板块的有效监管，确保国有企业集团的合规经营和可持续发展。
我们需要加强国有企业集团与地方政府的协同发展。
国有企业集团作为国家重要的经济支柱，与地方政府的协同发展密切相关。
我们应当建立起国有企业集团与地方政府的战略合作机制，加强信息共享和沟通协调，形成利益共享、风险共担的良好合作关系，推动国有企业集团与地方经济的协同发展，实现共同繁荣和可持续发展。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索是一个复杂而艰巨的任务。
我们需要在加强整体架构和组织设计、提升核心业务能力、完善内部监管机制和加强与地方政府的协同发展等方面下功夫，不断完善和推进国有企业集团化管控模式的改革，为国有企业的转型升级和可持续发展提供有力支撑。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，随着我国国有企业深化改革的不断推进，国有企业集团化管控模式的优化与探索成为一个热门话题。
在新时期，国有企业需要通过集团化管控模式来实现国有资本的有效配置和优化，提高企业运行效率，促进经济发展。
国有企业集团化管控模式的优化与探索可以从以下几个方面进行：一是进一步明确国有企业集团化的目标和任务。
国有企业作为国家资本的代表，在发展中承担着维护国家利益、实现国家战略目标的重要责任。
国有企业集团化管控模式的优化与探索需要明确企业集团化的目标，即通过集团化管理来实现国有资本的有效配置和优化，提高企业的竞争力和经济效益。
二是加强国有企业集团化的组织架构建设。
一个有效的组织架构是国有企业集团化管控模式的基础。
国有企业集团化的组织架构应该是一个以总部为核心、各子企业为支撑的系统，能够有效地协调各子企业之间的关系，实现集团资本的统一配置和管理。
三是完善国有企业集团化的内部监管机制。
内部监管机制是国有企业集团化管控模式的重要组成部分。
通过建立健全的内部监管机制，可以加强对子企业的监督和管理，防止出现资金浪费和资源浪费的情况。
还可以通过内部监管，提高企业的经营管理水平和效率，实现企业的可持续发展。
四是加强国有企业集团化的外部监管机制。
除了内部监管机制，国有企业集团化管控模式还需要加强对其的外部监管。
国家应该建立健全的监管体系，加强对国有企业集团化的监督和管理。
还需要加强对国有企业集团化的政策支持和指导，为其发展提供良好的政策环境和支持。
五是加强国有企业集团化的人才培养和引进。
人才是国有企业集团化管控模式成功实施的关键因素之一。
国有企业应该加强对人才的培养和引进，提高人才的整体素质和能力水平。
还应该注重培养具有创新意识和创新能力的人才，鼓励他们在国有企业集团化中发挥创新的作用。
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升随着全球经济一体化的加深和国际竞争的加剧，国有企业集团面临着更大的管控压力和挑战。
为了适应市场的变化和提升竞争力，国有企业集团需要不断提升管控能力。
本文将从提升管控能力的概念、现状和对策三个方面进行浅析。
一、提升管控能力的概念管控是指对企业内部各项活动的监督和控制，其核心是对企业资源的有效配置和利用。
国有企业集团面临着资源分散、业务繁多、管理过程繁杂等挑战，需要通过提升管控能力来实现资源的统一配置和最优利用。
提升管控能力的关键是建立高效的管理体系和完善的内部控制机制，包括企业文化建设、组织机构优化、信息化建设等方面。
只有不断提升管控能力，才能更好地应对市场风险和挑战，实现企业的可持续发展。
目前，国有企业集团的管控能力整体上仍然存在一些不足。
一些国有企业集团在管理理念上存在问题，缺乏市场化、法制化的经营理念，管理层对风险把控能力不足。
国有企业集团内部组织结构复杂，决策层次多，部门之间协调不畅，难以形成统一意志和执行力。
信息化水平不高，依靠手工操作的管理模式难以适应快速变化的市场需求。
国有企业集团在管控能力上存在体制机制不完善、管理水平不高、员工素质不高等问题。
为了提升国有企业集团的管控能力，需要采取一系列的对策措施。
首先是转变管理理念，强化风险意识，建立健全的风险管理系统，加强内控和审计工作，提高管控效能。
其次是优化组织结构，简化决策程序，加强各部门间的沟通和协作，提高决策效率。
再次是加强信息化建设，推动企业管理模式的现代化，提高管理水平和效率。
最后是加强员工培训，提高员工素质和能力，增强集团组织的凝聚力和执行力。
通过上述对策，可以有效提升国有企业集团的管控能力，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
提升国有企业集团的管控能力是当前国有企业改革的一项重要任务。
国有企业集团应该及时意识到自身的短板和不足，采取有效的对策措施，积极提升自身的管控能力，实现企业的可持续发展。
希望通过国有企业集团的不懈努力，可以不断提升管控能力，实现企业的健康发展和国有企业改革的顺利推进。
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题(收藏)
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）01 国有企业集团管控的相关问题一、集团管控的概念集团管控并没有统一的概念。
本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。
即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。
集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值创造。
从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基本关系构成的企业网络。
集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。
集团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。
二、集团管控的3种模式（一）财务管控型财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。
1. 倾向于分权的管控模式子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
这种模式的特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。
但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。
2.管理以财务指标考核、控制为主母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
3.业务的相关性可以很小实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升国有企业集团管控能力的提升是国有企业改革的重要方向之一。
国有企业集团作为我国国民经济的重要支柱力量，其管控能力的提升对于国有经济的发展和国家的整体经济实力有着重要意义。
提升国有企业集团管控能力的重要性在于能够有效监管和防范风险。
国有企业集团通常涉及多个子企业，如果管理不到位，就容易造成风险沉淀和传导。
通过提升管控能力，可以建立健全的风险防控体系，及时发现和解决问题，避免风险扩大化。
提升国有企业集团管控能力对于统筹资源优化配置具有重要意义。
国有企业集团在资源配置中扮演着重要角色，如果管控能力不强，很可能导致资源不合理配置和浪费。
通过提升管控能力，可以实现资源的有效配置，提高资源利用效率，推动经济发展。
提升国有企业集团管控能力能够促进企业创新和升级。
作为国有企业集团，其规模庞大、资源丰富，如果能够有效发挥集团内部协同作用，就可以更好地激发创新活力，推动企业技术和管理能力的升级。
通过提升管控能力，可以营造良好的创新环境，培养创新人才，推动科技创新和产业升级。
提升国有企业集团管控能力对于增强企业发展综合竞争力具有重要作用。
国有企业集团作为我国经济的重要组成部分，其发展综合竞争力的提升对于国家整体经济实力的增强具有重要意义。
通过提升管控能力，可以提高企业的效率和生产能力，优化管理流程，推动企业发展，增强其在国内外市场上的竞争力。
值得注意的是，提升国有企业集团管控能力需要从多个方面入手。
一方面，需要加强组织和人员建设，培养一支专业化、高素质的管理团队。
还需要建立健全的内部考核机制，强化激励约束，促进企业内部各级组织之间的良性互动。
还需要加强与外部市场的对接，开展合作与竞争，并建立有效的外部监管机制。
提升国有企业集团管控能力是国有企业改革的重要方向，具有重要意义。
通过加强管控能力，可以有效监管和防范风险，统筹资源优化配置，促进企业创新和升级，增强企业发展综合竞争力，推动国有经济的健康发展。
国有企业管理体制改革的主流模式有哪些,央企集团管控提质增效的方法有哪些
国有企业管理体制改革的主流模式有哪些?国有企业管理体制改革的主流模式有哪些?(1)独资和绝对控股——集团式管理；(2)相对控股——治理型管理；(3)国有参股——财务管理国有企业管理体制改革的主流模式有哪些?下面一起来看看吧当中国企业迅速做大做强，规模扩张，组织扩张，原来许多单体公司已逐渐走向集团化，有了总部、一级、二级企业、三级企业，有了境内业务、境外资产，也有了境外资产，这一背景下，集团公司的管理体系不断完善。
国有企业管理体制改革的主流模式有哪些?(1)独资和绝对控股——集团式管理这一控制形式已成为大多数国有企业的常规管理形态，大家都很熟悉。
在国有企业改革继续深化的新时期，集团型管理对全资下属企业和国有绝对控股的企业，仍然是一种主流的管理模式。
这一模式的优势在于高度整合和强大的战略执行能力。
(2)相对控股——治理型管理管治式管理是混改企业管理优化的核心方向，也是区别化管理的重点模式。
国有企业改革三年行动，要求对国有股权处于相对控制地位的混改企业，采用更灵活的管理控制机制，我们认为，就是把治理型管理模式用好、用、用好!(3)国有参股——财务管理适宜的控制则控制，宜参政议政。
经多年的混改，部分国企已转变为国有控股投资企业。
如何管理这些企业?你怎么认为?我国应进一步明确国资金融控制的边界与形式。
金融控制，是指国有股东成为金融投资者，从国资保值增值的角度，从股权流动与配置的角度，从产业培育孵化的角度，从产业链完善网络提升的角度，对参股股权进行管理。
这样的控制，将不再是指令性、必要性、整合性，而更多的是资本性、收益性、策略性。
国有企业的母公司，转而成为财务股东，的确是一个不小的挑战。
这一挑战，要么表现为“参股企业做控股企业”，要么表现为“一混了之，只投不管”，这些倾向，都不是财务型管理。
央企集团管控提质增效的方法有哪些?央企集团管控提质增效的方法有哪些?(1)寓管控制在服务中，重构赋权与赋能关系；(2)统一控制平台，人力资源业务实现信息共享；(3)核心数据控制，组织人事管理实现动态控制；(4)企业核心业务控制，HR协同财务实现业务财务一体化；(5)核心人才管理，人才管理实现分类运营央企集团管控提质增效的方法有哪些?接下来我们来看看!目前，中国经济已经从快速增长阶段进入高质量发展阶段。
国有企业集团管控操作要点
要根据集团的实际情况选择、组合最佳的集团管控体系
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集团管控模式
财务管控型
战略管控型
运营管控型
• 特征
业务多元化且 相关性小
子公司 / 分支机构
• 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元规划 • 业务运作的监控 • 业务人员的业绩考核和激励机制设计
管理重点 战略
经营
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GE集团的集团管控案例：基本情况
• 美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE，创立于1892年，NYSE：GE），是世界上 最大的提供技术和服务业务的跨国公司，总部位于美国波士顿。自从托马斯·爱迪生创建了通用电气公司 以来，GE在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司，业务遍及世界上100多个国家，拥有员工 315,000人。在2020年《财富》杂志公布的全球500强排名中，GE位列第77位。
• 通用电气（General Electric）是全球领先的数字工业服务商，成立至今已拥有140年历史。公司于1880 年在美国纽交所上市，股票代码通用.US，是自道琼斯指数成立以来保持在榜时间最长的公司。
• 韦尔奇的业务管理。三个业务圈，第一个圆圈代表通用的核心：制造事业群。它包括了通用向来最擅长、 且具有高营收及前瞻性的大型家电、照明、涡轮机、输送机等各个部门。第二个圈则是推测未来具有高 收益的事业群，包括医疗器械、特殊材料、产业用电子仪器、航太科技、飞机引擎等。第三个圈则是服 务事业群，它包含属于小投资、高收益的金融、资讯以及核心发电所的维护保养等服务。而对不在圈中 的业务则不再支持，据其表现进行剥离或出售。从1981年至1990年，通用通过业务改造出售了200多个 业务，盘活110亿美元资产，并以此进行了370多次并购。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索国有企业集团化管控模式是指多个国有企业通过一定形式组合成为一个集团，实现资源共享、风险共担、协同发展的一种企业组织形式。
企业集团化管控模式的优化与探索，是当前国有企业改革与企业发展的重要议题之一。
一、企业集团化管控模式的存在问题（一）组织结构混乱。
由于国有企业集团化管控模式的形成多为政策导向，各企业之间的业务联系、财务管理、人力资源管理等方面存在一定的分散性和不协调性。
一些企业甚至存在征收同一税种、同一专业人才的现象，导致企业之间的协作难度加大。
（二）决策权分散。
企业集团化管理模式下，各企业之间存在着一定的自治权，导致决策权分散。
一些企业即使在集团中的地位高于其他企业，但在决策方面仍然有一定的缺乏话语权的情况，导致企业决策不够有效率。
以上几点问题都会导致企业集团化管理模式下有一定的风险，进一步影响企业的发展。
为了解决上述问题，提高国有企业集团化管控模式的效率，需要在以下几个方面进行优化。
国有企业集团化管控模式下，应统一集团内部的各企业之间的业务联系、财务管理、人力资源管理等方面的规则与制度，从而确立集团内部的明确的组织结构。
建立明确的组织结构有利于碾压组织风险，提高企业工作效率。
（二）实行集团化决策。
针对决策权分散的问题，集团内部应制定统一管理方案，实行集团化决策。
对于涉及到企业整体利益的决策，应由集团领导层进行统一决策，确立一定的高效联动机制，提高企业决策的效率。
（三）建立有效的信息沟通机制。
建立有效的信息沟通机制，是国有企业集团化管控模式下工作的重要之一。
信息沟通主要包括邮件、微信群或是在线沟通等，能够更好地帮助企业之间的交流，减少沟通成本。
（四）加强教育培训。
建立完善的人才培训与晋升机制，进行恰当的人才培训与培养，提高员工自身的素质能力，在国有企业集团化管理中更好地发挥所长。
三、总结为了提高集团管控模式的效率，优化企业的发展，需要探索改革措施，通过建立合理的内部组织结构，提升分析和预测能力，实现集团统一决策，推动企业开展职业晋升机制，加强教育培训，建立有效的信息沟通平台。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索[摘要]在国民经济发展过程中，国企扮演着重要的角色。
国企改革决定着国企企业的经济效益，而国企的经营发展状况与企业母子公司之间的有效集团化管控关系紧密。
想要提高国有企业经济效益、促使国有企业良性发展，必须重视国有企业的集团化管控工作，积极采取措施优化国有企业的集团管控模式。
本文围绕“国有企业集团化管控模式的优化”展开讨论，希望能够对推动国有企业集团化管控发展贡献绵薄之力。
[关键词]新时期国有企业集团化管控管控模式优化国有企业一直是我国经济发展的中流砥柱，在过去的40年里，国有企业不断改革，现已经进入改革的深水区，企业改革面临更为严峻的挑战。
在新形势背景下，国有企业必须将自身打造成为独立的市场主体，要借助外力不断提高自身的生命活力，如此才能够使得自身永葆青春，发挥引领我国经济市场良性发展的作用。
一、新时期背景下影响国有企业集团化管控模式的因素分析（一）内外环境变化影响当前阶段我国经济的增长速度有所下调，国民经济的下行压力复杂了国有企业的集团化管控外部环境。
与此同时，政府部门加大了反腐败力度，这在一定程度上影响了国有企业集团化管控的内部环境。
在内外环境双重影响下，企业想要良性发展必须了解日益复杂的外部环境并加大内部管理控制的力度，要积极寻求发展机遇，科学布置战略目标，要促使自身不断适应内外部环境。
（二）互联网诱发信息集控影响互联网技术的发展改变了人们的生产生活，在国有企业集团化管控方面，互联网技术有效的打破了企业信息的交互，横向纵向信息管理边界不断受到来自于互联网技术的冲击，企业方面一方面要利用互联网技术优化自身的数据收集、分析、整理等，监控企业外部环境变化，并制定相应的模型精准分析市场需求，减少企业决策风险。
另一方面还需利用互联网技术促进信息集控和共享，要充分利用互联网技术协调子母公司的人力、物力、财力、信息资源等，以尽可能的实现资源最优配置。
（三）管控工具适应匹配影响国有企业集团化管控需要使用的管理和控制工具非常的多样，每一种管理控制工具的使用环境、适用对象等不尽相同，国有企业集团化管控需要将不同的管控工具搭配组合，还要消除工具组合使用时的不匹配风险，这在一定程度上提高了国有企业集团化管控的难度。
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国有企业如何做好集团管控
一、集团子公司管控模式设计思路
A集团坚持既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务的理念。
在管控层面，总部好比A集团这个巨人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给巨人以实战战术指导。
站在战略全局的高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属子公司的发展规划和目标。
在整合层面，当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
二、子公司管控模式选择与实现方式
A集团子公司最适合的管控模式应是视企业特性，灵活采用以上三种管控模式，实行分类管控。
具体是，对上市全资营销子公司实行运营管控模式；对控股子公司实行战略管控模式；对委托分公司管理的子公司和参股公司实行财务管控模式。
三、集团子公司管控重点
首先，明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力。
通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，突出在铜业和稀土产业链的横向或者纵向某些利润相对比较高、
特殊项目细分市场中培育企业专特精的优势和能力，进而形成核心竞争力。
其次，加强资源共享，提高子公司之间的认同感。
加强资源共享原则，总部对下属企业提供共享服务，尽可能减少各专业公司的工作。
特别对于集中采购、后勤供应、法律支持等，实现其主要业务功能。
同时，加强集团的品牌、文化建设，提高认同感，进而发展集团战略。
再次，优化流程，强化考核，提升集团效应。
规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。
在集团公司管控伴随集团规模不断扩展而日益复杂时，假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
第四，合理推行全面预算管理制度。
利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
其实质是企业资源的第二次优化配置。
第五，加强对各级经营班子的绩效考核，并完善治理结构。
根据依法考核、分类考核、约束和激励机制相结合的原则，把考核结果与企业负责人的报酬和任职挂钩，全面推行企业负责人年薪制。
第六，牢固树立人力资源是第一资源的观念。
构建以能力、素质为核心的人力资源战略。
在人员规划与配置、员工培训、绩
效管理等方面做出改进，加快培育企业经营管理者内部人才市场和内部人才选拔机制；同时通过引进外部智囊，提高在重大投资项目中的专业化决策水平。
第七，实行财务总监和法务总监委派制度，建立全面风险管理体系。
省国资委在国务院国资委推行的总法律顾问制度和总会计师制度指导下，汲取民营企业集团管控子公司的成功经验，提出并推行的财务总监和法务总监委派制度。
第八，进一步加强党风廉政建设。
加快构建与现代企业制度相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防体系。
四、集团母公司功能打造
根据A集团的管控模式选择，集团总部应定位为六大中心。
战略管理中心：集团战略规划、资源规划，集团战略实施，过程监控，集团战略实施，结果评价与战略目标调整。
资产管理中心：资本运营项目运作，重大投融资项目管理，产权管理，招商引资，股权投资。
风险控制中心：资金计划管理，预算控制，财务分析，经营目标考核，审计监察。
人力资源中心：，分子公司经营者选聘和培养，外派董事监事激励、考核和奖惩，内部人才市场，培训基地，企业文化建设。
运营协调中心：，经营计划协调，关联交易协调，公共关系协调，质量体系管理，统计分析上报。
经营决策中心：生产经营制度，生产指标管理，经营管理。
五、预期结果及其总结
A集团在组织架构和管控体系上做了较大幅度的调整，包括总部机构改革，并对集团管控模式和总部机构、职能做出重大调整。
A集团此次改革调整主要集中在管控模式跟总部机构、职能方面。
划清职责分界，让工作有章可循。
通过成立相关部门，重点突出总部战略管理中心、资源配置中心、总部风险控制中心和总部运营协调中心四大中心的定位。
根据方案，A集团总部将成立战略与投资部、风控内审法务部，增设巡察办公室，可根据具体工作需要，设置若干巡察组。
在管控模式方面，制定《集分权手册（试行稿）》，便于各二级单位在具体事务的处理上有章可循，也便于总部各部门按照边界划清行权界限。
充分发挥各级法人治理结构的作用，健全董事监事工作规则，履行章程赋予的各项决策权力。
在总部机构调整理顺后，A集团将着手开展营销体系的下一步改革工作。