【案例二】：贯彻“频繁应对、快速响应”的管理理念,缩短新产品量试周期
质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略
质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略1. 引言一家成立仅五年，投资仅5000万美元的汽车零部件生产型企业，奇迹般地以每年平均50％的业务量增幅跨跃式发展，2002年销售额已高达22亿元，一跃而为国内最大汽车座椅总成的专业供应商。
国内市场拓展顺利，海外业务更是蒸蒸日上，2002年以出口超亿美金的佳绩，名列上海市出口百强第55位,并以其出色的供货表现，荣获美国江森自控（Johnson Controls）总部授与的全球质量奥林匹克金奖。
这就是上海延锋江森座椅有限公司—上海汽车工业（集团）总公司属下的延锋伟世通汽车饰件有限公司和美国江森自控国际有限公司共同投资的年轻的合资企业。
是什么使上海延锋江森座椅有限公司能诞生不久就蓬勃发展，取得如此辉煌的成功？天时、地利、人和?成功的成因也许是多方面的，但更与该公司管理层的一个英明决策和一个不懈追求有关，这就是走中西合璧的卓越之路：推行6σ管理，建设零缺陷文化。
6σ首先是由美国摩托罗拉公司于80年代中期提出的，主要用于生产制造过程的质量管理。
该公司在分析产品售后服务数据中发现，发生故障的产品大都是在生产制造过程中曾经返修或返工的产品，或采用曾经返工或返修过的零件的产品。
所以，该公司提出6σ理论，要求使每一操作过程都达到6σ的要求，力求在制造过程中做到不返修不返工，从根本上杜绝返工报废的浪费。
通过6σ管理理论的实施，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%，节约了110亿美元的资金，并因此于1988年获得美国波多里奇国家质量奖。
美国江森自控于1999年引进了6σ这一理念和机制，并由最高领导层自上而下在全球范围内数百家江森的工厂中全面推行。
上海延锋江森座椅有限公司作为江森公司的合资公司，于1999年12月引入推行6σ。
2. 6σ质量战略σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。
(2020年更新)国家开放大学电大《供应链管理》期末题库和答案
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《供应链管理》题库及答案一一、填写名词(每小题4 分，共16 分，根据所给的内容填写出正确的名词)1．( ) 是指2001 年我国发布的国家标准《物流术语》( GB/T18354-2001) 将其定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
2．( ) 是指以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
3．( ) 是指将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或报文数据格式，从计算机到计算机的电子传输方法。
4．( ) 是指一种新型的标杆管理方法，它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。
二、单项选择题(每小题2分，共20 分，将正确答案填入括号内)1．不同的行业，不同的企业，其供应链形态一般( ) 。
A ．相同B ．不同C ．不确定D ．相似2．一个企业应尽可能考虑( ) 供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。
A. - 级B ．二级C ．三级D ．多级3．( ) 适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。
A. 直观判断法B ．招标法C ．协商选择法D ．成本分析法4．快速反应(QR) 是零售商及其( ) 密切合作的策略。
A. 分销商B ．用户C ．制造商D ．供应商5．传统的制造资源计划MRPII 对企业资源这一概念的界定是局限于企业( ) 的。
敏捷供需链管理
敏捷供需链管理敏捷供需链管理是一种新的供应链管理理念，它强调快速、灵活地应对需求的变化，并通过提高供应链的响应速度和适应性来提升企业的竞争力。
下文将详细介绍敏捷供需链管理的概念、原则和实施方法。
一、敏捷供需链管理的概念和意义敏捷供需链管理是基于传统的供应链管理理念发展起来的，旨在提高供应链的灵活性和响应速度，以适应市场快速变化的需求。
它强调通过合理规划、协调和管理供应链各环节，使得供应链能够更加灵活、高效地满足消费者需求，从而提升企业的竞争力。
敏捷供需链管理的核心原则是通过快速响应需求的变化，减少库存、降低成本，增加供应链的透明度和可见性。
与传统的供应链管理相比，敏捷供需链管理具有以下几点优势和意义：1. 提高交货速度：敏捷供需链管理通过合理的物流规划、信息共享和协同管理，能够更快地响应客户需求，缩短交货周期，提高客户满意度。
2. 降低库存风险：敏捷供需链管理强调减少库存存货，通过及时的信息共享和预测分析，降低库存积压和滞销风险，提高资金的运转效率。
3. 提高供应链透明度：敏捷供需链管理通过建立信息平台和实时数据分析，能够提高供应链的透明度和可见性，加强对供应链各个环节的监控和管理。
4. 增加灵活性：敏捷供需链管理强调供应链各环节之间的灵活协调和合作，能够更快地调整生产计划、采购计划和物流配送等，提高供应链的适应能力。
二、敏捷供需链管理的实施方法敏捷供需链管理的实施需要从供应链的各个环节和角度入手，确保整个供应链能够实现快速响应和灵活调整。
下面是几种常用的敏捷供需链管理实施方法：1. 建立信息平台：通过建立供应链信息平台，实现供应链各个环节之间的即时数据共享和传递，提高供应链信息的透明度和可见性，提供数据支持和决策依据。
2. 强化供应链协同：通过加强供应链各个环节之间的协同合作和沟通，提高供应链的整体协调性和效率。
例如，采用跨部门的协同领导、制定协同目标和规划、共享资源等。
3. 加强供应链的预测和规划：通过准确的市场需求预测和供应链规划，及时调整生产计划和物流配送计划，减少库存积压和准时满足客户需求。
项目管理中快速响应的类似表达方式
项目管理是一项复杂的工作，需要高效的团队协作和快速的决策响应能力。
在项目管理中，快速响应是非常重要的，因为项目在实施过程中常常会面临各种变化和挑战。
本文将从不同方面探讨项目管理中的快速响应及其类似的表达方式。
一、快速响应的重要性在项目管理中，快速响应可以带来诸多好处：1. 提高效率：快速响应意味着能够及时地处理问题和挑战，缩短项目实施周期，提高工作效率。
2. 提升客户满意度：快速响应能够满足客户对项目进展和问题处理速度的需求，提升客户满意度。
3. 减少风险：项目中的问题如果得不到及时的解决，可能会导致问题扩大化，带来更大的风险。
快速响应可以降低项目风险。
4. 增强团队合作：团队成员如果能够快速响应问题和挑战，会更加紧密地合作，提升团队的执行力和协作能力。
二、快速响应的表现快速响应在项目管理中表现为以下几个方面：1. 及时回应邮件和通联方式：在项目管理中，及时回应邮件和通联方式是一种基本的快速响应能力。
团队成员应该尽快回复相关邮件和通联方式，及时交流项目进展和问题解决方案。
2. 立即处理紧急任务：在项目实施过程中，可能会出现一些紧急的问题或任务，团队成员需要能够迅速做出反应，立即处理紧急任务，确保项目的顺利进行。
3. 快速调整计划：在面对项目变动或挑战时，项目管理人员需要能够快速调整项目计划，重新分配资源和任务，以应对新的情况。
4. 及时汇报进展：团队成员需要能够及时向项目管理人员和其他团队成员汇报项目的进展情况，以帮助大家更好地了解项目进展和问题。
三、类似表达方式在项目管理中，我们可以使用一些类似的表达方式来强调快速响应的重要性和表现：1. 及时响应：强调团队成员需要在接收到信息后尽快做出反应，并及时回复相关交流。
2. 紧急处理：强调团队成员需要能够迅速处理紧急任务，并确保问题及时得到解决。
3. 敏捷调整：强调项目管理人员需要能够敏捷地调整项目计划和资源分配，以适应项目变化。
4. 及时报告：强调团队成员需要能够及时向上级汇报项目进展和问题，以便上级及时介入解决。
供应链管理案例分析考试题
供应链管理案例题目1、试述供应链与供应链管理的定义？供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。
3、供应链管理在管理范围和目标方面与传统企业管理的差别？（1）供应链管理在管理范围方面与传统企业管理有着很大的差别。
传统企业管理将管理的范围局限于企业内部的各部门管理以及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有组织，包括供应商、制造工厂、仓库、配送中心、零售商和商店。
有时还有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的效绩都会产生影响。
也就是说，供应链的管理在管理范围方面对传统企业管理进行了前后拓展，使传统企业向拓展型企业发展（2）供应链管理的目标与传统企业管理的目的不同。
传统企业管理的目的在于追求单个企业的利润最大化或成本最低，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统成本达到最小。
供应链管理的重点在于采用系统分析的方法来降低整个供应链的成本，而不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存。
（3）供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动。
供应链管理涉及到公司战略层次方面的决策，如供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等，还包括一些战术层次与作业层次上的活动，如运输路线的确定、库存策略、车辆调度、采购等。
供应链管理设计的组织活动比传统企业管理要更全更细。
4、试述供应链产生的背景？（1）21世纪的企业竞争环境市场环境的变化；（2）信息社会、网络时代的到来；（3）资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求；（4）消费需求的变化：个性化、及时化、平民化、便利化；5、供应链管理的思想包括那几个方面？（1）、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；供应链管理涵盖整个产品生产与消费职能领域；从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等全过程。
QR的应用案例
商品周转率的大幅度提高。 应用QR系统可以减少商品库存量。并保证畅销商品
的正常库存量，加快商品周转。 需求预测误差大幅度减少。精Βιβλιοθήκη 课件沃尔玛QR运作案例（背景）
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QR系统最早由连锁零售商沃尔玛、凯马特等为主力开 始推动，并逐步推广到整个纺织服装行业。美国的纺织 服装行业在应用QR系统之后，产业结构趋于合理，产 品的产销时程由原来的125天锐减至30天，大大缩短了 产品在制造、分销、零售等供应链各环节上的运转周期， 使整体供应链的运营成本得以大幅降低，并大大提高了 企业的竞争力。1986年以后，美国百货公司和连锁业也 开始导入QR系统。随着QR系统在零售领域的应用日益 广泛和深入，QR系统的功能结构也得到了不断完善和 补充。
精选课件
运作流程
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沃尔玛在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物 流条形码，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算 机内的进货清单进行核对，判断到货和发货清单是否一 致(做到单单相符，单货相符)，从而简化了检验作业。 在此基础上，利用电子支付系统EFT(Electronic Fund Transfer)向供货厂商支付货款。
精选课件
运作流程
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沃尔玛设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供 货厂商传送POS数据，供货厂商基于沃尔玛传送来的 POS信息，及时了解沃尔玛的商品销售状况，把握商品 的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。
供货厂商利用EDI系统在发货之前，向沃尔玛传送预先 发货清单（Advance Shipping Notice，ASN）。这样， 沃尔玛事前就可以做好进货的准备工作，同时可以省去 货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。
在此基础上，利用电子支付系统eft向供应商支付货款。 同时只要把asn数据和pos数据比较，就能迅速知道商品 库存的信息。
QR案例
Obermeyer 体育用品公司---快速响应策略案例推荐：这是来自哈佛的一个供应链优化案例，对于服装来说，大多数供应链优化策略是想办法提高反应速度，缩短反应周期，但是对于国内大多数企业来说，非常难，75天大约已经到极限了，但是离反应型运作还有很远。
这个案例的供应链优化是通过准确判断需求来进行的，减少预测误差，是供应链优化的一个新思路。
Obermeyer是一家总部位于美国Colorado州Aspen的体育用品公司，负责高档滑雪服装设计、通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品并拥有全球供应网络。
Obermeyer 公司的运作时机为：上年11月，Obermeyer公司进行服装设计、预测各种款式的需求量、订购纺织品并决定各种产品的生产量，然后向其远东公司订货；其远东公司在接到订单之后在12月开始织布，到下年3月开始做衣服。
到了7月底8月初，成衣产品从其远东公司被海运至Colorado仓库；9月份，Obermeyer公司向零售商运送产品；到了9月末、10月初，滑雪服装的销售季节开始并持续到再下一年的1月末，销售季节结束。
Obermeyer公司运作的特性：滑雪服装产品需求受天气状况、时装流行趋势、经济状况影响很大，并具有明显的季节性；每年所提供的产品有95%是新品种，被称为时装性产品，i.e., 是具有预测难度很大的短生命周期产品，销售旺季热销产品的存货在季节末变得毫无价值；产品和原材料、中间在制品种类繁多；原材料、加工和运输的提前期很长；大量的小批量订货；缺乏市场智能；有限的产能，等。
在如此复杂的环境之中，如何确定下一年各个不同产品生产量、库存量是Obermeyer 公司进行经营决策的一个主要问题：在没有市场信息的时候，决策的风险太大，就好比是赌博；尽管拥有市场信息非常具吸引力，但是进一步推迟决策将耽搁向零售商的交货，这将影响其产品销售。
这表现在，Obermeyer公司经常出现某些款式、某种颜色的产品没有被零售商采购，而且某些被零售商采购的产品在不畅销的情况下又常常被以低于制造成本的价格大甩买，同时许多畅销品又经常缺货。
商务场景的高效应对：快速响应的技巧与案例
商务场景的高效应对：快速响应的技巧与案例在商务领域中，快速响应是一项关键的技能。
无论是与客户、合作伙伴还是与同事之间的沟通，能够及时作出回应和处理问题，对于公司的业务发展至关重要。
本文将探讨商务场景下的高效应对策略，并结合实际案例加以说明。
一、建立高效的沟通渠道在商务场景中，建立高效的沟通渠道是实现快速响应的基础。
首先，确保通信工具的畅通和实时性，如使用高效的电子邮件平台、即时通讯软件或电话会议系统。
其次，明确各个沟通渠道的使用方式和注意事项，避免因为信息传递不畅导致延误。
最后，建立良好的沟通文化，鼓励各方积极参与并及时回复，确保信息的快速流转。
案例一：小李是一家跨国公司的销售经理，他负责与客户的商务洽谈。
为了提高客户满意度，小李每天早上设定一个固定时间段，专门用于回复客户的邮件和相关问题。
这一举措不仅提高了响应速度，也增强了客户对公司的信任，从而促进了销售业绩的增长。
二、优先处理紧急事项在商务场景中，对于紧急事项的快速响应尤为重要。
根据事务的紧急程度，合理安排工作优先级，并制定相应的应对方案。
在处理紧急事务时，可采取以下策略：首先，进行事前准备，了解相关背景和信息，以便能迅速作出决策。
其次，协调资源，组织相关团队人员共同协作，加快问题解决的速度。
最后，及时沟通，在问题发生后尽快与相关方进行沟通，确保信息的及时传达和理解。
案例二：在一个紧急商务谈判中，小张负责处理解决方案的提供和资源协调。
面对各方的需求和意见，他事先做了充分调研和准备，迅速组织团队成员并分配任务，最终顺利达成谈判目标。
他的高效应对不仅使公司取得了重要订单，也树立了他个人在公司中的权威地位。
三、灵活利用技术工具现代商务环境中，利用技术工具能够大大提高工作效率和响应速度。
例如，通过使用电子签名软件、在线会议工具、云端文件共享平台等，能够快速完成合同签署、远程会议和文件共享，节省了大量办公时间。
此外，还可以利用智能手机和移动设备，随时随地处理工作，快速响应合作伙伴和客户的需求。
【供应链管理案例】服装界的DELL：ZARA快跑(极速供应链生产能力 )
服装界的DELL：ZARA快跑（极速供应链生产能力）(2013年4月)当2012年的服装业寒冬来袭,当曾经的服装连锁业老大GAP被挤下王座,以ZARA、H&M等为首的靠建设极速产业链而在市场中屹立不倒的企业却默默的经营着自己门庭若市的店铺,冷眼旁观着服装行业发生的一切。
ZARA到底拥有怎样的绝招?它究竟在哪些环节领先行业?它又是如何打造属于自己的快时尚极速产业链的呢?有人说2012年是中国服装业的寒冬,也有人说现在服装业的库存,中国人白穿3年都穿不完,相信大多数人听到这个说法会倒抽一口凉气,随即反应过来的是“那为什么现在衣服还这么贵?”,这是因为2012年仅22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量就达到了惊人的382亿元。
在这个数字爆出之前,上半年42家服装企业总积压库存483亿元的状况已经令人咋舌。
库存就意味着无止尽的成本投入,这种库存量已经成了不可能完成的任务,正在把中国的服装企业拉进万劫不复的深渊。
在这种大现象的背后,越来越多的目光转向了ZARA这样靠建设极速产业链而在市场中逆势上扬的企业,越来越多的企业也开始关注和研究ZARA模式,ZARA到底拥有怎样的绝招?别人是否可以模仿?是我们现在要探究的问题。
“耐克模式”不能只是“Justdoit”!如果说市场出了什么错,导致服装企业集体“消化不良”,那么企业只需耐心等待即可,危机自然会慢慢化解,可是传统的中国企业急功近利的心态是导致这次库存危机大爆发的根源所在,曾经支撑全球服装业繁荣发展的“耐克模式”在中国出错了,这种典型的“轻资产运营模式”现在在中国有点儿水土不服。
简单的把生产、物流等环节外包,一味的降低企业运营成本来实现企业在渠道上的快速扩张,这种企业在消费市场需求旺盛的时候还可以快活几年,当市场需求趋于平稳、外部竞争激烈的时候,这种企业就会发现自己根本没有足够的供应链管理能力来提高整个供应链的市场响应速度和应对变化的能力。
“耐克”能成功一方面是发展机遇和强大的管理能力,另一方面是因为它是“耐克”。
通过产品全生命周期的跟踪和管控实现强化闭环管理
通过产品全生命周期的跟踪和管控实现强化闭环管理随着市场竞争的不断加剧，企业在产品研发、生产、销售、服务等各个环节都面临着巨大的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须加强产品管理，采取有效的措施进行全生命周期的跟踪和管控，实现强化闭环管理，提高产品质量和客户满意度。
本文将从产品管理的角度，探讨全生命周期的跟踪和管控对闭环管理的重要性，并提出相应的措施和建议。
一、全生命周期的跟踪和管控对闭环管理的重要性1. 保证产品质量全生命周期的跟踪和管控能够对产品的各个环节进行有效监控，发现问题并及时进行处理和解决，从而最大限度地保障产品的质量。
具体包括：（1）研发阶段：全生命周期的跟踪和管控可以对研发过程进行全面监控，及时发现和解决技术难题，有效避免产品设计不合理或技术缺陷等问题。
（2）生产阶段：全生命周期的跟踪和管控能够实时监测产品生产过程，保障产品的标准化生产和加工。
同时，还可以及时发现和解决生产过程中存在的问题，如工艺缺陷、原材料质量问题等。
（3）销售阶段：全生命周期的跟踪和管控可以对销售过程进行全面监控，及时发现销售环节中的问题，如销售人员误操作导致的订单错误、产品运输中的损坏等问题，从而避免对客户造成不必要的困扰和损失。
2. 提高客户满意度全生命周期的跟踪和管控能够帮助企业更好地理解和满足客户需求，提高客户满意度。
具体来说，全生命周期跟踪和管控可以：（1）研发阶段：通过对用户需求的实时分析和反馈，帮助企业制定符合市场需求的产品设计，并对用户反馈的建议及时进行改进。
（2）生产阶段：通过对生产过程的跟踪和管控，保证产品的制造符合客户要求和标准，并及时解决生产中出现的问题，从而提高产品的合格率和客户满意度。
（3）售后服务阶段：通过对售后服务的跟踪和管控，实施快速响应和问题解决，提供更好的客户服务体验，增强客户对企业的忠诚度和信任度。
3. 提高企业效益全生命周期的跟踪和管控对企业效益的提升具有重要的作用，具体表现在以下几个方面。
论协同创新的理论基础与内涵分析
协同创新的理论基础与内涵摘要:协同创新是以知识增值为核心,企业、政府、知识生产机构(大学、研究机构)、中介机构和用户等为了实现重大科技创新而开展的大跨度整合的创新组织模式。
文章从整合维度与互动强度两个维度探索构建协同创新的框架,并论述了协同创新的理论框架与内涵,最后针对协同创新的组织和平台构建提出几点建议。
关键词:协同创新;协同创新内涵;协同创新系统框架经过多年发展,我国科技资源已跃居世界前列,各类科技创新基地和平台建设取得了重要进展,特别是形成了相当规模、涵盖创新链各环节的各类创新基地,为进一步整合科技力量、共享科技资源、集聚创新人才,推进国家重大创新基地建设奠定了基础。
协同创新是深入贯彻科学发展观,落实中长期科技发展规划纲要,提高自主创新能力,促进科技与经济结合的重要举措;是深化科技体制改革,进一步完善科技管理体制,完善国家创新体系的关键所在;是转变政府职能,发挥市场经济下举国体制优势的重大部署。
1、协同制造与开放式创新:协同创新的前范式经济全球化环境下,创新越来越具有开放性,科技知识的创造、创新和应用部门之间需要构建开放式的协同创新。
协同创新的先期基础是协同制造。
协同制造是充分利用网络技术、信息技术等手段,实现供应链内部及供应链之间的企业在产品设计、制造、管理和商务等精细合作,最终通过改变业务经营模式达到企业资源最充分利用的目的。
协同制造是整合了敏捷制造、虚拟制造、网络制造、全球制造等生产模式的优点,打破了时空的约束,通过互联网络,使整个供应链上的企业和合作伙伴共享客户、设计、生产经营信1息。
协同制造从传统的串行工作方式,转变成并行工作方式,从而得以最大限度地缩短新产品上市时间,缩短生产周期,进而快速响应客户需求,提高设计、生产的柔性。
大型工程协同制造的典范是波音777飞机的诞生,整个项目参与人员总数超过8000人,所用的小型机和个人电脑总数超过10000台,通过对10万余个零部件的协同制造和整合,整机的设计制造周期与约4.5年,远低于757、767所花的9~10年时间,创造了巨大的经济效益。
《现代供应链管理实务》教案第7课快速反应
课题快速反应课时2课时(90min)教学目标知识技能目标：(1)了解QR的概念(2)熟悉实施QR的条件、步骤和作用素质目标：(1)明白革新精神对个人和社会发展的重要性，培养"创造新事物、开拓新局面”的革新精神(2)明白协调局部与整体关系的重要性，培养以大局为重、团队至上的观念教学重睚点教学重点：QR概念，实施QR的条件、步骤和条件教学难点：理解实施QR的步骤教学方法情景模拟法、问答法、讨论法、i井授法教学用具电脑、投影仪、多媒体课件、教材教学过程主要教学内容及步骤考勒【教师】使用APP进行签到【学生】按照老师要求签到案例导入【教师】讲述案例“武汉建设大型储运中心”(详见教材)，并提出问题：(1)什么是快速反应？(2)应如何实施快速反应?【学生】聆听、思考、回答【教师】总结学生的回答传授新知【教师】通过大家的发言，引入新的知识点，讲解快速反应的相关知识一、什么是QR快速反应(quickresponse,QR)是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。
【提示】电子数据交换(electronicdatainterchange,EDI)是指采用标准化的格式，利用计算机网络进行业务数据的传输和处理。
电子数据交换技术在数据传输和处理方面具有迅速准确、方便高效、成本低廉等优点，被广泛应用于商贸、物流、银行等领域。
要准确理解QR,必须把握以下几个方面：(1)QR以提高供应链各环节的运作效率为核心，能够帮助企业快速应对市场变化并满足客户的动态需求。
(2)实施QR的重点工作是通过提高供应链各环节的反应速度，缩短供应链整体的反应时间.(3)实施QR可获得的最佳结果是在提高产品质量、降低库存成本的基础上,缩短供应链的反应时间。
(4)实施QR的企业必须具备快速响应客户需求的能力和较高的生产灵活性,能够满足不同客户对产品种类、产品数量、到货时间等的不同要求.这就要求供应链成员企业改革管理制度并应用先进的信息技术，不断提高信息的共享程度和传递速度。
工业工程与精益管理创新赛案例
工业工程与精益管理创新赛案例案例背景：某工业制造企业，专门生产电子设备，其竞争力受限于制造流程中的瓶颈和浪费。
为了提升生产效率、降低成本并提供更快速的响应能力，该企业决定将工业工程的原则与精益管理理念结合起来，推动创新和持续改进。
案例描述：该企业在制定实施计划前，先对现有的生产流程进行了全面的分析。
通过流程地图、流程分析和价值流映射等工具，他们发现仓储和物料搬运环节存在问题，导致制造环节的效率低下。
工程师注意到，产品从一个工作站到另一个工作站需要大量的物料处理和等待时间，这造成了大量的浪费。
为了改进生产流程，该企业决定采用一种新的制造哲学——敏捷制造。
敏捷制造强调快速响应和精确适应的能力，适用于面临不确定需求和变动市场环境的企业场景。
在实施敏捷制造前，企业需要解决一些关键问题，包括物料供应链的优化、工作站布局的优化和员工的培训等。
解决方案：1. 优化物料供应链：企业与供应商进行紧密合作，重新设计物料需求计划，将供应链的时间和成本降至最低。
建立合理的物料存储和运输系统，以减少物料的处理和等待时间。
2. 优化工作站布局：通过对工作站布局进行重新规划，将工作站之间的距离缩短，并根据产品需求和工序的先后顺序进行流程改造。
这将减少产品在生产过程中的移动和等待时间，提高整体生产效率。
3. 员工培训和参与：提供员工培训，使其熟悉敏捷制造的核心原则和工具。
员工要求具备团队合作精神，能够主动参与问题解决和持续改进的活动。
实施结果：通过以上改进措施的实施，该企业取得了显著的成果。
制造流程变得更加流畅和高效，物料的等待和处理时间大大减少。
生产效率提高了20%，生产周期缩短了30%，同时降低了15%的成本。
总结：该案例展示了将工业工程与精益管理相结合的创新应用，通过敏捷制造的原则，实现了生产流程的优化和效率的提升。
这不仅提升了企业的竞争力，还为员工创造了更好的工作环境和发展机会。
经济师考试工商管理高级经济实务试题及解答参考(2024年)
2024年经济师考试工商管理高级经济实务复习试题(答案在后面)一、案例分析题（本大题有3个案例题，第一题20分，其他每题25分，共70分）第一题【案例材料】某市一家中型企业，成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，该企业面临着以下问题：1.产品同质化严重，缺乏核心竞争力；2.销售渠道单一，主要依赖线下市场，线上销售占比低；3.研发投入不足，创新能力较弱；4.人力资源结构不合理，缺乏高端管理人才和技术人才；5.企业财务管理不规范，资金使用效率低下。
为了解决上述问题，企业决定进行一系列改革措施，包括：1.加强产品研发，提升产品竞争力；2.拓展线上线下销售渠道，增加市场份额；3.提高研发投入，增强创新能力；4.优化人力资源结构，引进和培养高端人才；5.加强财务管理，提高资金使用效率。
【案例分析题】1、分析该企业面临的主要问题，并提出针对性的解决方案。
（1）产品同质化严重：加大研发投入，开发具有自主知识产权的核心技术，提升产品附加值；加强市场调研，了解消费者需求，开发符合市场需求的新产品。
（2）销售渠道单一：拓展线上线下销售渠道，增加线上销售占比；与电商平台、经销商等建立合作关系，扩大销售网络。
（3）研发投入不足：提高研发经费在销售额中的比例，鼓励员工创新；加强与高校、科研机构的合作，引进先进技术。
（4）人力资源结构不合理：优化招聘和选拔机制，引进和培养高端管理人才和技术人才；加强对现有员工的培训和发展，提高整体素质。
（5）财务管理不规范：建立健全财务管理制度，规范资金使用；加强财务监督，提高资金使用效率。
2、阐述加强产品研发对企业发展的意义。
（1）提升企业核心竞争力：通过研发创新，开发具有自主知识产权的核心技术，提高产品附加值，增强市场竞争力。
（2）满足市场需求：了解消费者需求，开发符合市场需求的新产品，提高市场份额。
（3）推动产业升级：促进企业转型升级，适应市场需求变化，提升产业整体水平。
公司管理体系如何助力企业实现敏捷制造
公司管理体系如何助力企业实现敏捷制造在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着客户需求多样化、产品生命周期缩短以及市场变化迅速等诸多挑战。
为了在这样的环境中生存和发展，企业需要具备敏捷制造的能力，即能够快速响应市场变化，高效地生产出满足客户需求的产品。
而一个完善的公司管理体系则是实现敏捷制造的关键。
一、敏捷制造的概念与特点敏捷制造是一种在快速变化和不可预测的竞争环境中，通过灵活配置资源、快速调整生产流程和产品设计，以快速响应客户需求并提供高质量产品和服务的制造模式。
其特点主要包括：快速响应市场需求、高度的灵活性和适应性、跨企业的合作与协同、先进的信息技术支持以及持续的创新能力。
二、公司管理体系对敏捷制造的重要性1、提供战略指导公司管理体系中的战略规划环节能够明确企业的长期发展方向和目标，使企业在实现敏捷制造的过程中有清晰的路线图。
通过对市场趋势和竞争对手的分析，制定出适应敏捷制造的战略，为企业的资源配置和业务决策提供依据。
2、优化资源配置有效的管理体系能够对企业的人力、物力、财力等资源进行合理的规划和调配。
在敏捷制造中，快速响应市场需求往往需要在短时间内调动大量资源，一个科学的资源管理机制可以确保资源的及时供应和高效利用，避免出现资源短缺或浪费的情况。
3、促进流程优化管理体系中的流程管理可以对企业的生产、采购、销售等业务流程进行梳理和优化。
通过去除繁琐的环节、简化流程，提高工作效率，使企业能够更迅速地调整生产计划和交付产品。
4、建立协同机制敏捷制造通常需要企业内部各部门之间以及与供应商、合作伙伴之间的紧密协同。
公司管理体系可以通过建立有效的沟通渠道、明确的职责分工和协同规则，促进各方之间的信息共享和协作配合，提高整个供应链的响应速度和运作效率。
5、培养创新文化一个良好的管理体系能够营造鼓励创新的文化氛围，激发员工的创新思维和创造力。
在敏捷制造中，持续的创新是企业保持竞争力的关键，只有不断推出新的产品和服务，才能满足客户日益变化的需求。
时间管理的案例素材
巴菲特的时间管理原则
01
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优先级原则
将最重要的任务放在最前面， 确保优先完成。
效率原则
在有限的时间内尽可能高效地 完成任务。
计划性原则
制定详细的计划，合理安排时 间，避免时间浪费。
灵活性原则
根据实际情况调整计划，应对 突发情况。
巴菲特的时间管理对投资的影响
提高决策效率
通过合理的时间安排，巴菲特 能够快速做出准确的投资决策
高效工作
他认为高效工作是成功的关键， 通过合理安排时间，可以更好地
集中精力完成任务。
保持专注
他强调保持专注，避免被社交媒 体和其他琐事分散注意力，以保
持高效率。
平衡生活
他注重平衡工作和生活，认为只 有保持良好的身心状态，才能更
好地应对工作和生活的挑战。
扎克伯格的时间管理对脸书的影响
提高工作效率
通过扎克伯格的时间管理方式，脸书的员工能够更好地安排工作 ，提高工作效率，推动公司快速发展。
03
奥普拉的时间表会根据实际情况进行调整，但她始终保持灵活性，以便应对突 发事件和紧急情况。
奥普拉的时间管理原则
设定优先级
奥普拉会根据任务的紧急性和重要性对任务进行 排序，优先处理重要和紧急的任务。
集中注意力
奥普拉会集中注意力处理任务，避免分散注意力 ，以提高工作效率。
ABCD
制定计划
她会在每天开始之前制定详细的计划，包括当天 要完成的任务和目标。
个人成就
除了事业上的成就外，奥普拉还通过时间管理实现了个人 成长和提升，例如在阅读、学习新知识和个人兴趣爱好方 面取得了丰硕的成果。
THANKS
感谢观看
保持灵活性
产品研发周期缩短
总结词
引入模块化设计理念，优化供应链管理 。
VS
详细描述
该制造企业引入模块化设计理念，将产品 拆分成多个模块进行并行开发，减少了前 后端的等待时间。同时，优化供应链管理 ，确保零部件供应的及时性和稳定性，从 而将产品研发周期从2年缩短至1年。
案例三：某软件公司的产品研发周期缩短
总结词
采用自动化测试和持续集成工具，提高开发 效率。
精益创业
通过精益创业的理念，最小化可行产品，快速获取用 户反馈，迭代优化产品。
THANKS 感谢观看
快速应用开发
总结词
快速应用开发是一种基于模型的开发方法，通过可视化的方式快速构建应用程序，减少开发时间和成 本。
详细描述
快速应用开发使用图形化工具和预先构建的组件，使开发人员能够快速构建应用程序原型，并在短时 间内实现产品交付。这种方法特别适合需求变化频繁的场景。
极限编程
总结词
极限编程是一种注重代码质量、自动化和持续改进的软件开发方法。
详细描述
该软件公司采用自动化测试和持续集成工具 ，大幅提高了开发效率。通过自动化测试减 少了人工测试的时间和误差，而持续集成工 具则实现了代码的实时检测和冲突解决，有 效缩短了产品研发周期。从原来的18个月 缩短至12个月，提高了产品的质量和市场 竞争力。
04 产品研发周期缩短的挑战与解决方案
人员技能与培训
智能化决策
通过机器学习算法，对产品研发过程中的大量数 据进行分析，为决策者提供科学、准确的依据。
个性化定制
借助人工智能技术，实现产品的个性化定制，满 足消费者多样化需求，缩短产品研发周期。
持续改进与优化
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快速迭代
在产品研发过程中，不断收集用 户反馈，快速迭代产品，优化用 户体验。
zara的极速全程供应链案例分析
Zara的极速全程供应链案例分析课程：学生姓名：学科专业：学号：指导老师：年月日一、背景介绍1、Zara公司简介Zara创立于1975年，是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁零售品牌。
Inditex集团是西班牙最大的时装零售巨头，2013年的营业额达到159亿欧元，2014年增长至167欧元。
而Zara 是其旗下最成功的品牌，也是欧洲最具研究价值的品牌之一。
Zara在全球80多个国家设立了2000多家服装连锁店，它的产品定价大大低于豪华商场里的高档品牌，而款式既丰富又新潮。
在传统的顶级服装品牌和大众服装品牌中，Zara独辟蹊径开创了快速时尚的先河，被认为是服装行业的一个奇迹。
它采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，是全球唯一一家能够在15天内完成设计、生产、交付上架的时装公司（而其他大多数服装企业需要6-9个月甚至更久）。
Zara总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西，而这背后依托的正是Zara独一无二的极速全程供应链。
下面将从产品设计、采购与生产、配送和终端销售，以及先进的IT技术支持五个部分进行分析。
二、Zara公司的极速全程供应链1、产品组织与设计Zara总部有一个由设计专家和市场分析师、采购专员组成的团队，在他们带领下产品的组织与设计流程是这样的：第一，掌握最新时尚设计。
设计人员会在各大时装周、时装展示会等时装潮流前线发回顶级设计师和顶级品牌的第一手信息，还有专业的时装买手在全球各地探寻最新最潮流的当季流行新品，甚至是竞争对手的产品或者是当地顾客的服饰等各方面可模仿的元素，都在第一时间汇聚在总部设计团队手中。
这使得ZARA的设计除了拥有丰富的流行元素外，更具备了6个月的时尚信息“提前量”。
第二，Zara总部的设计师平均年龄不到30岁。
他们不仅有着高超的设计水平，同时还具备灵敏的时尚嗅觉，以及对新事物的热情。
每年他们设计出的40000多件产品中，其中的四分之一也就是10000多件新设计将投入生产，远超于其他一流服装品牌3000-4000件的数量。
新产品开发流程管理工作总结
新产品开发流程管理工作总结在当今竞争激烈的市场环境中，新产品的开发对于企业的生存和发展至关重要。
有效的新产品开发流程管理能够提高产品质量、缩短开发周期、降低成本，从而增强企业的竞争力。
在过去的一段时间里，我负责了新产品开发流程管理的相关工作，在此对这段时间的工作进行总结和反思。
一、工作背景随着市场需求的不断变化和技术的快速发展，我们公司意识到必须不断推出具有创新性和竞争力的新产品，以满足客户的需求并保持市场份额。
为了实现这一目标，我们建立了一套相对完善的新产品开发流程，并成立了专门的团队负责流程的管理和优化。
二、新产品开发流程概述我们的新产品开发流程主要包括以下几个阶段：1、概念阶段在这个阶段，市场部门通过市场调研和分析，收集客户需求和市场趋势等信息，提出新产品的概念和想法。
然后，由跨部门团队（包括市场、研发、工程、制造等）对这些概念进行评估和筛选，确定具有潜在商业价值的项目。
2、设计阶段一旦项目确定，研发团队开始进行产品的设计工作，包括制定技术方案、绘制设计图纸、选择原材料和零部件等。
同时，工程部门进行工艺设计，制造部门进行生产准备。
3、开发阶段在这个阶段，研发团队按照设计方案进行产品的开发和测试。
测试包括实验室测试、模拟使用测试等，以确保产品的性能和质量符合要求。
如果在测试过程中发现问题，及时进行修改和优化。
4、验证阶段产品开发完成后，进行小批量生产，并将产品交付给客户进行试用和验证。
根据客户的反馈意见，对产品进行进一步的改进和完善。
5、量产阶段经过验证和改进后的产品，进入量产阶段。
制造部门按照生产计划进行大规模生产，确保产品按时交付给客户。
三、工作成果在过去的一段时间里，我们在新产品开发流程管理方面取得了一些显著的成果：1、缩短了开发周期通过优化流程和加强团队协作，我们成功地将新产品的开发周期缩短了____%。
这使得我们能够更快地响应市场需求，抢占市场先机。
2、提高了产品质量在开发过程中，加强了质量控制和测试环节，严格按照质量标准进行生产和检验，产品的质量得到了显著提高，客户满意度也随之提升。
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针对问题 具体动作
（1）制定新产品量试进度控制卡,规范了 2、开发 产品部、采购、开发、生管、工艺、车间 过程中无 的职责与任务完成要求（资料\新龙头新产 专人负责 品量试进度控制.doc）； 跟进，导 致进度失 （2）将原跟进新产品量试的开发部调整为 由生管办跟进，并运用生管六大组合拳来 控 跟进进度；
缩 短 新 产 品 量 试 周 期 总 结
项 目 运 作 总 结
高 明 基 地 龙 头 分 厂
LH
1、运作背景
工 作 总 结 要 点
2、运作思路 3、实施动作及具体内容 4、数据说明
一、运作背景
1、在5月份的产销协调会上，三个品牌的产品部经 理抱怨新产品量试周期过长，影响新产品上市计 划推进； 2、在实际运作过程中，各部门在新产品量试存在相
三、动作实施
第 四 层 觉 知 执行过程中要频繁的进行检查
变革前工作习惯：
有规定不执行，管理人员对于每天的每一个动作到底有没有执 行，不清楚；到底谁没有执行，不知道；什么动作没有执行， 不知道；
变革后新的做法
针对问题 具体动作 安排稽核员针对方案及控制卡形成稽核检查表， 实行专项稽核龙头分厂新产品量试生产周期提 升方案稽核检查表.xls；
有规定不 执行
三、动作实施
第 五 层 觉 知 进行方案总结，优化固化，持续改善
变革前工作习惯：
确定的改善动作哪些是有效动作，哪些是无效动作，不确定！ 改善完成后应该坚持哪些动作，如何坚持，不确定！
变革后新的做法 针对问题 具体动作
分两次进行阶段性总结，将跟进过程中发现的问 题形成会议决议，要求相关部门持续改进； 动作得不 龙头新产品量试生产周期提升方案阶段性总结.ppt， 到坚持和 龙头新产品量试生产周期提升方案阶段性总结.ppt， 优化 新产品量试生产周期提升方案阶段性总结会议记录 .xls）
互推委现象，出现问题时都说生产工艺不成熟；
二、运作思路
1，转换思维，把各部门所认为的工艺不成熟从管理 的角度出发，尝试去解决；将跟进新产品的部门
由原来的开发部调整为生管办，利用欧博的生管
理念“前推后拉、滚动排查”来推动。 2，设专人，专区，专箱，即专人跟进，专区摆放， 专箱放置。
三、动作实施
现状分析
变革前工作习惯： 大家都知道开发进度慢，但没有统计数据来说 明开发慢的程度；导致改善无从入手。 变革后新的做法： 统计分析4月份的开发周期平均为81天/款； 2010年至2011年4月，新产品月均入库款数 为11款，远远不能满足新产品上市计划的需 求。
第 一 层 觉 知
三、动作实施
第 二 层 觉 知 影响开发进度的主要原因分析
变革前工作习惯：
新产品开发进度慢，技术部工程师大致都知道原因，但到底
哪些是主要影响因素不清楚；这些因素怎样影响到具体的开 发进度，不明确。
三、动作实施
第 二 层 觉 知 影响开发进度的主要原因分析
变革后新的做法 组织技术部人员进行讨论，总结主要影响因素如下; 1、现场管理人员有好的建议，无人组织和统筹， 也无人实施和验证； 2、开发过程中无专人负责跟进，导致进度失控； 3、新产品流转标识不清，生产人员因试产效率低 影响收入不愿做； 4、车间主管自行安排，进度不清楚； 5、新产品试产过程中有异常，无人跟进及协调处 理。
三、动作实施
第 三 层 觉 知 改善对策及具体动作
变革后新的做法 针对问题 具体动作
2、开发过 （3）安排生管办调度专人跟进量试产品 程中无专人 的生产进度，并将量试产品例入清单计划， 负责跟进， 导致进度失 公布在车间的生产看板上; 控 （资料\IMG_0075.JPG）
三、动作实施
改善对策及具体动作三、动作实施 Nhomakorabea第 三 层 觉 知 改善对策及具体动作
变革后新的做法
针对问题 具体动作
成立攻关小组，并组织相关人员探讨 1、现场管理人 龙头分厂新产品量试生产周期提升方 员有好的建议， 案； 无人组织和统筹， （龙头分厂新产品量试生产周期提升 也无人实施和验 方案） 证
三、动作实施
第 三 层 觉 知 改善对策及具体动作
有异常，
无人跟进 及协调处 理。
四、数据变化
按接单日起计划量试周期（天） 2011年 2011年5 2011年6 周期缩短 4月 月 月 81天 54.9天 41.06天 40天 增长率 ↑49.3%
四、数据变化
生产入库款数统计 2010年至2011 年4月份 平均每月生产入 库款数 11 2011年5月 与6 月 平均入库款 数 17.5 平均 增加 6.5款/月 增长率 59.1%
三、动作实施
第 三 层 觉 知 改善对策及具体动作
变革后新的做法：
针对问题 具体动作
（1）要求在每天生产协调会报告新产品量 试进度与异常情况，未按计划完成的责任部 4、车间 门除了承受乐捐外，还必须在生产协调会上 主管自行 作检讨； 安排，进 度不清楚 （2）要求生管调度每天下班前将量试产品 跟进表发给相关人员（资料\各制程新产品 跟 踪表.xls）
三、动作实施
第 五 层 觉 知 进行方案总结，优化固化，持续改善
变革后新的做法 针对问题 新产品试 产过程中 具体动作 （1）生产发生异常时，要求生管调度召集 相关人员到生产现场，开会讨论异常处理办 法（资料\会议记录2.xls） （2）发生重大异常，要求生管办主任召集 厂 长、车间主任、技术部门召开量试产品专 题 会，解决生产异常IMG_0073.JPG
变革后新的做法 第 三 层 觉 知
针对问题
具体动作
（1）在各部门的生产现场设立专区放置 3、新产品流 （资料\IMG_0077.JPG），并用绿色 转标识不清， 胶框装（资料\IMG_0078.JPG），方便 生产人员因 区分量试产品； 试产效率低 影响收入不 （2）由主任当天安排专人进行生产，并 愿做 调整部份产品单价；