全面预算化管理与危机管理(doc 11页)

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沈阳机床：以全面预算化解危机

随着危机的深入，行业巨头的动态越发引起人们的关注，除了利益相关和猎奇心理外，对于企业管理层而言，更多的是想从中获取成功经验或失败教训。

在沈阳郊区一个像花园般整洁的巨大现代化工厂里，一群肤色各异的人员正在忙碌着，有的熟练地操作着机器，有的则在与厂区的销售员工畅快交谈着。这是国内机床行业的领军企业--沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称沈阳机床）的三大生产基地之一。沈阳机床拥有员工1万多人，资产总额115亿元，去年机床产量和数控机床产量在我国同行业中居于首位。

沈阳机床所在的行业也是全球金融危机的受害者之一，机床的直接下游行业是机械制造业，遗憾的是，这一行业的多数企业都感受到了寒冷。江苏、浙江、广东等地的机械制造企业用户对数控机床需求量大幅减少，直接造成国产数控系统在这几个销售重点地区的销量下降，机床业的产量也自然随之下降。

下游企业遇冷，加上原材料上涨、人民币升值等因素，基本上所有机床企业都遭遇市场销售下滑、库存增加的难题。据中国机床工具工业协会车床分会的统计，车床分会所

2000年以来，受中国机床市场需求持续旺盛的影响，国内机床企业很多都有跨越式的发展，产值和利润规模逐年大幅递增。然而，多数机床企业在技术研发、内部管理等方面都存在着问题，在恶劣的市场环境下，企业的发展就会受到大幅影响。

中国机床工具工业协会数控系统分会秘书长、华中数控董事长陈吉红对此有着深刻地分析。“顺应中国制造业发展初期用户的低端市场需求的策略，无疑为数控系统企业近年来取得快速发展做出了贡献。但与此同时，我们却忽略了对中高档数控系统以及下一代高速、高精、复合、智能化数控技术的投入，当低端产品市场趋于饱和时，行业面对的则是中高档数控系统既受制于人、又被外国一统天下的尴尬局面。”

在这样的背景下，机床业的巨头们则在寻求技术的突破。2002年，大连机床收购美国英格索尔生产系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河；2005年10月，北一机床全资收购了德国瓦德里希科堡公司。

并购是一把双刃剑，可以为国内机床企业带来市场和技术，但并购后，如何有效进行整合，实现企业管理的突破，利润的增长？

沈阳机床的选择是将并购放到集团整个战略调整中去：消化”，在集团董事长关锡友的领导下，沈阳机床确立了朝向世界机床行业前三强的“国际化、世界级”公司前进的战略目标，在兼顾制造的同时快速地向研发和服务转型。沈阳机床开始实施全方位的转型，涉及研发体系、组织结构、后备队伍等诸多方面。在这个大战略中，全面预算被赋予重担。沈阳机床领导层很早就认识到全面预算管理对保障战略目

标实现的意义和价值，但由于缺乏合适的工具，从编制到控制到分析，全面预算管理的各个环节的作用都被打了折扣，如基于业务的预算、经营过程的动态分析，市场变化的及时应对等等。

早在2004年，沈阳机床就开始自主开发预算管理软件，并与东北财经大学联合，在集团内实施全面预算管理系统，在为集团战略调整提供信息支持、提升财务管理水平等方面起到了很大的作用。但是沈阳机床自主研发的全面预算管理系统缺乏与业务的结合，只重点关注费用预算和现金收支预算，没有延伸到企业经营活动的全过程中，不能充分满足战略转型的需求。

2006年，沈阳机床决定引入全球领先的甲骨文海波龙预算管理系统（Oracle Hyperion Planning9，以下简称Hyperion Planning）。

以需定目标

“在九五、十五”时期，国家成立了很多信息化项目，但最终真正用好的企业很少，很多都是经过验收后就弃置不用了。”一位从事多年信息化建设的老专家认为，关键的原因在于企业对于信息化的需求不清晰，“不知道自己究竟缺什么”。

“沈阳机床在建立全面预算管理体系的时候，在预算上已经进行了多年的改革，非常了解自身的情况，知道应该做什么。”沈阳机床财务经理说。

经过前期的财务软件的统一，以及之后实施的自主研发的全面预算管理系统，沈阳机床已经形成了扎实的管理基础与先进的管理实践，也提供了较好的管理信息系统环境，形成了大量有价值的数据积累，这些为Hyperion Planning提供了一个良好的基础。

“不过，原有的预算体系只是重点关注费用预算和现金收支预算，并没有扩展到整个企业的经营活动中，也有形成全程控制，这些是Hyperion Planning亟待解决的问题。”

在清晰的思路下，沈阳机床确定了明确要求。

Hyperion Planning应该覆盖整个企业，包括各职能部门和下属各分厂，还应该扩充到其他预算，如销售收入预算、资本预算和财务预算等；目前的预算管理部门以财务部门为

主，实际上全面预算涉及生产经营的所有活动，包括采购、生产和技术等部门。

明确的需求为全面预算管理工作的开展提供了指导作用，经过近3个月的预算梳理，沈阳机床成立的项目组对集团包括管理基础、预算基础、数据等进行了全面了解，并在此基础实施了Hyperion Planning，建立了适合沈阳机床需求的统一的全面预算管理信息平台：有机地结合了业务预算、资本预算和投资预算，实现了公司资源的合理分配、现金与利润的有效管理，有力保障了企业战略目标的实现。划“线”而治

作为集团企业，沈阳机床下有数十家企业，虽然之前集团已经对总部与各子公司的财务软件进行了统一，但受企业产品与服务以及各企业管理与人员的差别，旗下各子公司的财务管理基础与要求并不一致。

并购德国西斯机床后，沈阳机床集团主要生产基地分布于中国的沈阳、云南及德国的阿瑟斯雷本，但就沈阳机床股份下面就有沈一机床、中捷钻镗床厂、沈阳机床进出口有限责任公司等10余家子公司，业务也包含了数控机床、重型机床、进出口服务等，跨度很大。这些子公司对预算信息化的需求也存在很大的差异。

笔者认为，集团企业之间信息化程度差别问题是不可避免的，各大集团都或多或少存在，其中既有主观因素，也有客观的原因。在企业实施预算信息化的时候，关键的是如何设好“平均线”。

“平均线”实质上是在沈阳机床本部与各企业之间选取

一个平衡点，不仅能让信息化程度高的企业达到这个目标，也能让信息化程度低的企业顺利实现目标。“平均线”的选取合理与否则会对集团整个预算项目实施进度和各企业预算

信息化效果产生重要影响。过高了会将集团内一些子公司拒之门外，过低了则无法达到预算信息化的原定目标。

在“平均线”的确定中，其实有一个非常关键的前提就是对集团总部与各子公司的包括财务管理基础、信息化程度、数据等全面的了解，其中最为关键的则是原有数据的提取、分析。正所谓“三分技术，七分管理，十二分数据”，数据是决定信息化实施成败、信息系统应用好坏的关键因素。

项目组的一位顾问坦诚，在Hyperion Planning实施前，前期的数据提取、梳理、分析是最难的，花费了整个项目1/3以上的时间。不过，一旦过了这个坎，并由此确定了合理的“平均线”，随后预算编制、系统上线等一系列的工作也得以顺利展开。