全面预算化管理与危机管理(doc 11页)
危机管理和风险管理对企业的重要性
危机管理和风险管理对企业的重要性(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--危机管理和风险管理对企业的重要性摘要：企业的危机管理对企业的重要性是它可以帮助企业减少危机带来的损失，危机管理是风险管理的一部分，它主要应用于危机发生时，而企业风险管理应用于企业危机预警的时候。
企业的风险管理对企业的重要性，首先他可以帮助企业以最经济的方法预测潜在的损失；其次他可以减轻企业和个人对潜在损失的烦恼和忧虑；再次它可以保证企业经营的连续性。
关键词：企业危机管理、企业风险管理、事件，企业风险管理控制系统（一）企业危机管理的概述及对企业的重要性凡是可能给企业的声誉、信用及经营造成负面影响的事件或活动都应被看做是企业危机，危机有他的必然性，他无所不有，无时不在，无事不入，无人难免。
企业危机管理现状：就全球范围来看,企业处理危机的手法已经开始走向专业化，并且正在日益的成熟。
比如肯德基的“禽流感事件”，显示出了成熟企业处理危机的本领。
当时禽流感在亚洲部分地区肆虐，以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意曾经一度一落千丈。
中国肯德基正面应对危机事件，对负面消息作出了积极的回应。
首先是在北京召开新闻发布会,邀请营养专家和畜牧业专家做示范性品尝。
随后宣布,将在国内7个主要市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”，当然,从源头上出发,肯德基还制定了一系列完善的应急计划。
从整个KFC处理危机的过程来看,肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制，主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。
但同时大部分企业却还是存在着生搬硬套，缺少专业性的弱点，这点在国内企业中尤其明显，由于国内对于危机管理尚未有成型的模式，使得国内企业在面对危机时表现出不知所措，病急乱投医等等症状：首先就是缺乏经验，临时生搬硬套。
比如在“巨能钙含双氧水事件”中，巨能钙显露出复制杜邦危机处理手法的痕迹。
国家安全危机管控工作方案范文
国家安全危机管控工作方案范文一、背景和目标随着国际形势的不断变化和发展，国家安全面临着越来越多的挑战和威胁。
国家安全危机的发生对国家的稳定和发展产生了严重影响，需要制定一套科学有效的国家安全危机管控工作方案，以确保国家的长治久安。
本方案旨在通过多方面的措施，科学规划、有序组织和高效实施国家安全危机管理工作，最大限度减少危机的发生和危害，确保国家安全。
二、总体要求1. 加强组织领导，形成工作合力。
成立国家安全危机管理工作领导小组，明确职责和工作机制，层层传导、全面推进国家安全危机管理工作。
2. 提升危机预警能力，及时发现和识别危机。
完善国家安全信息收集、分析和评估机制，加强多部门合作，利用先进技术手段提升危机预警能力。
3. 建立健全应急机制，快速响应和处置突发事件。
制定完善国家安全突发事件应急预案，明确责任主体和处置流程，加强应急演练和技能培训。
4. 加强社会力量参与，形成社会共治格局。
鼓励社会组织参与国家安全危机管控工作，建立起政府、军队、企事业单位和社会组织的紧密合作机制。
5. 加强国际合作，共同应对全球安全挑战。
加强与各国的安全合作，推动建立更加公平、公正、合理的国际安全秩序，维护世界和平与稳定。
三、主要工作内容1. 加强危机研判能力（1）建立健全国家安全情报体系，完善情报收集、分析和评估机制。
（2）加强危机预警研究，研究危机发生的规律和特点，提高对危机的敏感性和判断力。
（3）加强国际安全形势研究，分析国际形势对国家安全的影响，及时调整国家安全政策。
（4）深入研究安全科技，加强安全技术创新，提高国家安全科技水平。
2. 健全突发事件应急体系（1）建立完善国家安全突发事件应急预案，明确责任主体和处置流程。
（2）加强应急队伍建设，提高应急人员的技能和素质。
（3）加强应急装备的研发和储备，提高应急救援能力。
（4）加强应急演练和技能培训，提高应对突发事件的能力。
3. 多部门合作，形成合力（1）加强多部门协作，形成合力。
210996287_港口企业全面预算管理问题和对策浅析
全面预算作为助推企业发展战略落地、优化资源配置、提高运行质量和强化风险管控的重要手段，在企业生产经营中承担着重要的职能。
本文综合考虑港口整合规模扩大、业务多元的特点，从全面预算的战略引领作用出发，分析港口企业全面预算管理存在的问题并提出强化管理的对策建议。
全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
全面预算是按照企业集团发展战略目标，在对未来环境预测的基础上，确定预算期内经营目标，逐层分解、下达于集团公司各单位，以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。
预算的全面性综合体现在“全员性”“全过程”“全方位”等方面，依托企业战略并符合企业战略的全面预算管理对促进企业的长期可持续稳定发展具有重要意义。
2022年国务院国有资产监督管理委员会出台《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，意见要求持续完善五大体系，其中包含完善纵横贯通的全面预算管理体系，突出显示了企业预算管理的地位和价值。
一、预算管理的意义全面预算管理是港口集团资源整合的重要方式。
全面预算管理的全面性决定了它将港口生产经营的吞吐量预算、投资预算、资金预算等各方面进行整合，将企业收支、成本管控、盈利管理有效地进行了结合，最终通过各种预算报表的形式进行展现，在预算结果汇集的过程中，将企业集团各方面的资源进行布局安排，高质量的预算管理也将是高质量资源整合的结果。
全面预算管理是港口集团应对内外部变化的重要举措。
港口是国民经济的晴雨表，港口企业的生产经营与内外部环境息息相关，尤其是新冠疫情暴发以来，港口生产经营的不确定性受市场的影响越来越大。
全面预算管理的事前、事中和事后的编制全流程能够很好地督促企业集团识别和应对市场行情的变化，提高港口的适应力和应对力，增强企业的抗风险能力。
全面预算管理是推动港口提质增效的重要手段。
港口企业的全面预算管理必须依赖关键绩效指标的建立。
实施全面的预算管理可以在港口集团引入对标管理，对生产经营的各个环节通过历史对比、先进对比等为预算目标的实现提供保障。
企业财务预算管理中应该注意哪些潜在风险
企业财务预算管理中应该注意哪些潜在风险在当今竞争激烈的商业环境中，企业财务预算管理对于企业的生存和发展至关重要。
它不仅能够帮助企业合理规划资源、控制成本，还能为企业的战略决策提供有力支持。
然而，在财务预算管理的过程中，存在着诸多潜在风险，如果不能及时识别和有效应对，可能会给企业带来严重的财务危机，甚至影响企业的持续经营。
一、预算编制不准确预算编制是财务预算管理的起点，如果编制不准确，后续的预算执行和控制都将失去意义。
预算编制不准确可能由以下原因导致：1、缺乏充分的市场调研和预测企业在编制预算时，如果没有对市场需求、竞争对手、宏观经济环境等进行充分的调研和分析，就难以准确预测销售收入、成本费用等关键指标。
例如，如果企业对市场需求的估计过于乐观，可能会导致生产过剩、库存积压，增加企业的资金占用成本；反之，如果估计过于悲观，可能会错失市场机会，影响企业的盈利能力。
2、信息不对称在企业内部，不同部门之间可能存在信息不对称的情况。
例如，销售部门可能对市场动态了如指掌，但对生产环节的成本构成不太清楚；生产部门可能对生产工艺和成本控制较为熟悉，但对市场销售情况了解有限。
这种信息不对称可能导致各部门在编制预算时，只从本部门的利益出发，缺乏全局观念，从而影响预算的准确性和合理性。
3、预算编制方法不合理预算编制方法有多种，如固定预算、弹性预算、滚动预算等。
如果企业选择的预算编制方法不适合自身的业务特点和经营环境，就可能导致预算与实际情况脱节。
例如，对于业务量波动较大的企业，如果采用固定预算法，可能无法及时反映业务变化对预算的影响，导致预算失去指导作用。
二、预算执行不力即使预算编制得再准确，如果在执行过程中出现问题，也难以实现预算管理的目标。
预算执行不力可能表现在以下几个方面：1、缺乏有效的监控机制企业在预算执行过程中，如果没有建立有效的监控机制，就无法及时发现预算执行偏差，更无法采取有效的措施进行纠正。
例如，企业没有定期对预算执行情况进行分析和比较，或者没有明确的预算执行责任主体，一旦出现问题，各部门之间相互推诿，导致问题得不到及时解决。
企业财务管理中全面预算的作用研究
企业财务管理中全面预算的作用研究引言依托全面预算开展财务管理可对企业运营成果及相关指标进行细化，通过对企业各部门指标分配，建立操作性较强的预算调整机制，可帮助企业完成战略目标。
据此，文章以企业财务管理中全面预算的作用为研究方向，旨在为我国财务管理及全面预算机制建立提供理论指导与帮助。
一、全面预算理论及方法（一）全面预算管理的含义从广义角度上来看，全面预算管理具体表现为通过加强管理者对内部资源的控制及管理，以期提升企业外部市场竞争力及风险抵御能力。
从狭义角度上来看，全面预算管理体现在以企业未来发展及规划的视角对财务预算、筹资预算、业务预算、资本预算等构成因素采取“数量化”方式描述，通过复合型、前瞻性财务规划实现对企业资源动态化控制及协调化管理。
本文所指的全面预算管理，具体为狭义观念，即综合企业战略规划及具体部署，通过全面预算闭环管理流程对相关资源的配置最优化调整，确保企业整体规划处于平衡状态的同时，把握企业整体价值链，对于促进企业内部各部门交流及配合具有实质价值。
（二）全面预算管理的特点全面预算管理特点主要以战略性、全面性、全员性及全程性为主。
首先，战略性。
全面预算管理计划及思路与企业战略目标一致化，在执行中引导预算主体转移战略目标及纠正偏离因素；其次，全面性。
全面性具体表现在全面预算管理贯穿于企业整体价值链，对价值链各环节进行有机整合；再次，全员性。
全面预算管理并非财务部门单独执行，需企业所有部门协调配合；最后，全程性。
从预算的编制到最终考核的形成。
（三）全面预算流程及方法1.全面预算流程经由企业管理人员制定预算管理机制，对预算目标进行确定后实施预算编制，通过预算执行及预算考核与绩效挂钩，同时在预算审批环节针对预算实际情况与现在进行对比，实现动态控制与差异分析，继而完成考核编制下一阶段预算。
2.全面预算编制方法（1）预算编制。
在考虑到经营环境、产品特性、核算体系成熟程度的基础上，综合成本效率选择合适的预算编制方法，通常体系完备、行业成熟的大型集团公司通常采用弹性预算、零基预算、滚动预算等编制方法。
全面预算管理的心得体会5篇
全面预算管理的心得体会5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业全面预算管理实践案例
企业全面预算管理实践案例作者：曾国华来源：《财政监督》 2018年第4期【摘要】“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理作为一种较为成熟的管理方法，能实现对公司业务流、信息流和资金流的整合，对企业分散经营风险、优化资源配置、实现战略目标等具有重大的意义。
本文运用了战略管理、财务管理、绩效管理等相关管理方法对J公司全面预算管理的实施过程进行了详细分析，并阐述了全面预算管理产生的效果，介绍了全面预算管理对公司战略和经营目标的实现、经营风险防范等产生的作用，最后总结了推行全面预算管理的条件及其优点，以供借鉴。
【关键词】全面预算管理J公司编制程序一、公司实施全面预算管理的背景（一）公司的基本情况湖北某机械股份有限公司（以下简称J公司）成立于1993年，公司秉承“千锤百炼、铸就辉煌”的企业精神，历经五十余载发展，现已成长为中国最大的纸箱、纸盒包装机械研发、制造和出口基地，是世界最大的瓦楞机械设备和后续加工设备的制造商。
公司于1998年6月在深圳证券交易所上市，股本总额4.78亿，公司拥有7家子公司，年营业收入超过10亿元。
主营业务涵盖了纸箱、纸盒包装机械的制造、生产及销售，汽车零部件的制造及销售，工业自动化等机器人产业。
从目前的经济形势来看，专业设备制造行业、汽车零部件行业近几年仍会保持一个比较稳定的增长；工业自动化等机器人产业在国内处于起步阶段，在未来几年会飞速发展。
公司远景为，立足中国、面向全球，通过五至十年的努力，成为世界纸包装机械行业的领先者，成为世界一流的纸制品包装制造系统解决方案供应商，成为世界一流的汽车零部件供应商，成为一流的智能工厂方案专家和机器人行业领先者。
（二）公司面临的挑战公司在发展过程中目标是多重的，最重要的目标就是追求更多经济效益。
在现代社会，经济环境日益复杂，管理者经常遭遇许多不确定性，竞争越来越激烈，企业面临严重挑战；科技的发展和社会的进步,常使人陷入难以应对的境地；受全球经济危机和紧张的国际政局影响，国内经济增速放缓，投资严重下滑，企业生存和发展愈发艰难。
轨道交通行业全面预算管理现状及对策
轨道交通行业全面预算管理现状及对策近年来，随着我国轨道交通行业的不断发展，预算管理问题日益凸显。
预算管理是指为实现企业经营目标的需求，通过制定预算、执行预算、检查预算以及调整预算等环节，进行全面的管理活动。
在轨道交通行业，预算管理不仅涉及到经济利益，而且直接关系到公共安全和社会利益。
因此，做好预算管理工作是轨道交通行业发展的重要保障之一。
本文将通过分析轨道交通行业全面预算管理现状，并提出对策，以期为未来的预算管理工作提供有益的参考。
一、全面预算管理现状1、预算制定不合理在轨道交通行业，预算制定往往受到社会投资和财政资金的制约，很难满足行业发展的需要。
同时，许多预算制定者也缺乏实际操作经验和行业知识，导致预算制定不合理。
这种情况下，企业的运营成本增加，经济效益不佳，甚至会影响服务质量和安全系数。
2、预算执行不到位在轨道交通行业，预算执行过程中存在许多问题。
例如，一些企业仅仅根据预算表填写数据，缺乏对预算执行的深刻理解和有效措施；一些企业未能及时发现和解决问题，导致预算执行效果不佳。
由此造成的财务损失和社会影响是非常大的。
3、预算风险管控不足在轨道交通行业，预算风险是一项非常大的挑战。
许多企业缺乏科学方法和有效手段，无法规避出现的风险。
不仅如此，一些企业还存在预算无预案、预算针对性不够等问题，导致发生的风险损失更加严重。
二、对策在轨道交通行业，需要加强预算制定过程中的有效管理。
作为预算制定者，需要学习和掌握具体的行业知识和操作方法，同时对社会投资和财政资金进行科学分析和调整，以满足行业发展的需要。
为了做好预算执行工作，需要加强对预算表的审查和审核。
同时，合理分配资源，制定可量化的预算指标，运用信息化技术等方式实现全面预算管理。
此外，对各项指标进行积极监控和分析，及时发现问题并采取有效措施。
在预算风险管控方面，需要实行科学方法和有效手段，及时评估可能出现的风险，有针对性地制定预防措施，并设立后备预算等方式规避潜在的风险。
企业危机管理流程方法及案例
企业危机管理流程方法及案例一、流程图图一二、资料收集清单1.现场实际调查：企业的历史进展情况，工厂的基本布局，设备的结构，工艺技术水平，生产能力，生产方式，产品的性质与特点，市场销售的途径与状况等。
2.企业外部资料：国家对该类型企业的方针、政策与计划指标；国家、省、市、地区的有关统计资料；有关该企业的产品市场与原材料市场的情报；同行企业的情报资料与国家对该类型企业的法律等等。
3.企业内部资料：产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂布置与设备配置图；各项经济技术指标与实际完成情况（3到5年）；有关标准与规章制度；各类财务报表等。
三、诊断重点1．经营管理部门（1）企业的领导班子●企业领导班子由什么人员构成。
●企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何（包含经历、性格、管理能力、工作作风等）。
●领导班子成员对待经营管理的态度如何。
●领导班子平常有什么例行会议，占整个工作比重为多少。
●领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。
●近期内有无领导成员的调整。
（2）基本方针●经营活动是否按照年度或者长期的经营目标而进行。
●经营目标是否具体表达在销售、生产等经营方针上。
●企业的经营方针是否为全体员工所充分懂得；●销售活动是否反映了销售方针；●生产活动是否反映了生产方针；●采购方针是否确实是根据生产计划与仓库管理的要求而制订的；●财务方针是否以获得利润为前提；●劳务方针是否切实反映了劳务管理上的问题。
（3）整体经营计划●是否具有制订长期经营计划，该计划是不是经营方针的基础。
●是否具有分别制订季度、半年与一年的短期计划。
●是否具有制订利润计划。
●是否具有制订资金计划。
●是否具有制订设备计划。
●是否具有制订生产计划。
●这些计划在理论上与实际情况有无矛盾。
●是否具有考虑以适当的管理方式，来保证各计划的实行与实现。
（4）组织机构●组织机构的大小是否符合企业的经营规模的需要。
●人员的配置是否符合其经营职能的需要（量与质）。
预算管理难点解析与瓶颈突破
预算管理难点解析与瓶颈突破主讲：刘阳一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。
全面预算管理是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。
实行全面预算管理的企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。
二、预算管理的含义和本质1．预算不等于预测预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。
可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。
①预测是预算的前提，没有预测就没有预算。
②有效的预算是企业防范风险的重要措施。
2．预算不等于财务计划①从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。
②从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。
③从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。
3．预算管理是一种管理机制预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。
作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点；另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，通过各组织权、责、利对等原则和各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，保证权力的制衡。
全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
概述编辑全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。
全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。
[1]管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理培训计划
全面预算管理培训计划一、培训背景随着市场竞争的日趋激烈和企业业务的不断扩大，预算管理成为企业管理中的重要环节。
良好的预算管理可以帮助企业制定合理的目标与计划，提高资源利用效率，降低浪费成本，提升企业的竞争力。
因此，为了提高企业管理人员的预算管理水平，提升企业的经营效益，我们决定开展全面预算管理培训计划，以提升企业管理人员的综合素质和预算管理能力。
二、培训目标1.了解预算管理的基本概念和理论知识，掌握预算管理的重要性和作用；2.掌握预算管理的基本方法，熟练掌握预算编制、执行、监控和调整的流程；3.提高预算管理人员的数据分析能力和决策能力，能够根据预算情况制定相应的决策；4.培养团队协作精神，提高预算管理团队的整体协调与执行能力；5.强化沟通与协调能力，提高与各部门的合作与协调能力；6.提高预算管理人员的计划与执行能力，实现企业目标的科学管理。
三、培训内容1.预算管理基础知识（1）预算管理概念与意义（2）预算管理的目标和作用（3）预算管理的基本原则和方法（4）预算管理的组织架构和职责分工2.预算编制与执行（1）预算编制的基本原则和步骤（2）预算编制的技巧和方法（3）预算执行的流程与方法（4）预算执行的监控和调整3.预算管理技能培训（1）数据分析与预算决策（2）预算管理软件的使用（3）预算管理案例分析（4）实战演练与模拟训练4.团队协作与执行能力（1）团队协作与沟通技巧（2）领导力与团队激励（3）目标达成与绩效考核（4）危机处理与问题解决能力5.实践与案例分析参观一些成功企业的管理模式和实践经验，通过案例分析，总结成功的管理经验和教训。
四、培训方式1.专业讲座邀请企业管理咨询顾问、高级财务人员等专业人士进行讲解，传授经验和技巧。
2.案例分析通过真实案例的分析，让学员了解实际的预算管理问题并学会解决方法。
3.互动讨论通过小组讨论、问答、角色扮演等多种方式，增加培训的趣味性和互动性。
4.实战演练设置预算编制模拟场景，在实际操作中进行培训，帮助学员更好地掌握预算管理技能。
全面预算管理制度
全面预算管理制度全面预算管理制度是指政府在财政管理领域中，以全面、系统的方式进行预算安排、执行、监督和评估的管理制度。
它旨在实现财政资源的合理配置，提高财政决策的科学性和透明度，加强财政监督和问责制度，推动政府治理的现代化。
一、全面预算管理制度的目标和原则1. 目标：全面预算管理制度的目标是实现公共财政资源的高效配置和使用，确保财政收支平衡，促进经济社会稳定发展，提高民生福祉。
2. 原则：（1）合规性原则：全面预算管理制度必须严格遵守法律法规，保证财政活动的合法性和合规性；（2）科学性原则：全面预算管理制度须基于科学的方法和研究成果，确保决策的科学性和有效性；（3）公开透明原则：全面预算管理制度要求政府及其相关部门公开预算信息，接受社会监督，确保决策的透明度和公正性；（4）责任追究原则：全面预算管理制度要求建立健全的责任追究机制，对财政管理中的失职行为进行惩处；（5）可持续性原则：全面预算管理制度要确保财政可持续性，避免财政风险和债务危机的发生。
二、全面预算管理制度的主要内容1. 预算安排：全面预算管理制度要求政府在编制预算时，充分考虑国家和地方的财政状况，明确财政收入和支出的来源和用途，合理分配财政资源。
预算安排还应与国家发展战略和目标相一致，提高财政决策的前瞻性和协调性。
2. 预算执行：全面预算管理制度要求政府按照预算安排的要求，统一管理和使用财政资源，确保公共财政资源的合理利用和绩效评估。
预算执行过程中，要加强对预算和决算的监督，确保资金使用的合法性和有效性。
3. 预算监督：全面预算管理制度强调预算监督的重要性，要求建立健全的预算监督机制，包括内部监督和外部监督。
内部监督主要由财政部门和审计机关负责，外部监督主要由人大及其常委会和监察机关负责。
预算监督的目的是确保财政资源的合理分配和使用，防止财政滥用和浪费。
4. 预算评估：全面预算管理制度要求建立健全的绩效评估机制，评估预算执行情况和绩效目标的达成情况。
中小企业财务预算管制中存在的问题.doc
中小企业财务预算管理中存在的问题导语：企业管理者没有充分重视预算的重要性，各个部门的员工中存在对预算程抵制状态，认为预算没有意义，预算管理观念模糊。
预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
财务预算是反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。
财务预算具有规划、沟通和协调、资源分配、营运控制和绩效评估的功能。
财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值角度全面而系统地反映经营期决策预算与业务预算的结果，因此，它在全面预算体系中是重中之重。
中小企业是国民经济发展的重要组成部分，近年来，中小企业在我国的经济体系中快速崛起，随着中小企业的不断发展壮大，经济效益的提高，财务预算管理的重要性在中小企业发展中日益体现出来。
由于中小企业自身产业规模小、资金实力不足、管理水平相对较低、竞争力弱等特点，科学的财务预算管理对怎样合理的安排资源配置及生产经营，如何加强资金的管理和使用，提高企业经营管理水平，实现企业效益最大化的经营目标作用尤为重要。
一、中小企业在财务预算管理中存在的问题目前，由于中小企业自身中小企业在财务预算管理上还存在许多有待优化的问题。
主要表现为以下几点;1.意识形态上，缺乏预算管理意识，重视程度低，财务预算流于形式，很多中小企业认为编制财务预算，就等同于年度财务预算收支计划，由财务部门独自编制就可以了。
企业管理者没有充分重视预算的重要性，各个部门的员工中存在对预算程抵制状态，认为预算没有意义，预算管理观念模糊。
将财务预算管理工作视为负担，有些职工采取冷漠态度，消极对待。
企业的财务预算只在高层管理者之间进行并被视为是一种纯财务行为，由财务部门独自关起门来做预算，加大了财务部门的工作压力，在编制过程中，没有各个相关部门的配合，没有关机构的对预算差异进行调整，所以财务预算的编制带有很大主观性和盲从性，无法从企业实际情况和特点出发，不能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。
全面风险管理办法
全面风险管理办法全面风险管理办法第一章总则第一条为建立公司监测风险、控制风险的长效机制,有效地防范各类风险,尽可能减少未来不确定因素对公司实现经营目标的影响，保证公司持续健康发展,依照《中央企业全面风险管理指引》及国家法律法规的有关规定,结合公司实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称风险主要包括战略风险(包括战略定位、发展愿景、发展规划、业务选择的确定)、决策风险(包括投资方向、经营策略、结构调整、资本经营的决策)、经营风险(包括子公司管理、新开工项目,合作伙伴、资本退出、安全生产等）、财务风险(资金筹集、资金运作、利率汇率变化、现金流、担保、还贷、税负等)、法律风险（公司法、经济合同、法律纠纷等)、道德风险(信用、自律、监督约束、行为规范等)。
第二章风险管理的总体目标第三条确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围确保确保遵守有关法律法规;第六条确保公司有关规章制度和为实现经营目标而采取的重大措施的贯彻执行,保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果,降低实现经营目标的不确定性；第七条确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划,保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
第三章风险管理的基本要求第八条全面性要求。
全面风险管理应涵盖公司经营管理的各个环节,渗透到决策、执行、监督、反馈等流程中，并普遍适用于公司全体员工。
第九条有效性要求。
全面风险管理体系建设及流程设置要符公司实际情况和实际需要，并根据公司所处环境及风险管理的主要任务第十条战略风险防范一、根据公司的历史、基础现状、出资人的要求和外部环境,明确公司定位、愿景(方向)、业务选择和中长期经营目标等。
二、战略一经确定,必须坚决推进实施,保持正确的发展方向。
第十一条决策风险防范一、认真研究国家政策,对政治、经济宏观趋势做出正确判断和预测，把握经济周期的变化，遵守市场规律。
二、加强科学决策机制、程序、方法的研究，形成科学决策体系，建立科学的分析方法和评价体系，保证决策及时、有序、准确。
财务管理制度细则
财务管理制度细则一、总则1.1 为加强公司财务管理工作，规范财务行为，提高财务管理水平，根据《中华人民共和国公司法》、《企业会计准则》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本细则。
1.2 本细则适用于公司各部门及子公司，对公司所有员工具有约束力。
1.3 财务管理工作应遵循以下原则：（1）合法性原则：严格遵守国家法律法规，确保公司财务活动的合法性；（2）真实性原则：如实反映公司财务状况，确保财务信息的真实性；（3）谨慎性原则：合理预计各项财务风险，确保公司资产安全；（4）效率性原则：提高财务管理效率，促进公司经营发展。
二、财务组织架构及职责2.1 财务部为公司财务管理工作的归口管理部门，负责组织、协调、指导、监督公司财务管理工作。
2.2 财务部设以下岗位：（1）财务经理：负责财务部的日常管理工作，对总经理负责；（2）会计：负责公司会计核算、财务报表编制等工作；（3）出纳：负责公司现金、银行存款的收付及日常管理工作；（4）财务分析：负责对公司财务状况进行分析，为公司经营决策提供依据。
2.3 各部门应设立兼职财务管理人员，负责本部门的财务管理工作。
三、预算管理3.1 公司实行全面预算管理制度，预算编制、执行、分析、考核等工作应纳入预算管理体系。
3.2 预算编制应遵循以下原则：（1）目标导向原则：以公司发展战略和年度经营目标为依据；（2）上下结合原则：结合公司实际情况，充分征求各部门意见；（3）动态调整原则：根据市场环境和公司经营情况适时调整；（4）绩效评价原则：以预算执行结果为依据，对各部门进行绩效考核。
四、资金管理4.1 资金管理应遵循以下原则：（1）集中管理原则：公司资金实行集中管理，统一调度；（2）安全原则：确保资金安全，防范资金风险；（3）效益原则：合理使用资金，提高资金使用效益；（4）合规原则：严格遵守国家法律法规，确保资金合法合规使用。
4.2 财务部应建立健全现金、银行存款、票据、信用等管理制度，加强资金日常管理。
预算管理理论
预算管理理论——体系建立和全程实战2011年01月08-09日上海2011年01月08-09日深圳【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等)【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；您是否正为以下事情烦恼：1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？课程目标:全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案学习大型国际企业预算管理与控制的经验课程主要内容：一、什么是全面预算管理1、预算，您的直觉是什么？2、什么是预算？3、什么是预算管理4、什么是全面预算管理如何理解全方位？如何理解全过程？如何理解全员？5、全面预算管理不同于传统计划管理6、全面预算管理不同于传统财务预算7、全面预算管理不同于经济责任承包二、为什么要开展全面预算管理1、众多优秀企业的管理实践2、国家有关部门的强力推荐3、全面预算管理的自身价值战略目标落地化经济活动目标化管理方式精细化经营活动受控化资金控制提前化绩效管理依据化成本控制约束化4、中国企业预算管理现状对预算管理的认识误区加强预算管理的紧迫性三、企业如何搭建全面预算管理体系1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容经营预算的主要内容资本预算的主要内容资金预算的主要内容财务预算的主要内容3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次年度预算的功能和流程季度预算的功能和流程月度预算的功能和流程周计划的功能和流程4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织四、如何确定预算目标1、企业年度目标确定的“理念转换”2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系财务与非财务思维平衡积分卡的思维——国际企业的运用改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践3、如何测算和确定年度目标年度目标测算思路三年历史数据分析经营性质类目标测算管理性质类目标测算非量化的重要管理工作确定如何召开战略研讨会4、年度目标的分解年度目标的横向分解年度目标的纵向分解某集团年度目标分解示例5、各部门KPI表格的设计6、员工PBC的设计五、如何编制预算1.预算编制内容体系2.预算编制起点的选择3.预算的编制方法介绍4.三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例）5.经营预算的编制销售预算的编制生产预算的编制采购预算的编制成本预算的编制日常费用的预算编制固定费用的预算编制变动费用的预算编制项目费用的预算编制6.资本预算的编制7.资金预算的编制和平衡8.预算中的信息传递六、如何进行预算执行控制1.预算执行控制的责任划分2.建立预算执行台账3.严格预算外的控制流程和权限4.严格资金支付控制5.绩效分析与经营预警控制6.如何召开经营分析会7.绩效沟通与管理改进8.预算追加9.预算调整10.绩效考核如何和薪酬体系对接七、成功推行全面预算管理的关键要素1.正视预算环境，合理选择预算模式2.明确预算主题，逐步发挥预算功能3.牢记战略导向，促使目标落地4.塑造预算文化，全员参与预算5.健全预算体系，保障预算有效实施6.健全预算体系，保障预算有效实施7.借助预算信息化，提高预算管理的效率8.坚定信念，强力推行，经受时间的炼狱专家讲师团：上海班讲师：杨立国杨立国，国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA）.实战派财务和管理专家。
政府在危机管理中应采取的策略
政府在危机管理中应采取的策略〔摘要〕危机是一种不稳定的状态，随时随地都有可能发生。
但危机有其规律性，是可以预防和避免的。
政府在危机管理中应采取快速反应积极应对的策略，建立危机预警、危机处理和善后评估机制，变危机为机遇。
人类进步的历史，就是在不断同各种危机斗争中成长的历史。
危机虽然不可避免，但如果有一套科学的管理机制，我们就能从容应对，并且把损失减到最小程度。
这次“非典”，让人们意识到建立政府危机管理体制是如何的重要。
建立一个有效的危机控制与管理机制，提高政府危机处理的能力，将危机状态下的社会有序地管理起来，使危机给社会造成的危害降低到最小程度，无疑是政府管理活动中的一项重要内容。
一、处理危机维护社会秩序是政府的职责危机是指在社会生活中突然发生的、严重危及社会秩序、给社会造成重大损失的事件。
从基本动因的角度，危机可以分为两大类，其一是由自然灾害和人为因素引起的突发性事件，前者如水灾、地震、台风、干旱，后者如核泄漏、火灾、质量事故。
其二是由社会中对抗的统一体引发社会冲突行为而导致的社会失衡和混乱，该类危机由一定的社会问题诱发，诸如战争、暴力对抗、恐怖主义事件。
[1 ] (7) 无论哪种危机的爆发对社会生活的危害性都是显而易见的。
由突发性事件所产生的社会危机常常会在很短的时间内导致社会偏离正常轨道，从而对社会公共安全和社会心理造成较大的破坏性影响，社会的生活秩序被打乱，人民的人身和财产的安全受到威胁。
而现代社会中，危机的发生已经成为社会生活中一种常见的现象，每一个国家都可能遇到不同的危机挑战。
因此如何面对这些危机，能否迅速地恢复社会的正常秩序，是世界各国政府都非常重视的问题，也是评价一个国家或政府的能力的重要标准。
因为从一定意义上说政府成立的目的就是为了建立稳定的秩序，政府作为公共服务的提供者和公共事务的管理者，也就必然要承担危机管理的职责。
政府危机管理是政府针对突发危机事件的管理。
目的是通过提高政府对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复社会稳定，恢复公众对政府的信任。
预算风险管理报告
预算风险管理报告一、引言在当今复杂多变的商业环境中，预算风险管理对于企业的稳定发展和可持续经营至关重要。
有效的预算风险管理能够帮助企业合理规划资源、预测潜在风险，并采取相应的措施加以应对，从而保障企业的财务健康和战略目标的实现。
本报告旨在对预算风险管理进行全面的分析和探讨，为企业提供有价值的参考和建议。
二、预算风险管理的重要性（一）保障企业财务稳定预算是企业财务规划的重要工具，通过合理编制预算，企业能够对收入和支出进行预测和控制。
有效的预算风险管理能够及时发现预算执行过程中的偏差和风险因素，避免出现财务危机，保障企业的资金链稳定。
（二）提高资源利用效率预算管理能够将企业的资源分配到各个业务部门和项目中，通过风险管理，可以确保资源的合理配置和有效利用，避免资源浪费和闲置，提高企业的整体运营效率。
（三）支持战略决策预算是企业战略规划的量化体现，预算风险管理能够为企业的战略决策提供可靠的财务依据。
通过对预算风险的评估和分析，企业能够更加准确地判断战略方案的可行性和潜在风险，从而做出更加明智的决策。
（四）增强企业竞争力在激烈的市场竞争中，企业面临着诸多不确定性。
良好的预算风险管理能够帮助企业快速适应市场变化，灵活调整预算方案，提高企业的应变能力和竞争力。
三、预算风险管理的流程（一）风险识别风险识别是预算风险管理的首要环节，企业需要通过各种途径和方法，全面、系统地识别可能影响预算目标实现的风险因素。
这些风险因素可能来自企业内部，如业务流程不合理、人员素质不高、内部控制缺陷等；也可能来自企业外部，如市场波动、政策变化、自然灾害等。
（二）风险评估在识别出风险因素后，企业需要对其发生的可能性和影响程度进行评估。
风险评估可以采用定性和定量相结合的方法，如问卷调查、专家评估、统计分析等。
通过风险评估，企业能够确定风险的优先级，为后续的风险应对提供依据。
（三）风险应对根据风险评估的结果，企业需要制定相应的风险应对策略。
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全面预算化管理与危机管理(doc 11页)沈阳机床：以全面预算化解危机随着危机的深入，行业巨头的动态越发引起人们的关注，除了利益相关和猎奇心理外，对于企业管理层而言，更多的是想从中获取成功经验或失败教训。
在沈阳郊区一个像花园般整洁的巨大现代化工厂里，一群肤色各异的人员正在忙碌着，有的熟练地操作着机器，有的则在与厂区的销售员工畅快交谈着。
这是国内机床行业的领军企业--沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称沈阳机床）的三大生产基地之一。
沈阳机床拥有员工1万多人，资产总额115亿元，去年机床产量和数控机床产量在我国同行业中居于首位。
沈阳机床所在的行业也是全球金融危机的受害者之一，机床的直接下游行业是机械制造业，遗憾的是，这一行业的多数企业都感受到了寒冷。
江苏、浙江、广东等地的机械制造企业用户对数控机床需求量大幅减少，直接造成国产数控系统在这几个销售重点地区的销量下降，机床业的产量也自然随之下降。
下游企业遇冷，加上原材料上涨、人民币升值等因素，基本上所有机床企业都遭遇市场销售下滑、库存增加的难题。
据中国机床工具工业协会车床分会的统计，车床分会所2000年以来，受中国机床市场需求持续旺盛的影响，国内机床企业很多都有跨越式的发展，产值和利润规模逐年大幅递增。
然而，多数机床企业在技术研发、内部管理等方面都存在着问题，在恶劣的市场环境下，企业的发展就会受到大幅影响。
中国机床工具工业协会数控系统分会秘书长、华中数控董事长陈吉红对此有着深刻地分析。
“顺应中国制造业发展初期用户的低端市场需求的策略，无疑为数控系统企业近年来取得快速发展做出了贡献。
但与此同时，我们却忽略了对中高档数控系统以及下一代高速、高精、复合、智能化数控技术的投入，当低端产品市场趋于饱和时，行业面对的则是中高档数控系统既受制于人、又被外国一统天下的尴尬局面。
”在这样的背景下，机床业的巨头们则在寻求技术的突破。
2002年，大连机床收购美国英格索尔生产系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河；2005年10月，北一机床全资收购了德国瓦德里希科堡公司。
并购是一把双刃剑，可以为国内机床企业带来市场和技术，但并购后，如何有效进行整合，实现企业管理的突破，利润的增长？沈阳机床的选择是将并购放到集团整个战略调整中去：消化”，在集团董事长关锡友的领导下，沈阳机床确立了朝向世界机床行业前三强的“国际化、世界级”公司前进的战略目标，在兼顾制造的同时快速地向研发和服务转型。
沈阳机床开始实施全方位的转型，涉及研发体系、组织结构、后备队伍等诸多方面。
在这个大战略中，全面预算被赋予重担。
沈阳机床领导层很早就认识到全面预算管理对保障战略目标实现的意义和价值，但由于缺乏合适的工具，从编制到控制到分析，全面预算管理的各个环节的作用都被打了折扣，如基于业务的预算、经营过程的动态分析，市场变化的及时应对等等。
早在2004年，沈阳机床就开始自主开发预算管理软件，并与东北财经大学联合，在集团内实施全面预算管理系统，在为集团战略调整提供信息支持、提升财务管理水平等方面起到了很大的作用。
但是沈阳机床自主研发的全面预算管理系统缺乏与业务的结合，只重点关注费用预算和现金收支预算，没有延伸到企业经营活动的全过程中，不能充分满足战略转型的需求。
2006年，沈阳机床决定引入全球领先的甲骨文海波龙预算管理系统（Oracle Hyperion Planning9，以下简称Hyperion Planning）。
以需定目标“在九五、十五”时期，国家成立了很多信息化项目，但最终真正用好的企业很少，很多都是经过验收后就弃置不用了。
”一位从事多年信息化建设的老专家认为，关键的原因在于企业对于信息化的需求不清晰，“不知道自己究竟缺什么”。
“沈阳机床在建立全面预算管理体系的时候，在预算上已经进行了多年的改革，非常了解自身的情况，知道应该做什么。
”沈阳机床财务经理说。
经过前期的财务软件的统一，以及之后实施的自主研发的全面预算管理系统，沈阳机床已经形成了扎实的管理基础与先进的管理实践，也提供了较好的管理信息系统环境，形成了大量有价值的数据积累，这些为Hyperion Planning提供了一个良好的基础。
“不过，原有的预算体系只是重点关注费用预算和现金收支预算，并没有扩展到整个企业的经营活动中，也有形成全程控制，这些是Hyperion Planning亟待解决的问题。
”在清晰的思路下，沈阳机床确定了明确要求。
Hyperion Planning应该覆盖整个企业，包括各职能部门和下属各分厂，还应该扩充到其他预算，如销售收入预算、资本预算和财务预算等；目前的预算管理部门以财务部门为主，实际上全面预算涉及生产经营的所有活动，包括采购、生产和技术等部门。
明确的需求为全面预算管理工作的开展提供了指导作用，经过近3个月的预算梳理，沈阳机床成立的项目组对集团包括管理基础、预算基础、数据等进行了全面了解，并在此基础实施了Hyperion Planning，建立了适合沈阳机床需求的统一的全面预算管理信息平台：有机地结合了业务预算、资本预算和投资预算，实现了公司资源的合理分配、现金与利润的有效管理，有力保障了企业战略目标的实现。
划“线”而治作为集团企业，沈阳机床下有数十家企业，虽然之前集团已经对总部与各子公司的财务软件进行了统一，但受企业产品与服务以及各企业管理与人员的差别，旗下各子公司的财务管理基础与要求并不一致。
并购德国西斯机床后，沈阳机床集团主要生产基地分布于中国的沈阳、云南及德国的阿瑟斯雷本，但就沈阳机床股份下面就有沈一机床、中捷钻镗床厂、沈阳机床进出口有限责任公司等10余家子公司，业务也包含了数控机床、重型机床、进出口服务等，跨度很大。
这些子公司对预算信息化的需求也存在很大的差异。
笔者认为，集团企业之间信息化程度差别问题是不可避免的，各大集团都或多或少存在，其中既有主观因素，也有客观的原因。
在企业实施预算信息化的时候，关键的是如何设好“平均线”。
“平均线”实质上是在沈阳机床本部与各企业之间选取一个平衡点，不仅能让信息化程度高的企业达到这个目标，也能让信息化程度低的企业顺利实现目标。
“平均线”的选取合理与否则会对集团整个预算项目实施进度和各企业预算信息化效果产生重要影响。
过高了会将集团内一些子公司拒之门外，过低了则无法达到预算信息化的原定目标。
在“平均线”的确定中，其实有一个非常关键的前提就是对集团总部与各子公司的包括财务管理基础、信息化程度、数据等全面的了解，其中最为关键的则是原有数据的提取、分析。
正所谓“三分技术，七分管理，十二分数据”，数据是决定信息化实施成败、信息系统应用好坏的关键因素。
项目组的一位顾问坦诚，在Hyperion Planning实施前，前期的数据提取、梳理、分析是最难的，花费了整个项目1/3以上的时间。
不过，一旦过了这个坎，并由此确定了合理的“平均线”，随后预算编制、系统上线等一系列的工作也得以顺利展开。
在这样的设计下，通过Hyperion Planning，沈阳机床既能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。
抓大放小与企业业务紧密结合，覆盖各项业务是沈阳机床实施Hyperion Planning的目标之一，但这并非就意味着要对各项业务一视同仁，在Hyperion Planning的实施上，沈阳机床在全面兼顾的基础上，做到了突出重点，抓大放小。
在“大”与“小”的判断上，沈阳机床的依据是集团战略调整的焦点和行业特点。
向研发和服务转型是沈阳机床战略调整的方向，这自然成为沈阳机床Hyperion Planning的重心。
沈阳机床的研发除了坚持自主创新外，也坚持“拿来主义”。
看到“很多知名的德国机床企业都没有自己的研发机构，都是供应商社会化的协同系统”的沈阳机床，在开发新产品的同时，也引入战略供应商，从概念设计阶段开始提出性能参数和成本等方面的要求，与供应商一道开发满足市场需求的产品。
此外，沈阳机床也让战略供应商把配件配送到机床生产线，作为保证沈阳机床为其提供长期的供货合同并提供仓库和厂房供其无偿使用，来改善生产流程和降低整体成本。
机床是典型的离散型制造业、产品工序复杂是其主要特点之一。
机床在生产加工过程中都需要经过毛坯粗加工、精加工、部件装配、刮研、电气配线、电气调试和整机装配等工艺过程，扩展到整个过程，则要涵盖产品设计、生产准备、进度跟踪，再到生产、加工、总装、成本核算。
是不是要对所有这些工序都要做详细归类？如果这样的话，全面预算管理系统就‘面面大全’了。
沈阳机床一位财务人员笑称。
相反的是，沈阳机床对一些主要矛盾，比如材料控制、成本控制作了极为详细的处理，对收入、成本等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。
如销售收入预算，过去主要从产品和区域两个角度来编制，想从更多角度来反映，但工作量很大，那么通过系统的实施，收入可以从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制；过去管理费用仅从部门角度来编制，现在可以增加项目角度等等。
在对一些“非关键”的工序上，则是“小打小闹”。
在物料编码上，只是能保证它的唯一性，可以采用“小分类+流水号”的做法，再委派人员对编码进行维护，避免重码的现象发生。
“滚动”竞争力在沈阳机床实施Hyperion Planning的过程中，发生了一件“意外”的事件。
在实施几个月后，沈阳机床进行了一次大搬迁，沈阳机床的子公司统一搬迁到总部70万米的现代化工厂内，组织架构也随之发生了变化，由原来的分公司变为了事业部形式。
在竞争日趋激烈且又多变的市场环境中，企业类似沈阳机床的调整并不少见。
可以说，适应市场变化已经成为企业生存与发展的必修课，至于能不能适应市场，则在考验着企业从生产到销售，直至整个战略目标调整的能力和效率。
在对变化的应对上，通过“滚动”实现以动态的预测与设计来应对变化。
机床行业的一个显著特点是产品结构复杂，其产品技术特性和工艺过程随市场变化而变化。
机床产品部件加工工艺复杂，关键物料的采购周期长，再加上个性化要求多，生产过程也难于控制，导致生产过程中变动频繁，生产计划难于控制。
对此，我们在设计上，模拟市场状况，建立不同预测模型，降低决策风险；提高预算的灵活性和精细化程度，如建立滚动预算、增加编制预算的角度等。
这些设计及时解决了企业内部变化带来的难题，更为重要的则是让企业应对市场变化作出及时调整。
在如今的金融危机中，沈阳机床运用Hyperion Planning 实现了基于调季度的滚动预算，根据市场状况的变动，灵活建立不同的利润和现金流预测模型，从而降低了决策风险。