信息系统项目管理师47个过程记忆方法
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47 个过程 版权属于要努力变成熟的黄小天天 首先整体管理师贯穿整个项目的，无可厚非，然后留意左右两边，是不是很空？说明项目在开始和结束的 时候没啥事可干
启动阶段： 想象在项目开始的时候有好几个人坐在一起，大家都不认识，这时候要干啥？互相认识呗（识 别干系人），做完自我介绍后就一起讨论天下大事了指定项目章程了，项目正式启动 规划阶段： 每个知识领域都有要做的事，除了整体管理，开头都是 “规划 XXX” 是吧？好，搞定开头 整体管理：除了监控阶段有两个过程，其他都只有一个，该阶段还是特例的 指定 XXX 开头，所以特例记 忆 “指定项目管理计划” 范围管理： 第一个没得说，就是规划 XXX，规划范围管理 第二个，想想实际项目管理里面什么东西和范围有关系？需求呗~所以第二个是要收集需求 收集需求之后呢？还有吗？肯定还没完，收集需求之后还要对需求整理一下，这个步骤叫做定义范围 最后，在项目管理里面，对于项目范围定义之后，需要把工作分下去让别人做，这个“分下去”的步骤叫 做创建 WBS 进度管理： 第一个没得说，就是规划 XXX，规划进度管理 第二个，想想实际项目管理里面什么东西和进度有关系？活动呗~这里的活动并不是我们平时搞着玩的活 动哦，这个活动偏向于工作方面的任务，所以第二个是要定义活动； 定义活动之后，继续往下，不可能定义完了就完了，我们平时的活动如果有多个的话得看看哪些该做不该 做，哪些先做哪些后做，要排列活动顺序 搞一个活动除了排列活动顺序还要看看这个活动需要准备什么物资，要估算活动物资 看看活动要搞多长时间，估算活动持续时间 最后，指定进度计划，一份计划表出来了 成本管理： 上面的范围管理和进度管理已经搞定了要做什么、需要什么资源、做多长时间了，对于成本管理这个领域， 就应该要算算成本的了 第一个没得说，就是规划 XXX，规划成本管理 那么这个成本怎么算呢？肯定根据前面进度和范围提供的资料来算，不过不是精算，是估算，估算成本 估算之后呢？制定预算给份报告上来吧 质量管理： 项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么管质量？管不了，只能出一份规划质量管理的文件做参考 人力资源管理： 项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么管人？管不了，只能出一份规划人力资源管理的文件做参考 沟通管理： 项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么沟通？沟通不了，只能出一份规划沟通管理的文件做参考 风险管理： 当前阶段对于风险管理要做的事就要提前了，不可能等到项目做完了才去管理风险吧，风险都是尽可能提 前防范和避免的 第一个没得说，就是规划 XXX，规划风险管理 和其他管理领域一样的，规划完之后都是开始对当前管理领域的事情着手，对于风险管理领域，首先要识 别风险 识别之后呢？有没有听说过一个词？“定性分析和定量分析” 没错，就是这货，识别风险之后就要对风险 实施定性风险分析和实施定量风险分析 最后也一样，需要规划分享应对，之后出一份报告
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采购管理： 规划阶段不用买东西，规划采购管理就行 干系人管理： 规划阶段都是项目经理做事的时候，干系人还不需要参与进来，但是要规划一下哪些干系人有关系以及轻 重，规划干系人管理就行 执行阶段： 范围、进度、成本、风险在这阶段已经不需要了，因为这些工作都是前置工作，上一阶段要做的事情更多， 当前阶段更加注重的是执行 整体管理： 该阶段整体管理要掌控大局，要指导与管理项目工作 质量管理： 已经开始执行了，质量肯定得把关，所以要实施质量保证 人力资源管理： 已经开始执行了，对于人力来说，有人才能做事，这个时候要组建项目团队 工作都是一步步下来的，组建之后，人凑够了，要统一起来，所以要建设项目团队 虽然组建和建设项目团队概念有点模糊，但有实际团队管理经验的应该知道，组建是拉人，建设是规范化， 两个不一样，在这两个之后就是实际的管理项目团队了 沟通管理： 执行阶段沟通管理需要做些什么呢？哈哈哈哈，搞笑，就是管理沟通，沟通在真个项目阶段要做的事情是 最少的，但是起到的作用不容忽视 采购管理： 对于采购管理，执行阶段要做事了，就是实施采购买买买 干系人管理： 给我感觉干系人管理方面这个干系人都是客户的意思，其实不是哈，还有其他人，在上一阶段规划了干系 人管理，当前是直接阶段，和沟通管理一样，反过来，哈哈哈哈，管理干系人参与 监控阶段： 每个知识领域都有要做的事，除了整体管理，开头都是 “控制 XXX” 是吧？好，搞定开头 整体管理： 该监控阶段整体管理同样要掌控大局，要监控项目工作 同时这个时候项目会有变动，要掌控大局，自然要实施整体变更控制 ，当然该阶段也是项目管理里面唯一 一个又两个过程的阶段哦 范围管理： 在执行阶段，对于范围一般不用管了，执行阶段先做了，然后到监控阶段才能看到做得对不对，这叫做确 认范围 上面提到的，开头都是 “控制 XXX”，确认之后就要控制范围了 ，以免做的事情超出范围或有不足 对于进度、成本、质量、沟通、风险、采购、干系人，控制一下就好，人力方面，大家都开工了，不需要 怎么调整了，这个阶段在该领域就没事做了 收尾阶段： 这个很好记，和启动阶段一样，都只有两领域有事做 整体管理肯定得控制整个项目的进行，在这个阶段该采购的也需要结束采购了，然后就是结束项目或阶段 了
启动阶段： 想象在项目开始的时候有好几个人坐在一起，大家都不认识，这时候要干啥？互相认识呗（识 别干系人），做完自我介绍后就一起讨论天下大事了指定项目章程了，项目正式启动 规划阶段： 每个知识领域都有要做的事，除了整体管理，开头都是 “规划 XXX” 是吧？好，搞定开头 整体管理：除了监控阶段有两个过程，其他都只有一个，该阶段还是特例的 指定 XXX 开头，所以特例记 忆 “指定项目管理计划” 范围管理： 第一个没得说，就是规划 XXX，规划范围管理 第二个，想想实际项目管理里面什么东西和范围有关系？需求呗~所以第二个是要收集需求 收集需求之后呢？还有吗？肯定还没完，收集需求之后还要对需求整理一下，这个步骤叫做定义范围 最后，在项目管理里面，对于项目范围定义之后，需要把工作分下去让别人做，这个“分下去”的步骤叫 做创建 WBS 进度管理： 第一个没得说，就是规划 XXX，规划进度管理 第二个，想想实际项目管理里面什么东西和进度有关系？活动呗~这里的活动并不是我们平时搞着玩的活 动哦，这个活动偏向于工作方面的任务，所以第二个是要定义活动； 定义活动之后，继续往下，不可能定义完了就完了，我们平时的活动如果有多个的话得看看哪些该做不该 做，哪些先做哪些后做，要排列活动顺序 搞一个活动除了排列活动顺序还要看看这个活动需要准备什么物资，要估算活动物资 看看活动要搞多长时间，估算活动持续时间 最后，指定进度计划，一份计划表出来了 成本管理： 上面的范围管理和进度管理已经搞定了要做什么、需要什么资源、做多长时间了，对于成本管理这个领域， 就应该要算算成本的了 第一个没得说，就是规划 XXX，规划成本管理 那么这个成本怎么算呢？肯定根据前面进度和范围提供的资料来算，不过不是精算，是估算，估算成本 估算之后呢？制定预算给份报告上来吧 质量管理： 项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么管质量？管不了，只能出一份规划质量管理的文件做参考 人力资源管理： 项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么管人？管不了，只能出一份规划人力资源管理的文件做参考 沟通管理： 项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么沟通？沟通不了，只能出一份规划沟通管理的文件做参考 风险管理： 当前阶段对于风险管理要做的事就要提前了，不可能等到项目做完了才去管理风险吧，风险都是尽可能提 前防范和避免的 第一个没得说，就是规划 XXX，规划风险管理 和其他管理领域一样的，规划完之后都是开始对当前管理领域的事情着手，对于风险管理领域，首先要识 别风险 识别之后呢？有没有听说过一个词？“定性分析和定量分析” 没错，就是这货，识别风险之后就要对风险 实施定性风险分析和实施定量风险分析 最后也一样，需要规划分享应对，之后出一份报告
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采购管理： 规划阶段不用买东西，规划采购管理就行 干系人管理： 规划阶段都是项目经理做事的时候，干系人还不需要参与进来，但是要规划一下哪些干系人有关系以及轻 重，规划干系人管理就行 执行阶段： 范围、进度、成本、风险在这阶段已经不需要了，因为这些工作都是前置工作，上一阶段要做的事情更多， 当前阶段更加注重的是执行 整体管理： 该阶段整体管理要掌控大局，要指导与管理项目工作 质量管理： 已经开始执行了，质量肯定得把关，所以要实施质量保证 人力资源管理： 已经开始执行了，对于人力来说，有人才能做事，这个时候要组建项目团队 工作都是一步步下来的，组建之后，人凑够了，要统一起来，所以要建设项目团队 虽然组建和建设项目团队概念有点模糊，但有实际团队管理经验的应该知道，组建是拉人，建设是规范化， 两个不一样，在这两个之后就是实际的管理项目团队了 沟通管理： 执行阶段沟通管理需要做些什么呢？哈哈哈哈，搞笑，就是管理沟通，沟通在真个项目阶段要做的事情是 最少的，但是起到的作用不容忽视 采购管理： 对于采购管理，执行阶段要做事了，就是实施采购买买买 干系人管理： 给我感觉干系人管理方面这个干系人都是客户的意思，其实不是哈，还有其他人，在上一阶段规划了干系 人管理，当前是直接阶段，和沟通管理一样，反过来，哈哈哈哈，管理干系人参与 监控阶段： 每个知识领域都有要做的事，除了整体管理，开头都是 “控制 XXX” 是吧？好，搞定开头 整体管理： 该监控阶段整体管理同样要掌控大局，要监控项目工作 同时这个时候项目会有变动，要掌控大局，自然要实施整体变更控制 ，当然该阶段也是项目管理里面唯一 一个又两个过程的阶段哦 范围管理： 在执行阶段，对于范围一般不用管了，执行阶段先做了，然后到监控阶段才能看到做得对不对，这叫做确 认范围 上面提到的，开头都是 “控制 XXX”，确认之后就要控制范围了 ，以免做的事情超出范围或有不足 对于进度、成本、质量、沟通、风险、采购、干系人，控制一下就好，人力方面，大家都开工了，不需要 怎么调整了，这个阶段在该领域就没事做了 收尾阶段： 这个很好记，和启动阶段一样，都只有两领域有事做 整体管理肯定得控制整个项目的进行，在这个阶段该采购的也需要结束采购了，然后就是结束项目或阶段 了