PMP考试47个过程组强化记忆-详细
项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析
采用类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、质量 成本、卖方投标分析、储备分析，并采用项目管理软件，由 专家参与进行专家判断
制定预算4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
项目管理团队
范围基准确定后
how 如何做
采用分解的方法，还需用滚动式规划方法和专家判断
排列活动顺序4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
排列活动顺序
把活动按照逻辑关系排列顺序 作用：定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约 因素下获得最高效率
为了制定合理的、符合实际情况的进度计划
制定预算
制定项目成本绩效基准，制定项目资金需求，考虑储备，应 急储备包括在项目成本绩效基准中，管理储备包含在项目资 金需求中，项目资金需求=项目成本绩效基准+管理储备
制定一个衡量项目成本绩效的标尺，根据预算来考核项目成 本绩效 作用：确定成本基准，据此监督和控制项目绩效
项目经理带领项目管理团队制定，发起人/管理层/上级批准
项目经理带领项目管理团队制定，应该获得发起人/客户和关键干 系人的批准
when
收集需求之后
什么时候做
how 如何做
采用产品分析、备选方案识别和引导式研讨会，采用专家判断
创建工作分解结构4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
创建WBS
制定一份WBS，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的， 更易于管理的组成部分 作用：对所要交付的内容提供一个结构化视图
项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析精品PPT课件
规划范围管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划范围管理
创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南
why 为什么做
指导范围管理知识领域其他过程如何开展
who 谁来做
when 什么时候做
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用 制定项目章程后，范围管理其他过程之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)子过程：定义作用、类型、输入工具和技术定义项目章程是指明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
这一过程的输入包括商业文件、效益管理计划、协议、事业环境因素和组织过程资产等。
输出则是一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
项目管理计划的定义、准备和协调是指将项目计划的所有组成部分整合为一份综合项目管理计划的过程。
输入工具和技术包括专家判断、数据收集、头脑风暴、核对单和焦点小组等。
输出则是项目管理计划，这是一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目执行是为了实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
在整个项目期间，需要开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
输出包括可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新和项目文件更新等。
项目监控与控制是对项目工作和可交付成果开展综合管理的过程。
在整个项目期间，需要开展变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵和风险登记册等工具和技术。
输出包括批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产、相关方登记册、风险报告和项目文件更新等。
项目关闭是指在项目完成后，对项目工作进行总结和评估的过程。
在整个项目期间，需要开展经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构和供方选择标准等工具和技术。
输出包括任何组件和组织过程资产，这些已有的组织知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。
本和可交付成果，以及记录经验教训，以便将来的项目受益。
为了实现这一目标，需要专家判断、知识管理、信息管理、人际关系和团队技能等管理项。
知识管理是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织研究的过程。
这包括经验教训登记册、项目管理计划、组织过程资产更新、相关方登记册、可交付成果和事业环境因素等组件。
PMP 项目知识管理49个过程组ITIO知识梳理表
序号 过程组 知识领域
ITTO
定义
1 启动过程租
制定项目章程 P75
编写一份正式批准项目并授权项目经理在 项目活动中使用资源的文件过程
2 规划成果组
制定项目管理计划 P82
制定项目管理计划是定义、准备、协调项 目计划的所有组成部分，并把它们整合为 一份综合项目管理计划的过程
3 执行过程组
指导与管理项目工作 P90
13 监控过程组
控制范围 P167
监督项目和产品的范围状态，管理范围基 准变更的过程
14 规划过程组
规划进度管理 P179
为规划、编制、管理、执行和控制项目进 度而制定政策、程序和文档的过程
15 规划过程组
定义活动 P183
识别和记录为完成项目可交付成果而须采 取的具体行动的过程
16 规划过程组
排列活动顺序 P187
一次或预定义点
1、项目章程；2、项目管理计划；3、项目文件：假设日志、 估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清 单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件 、风险登记册、风险报告；4、验收的可交付成果；5、商业文 件：商业论证、效益管理计划；6、协议；7、采购文档；8、 组织过程资产
43 规划过程组
规划采购管理 P466
记录项目采购决策、明确采购方法，及识 别潜在卖方的过程
项目 44 执行过程组 采购管理
实施采购 P482
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的成 果
项目 采购管理
45 监控过程组
控制采购 P492
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要 的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
规划风险应对 P437
处理整体项目风险敞口，以及应对单个项 目风险，而制定可选方案、选择应对策略 并商定应对行动的过程
PMP全部过程笔记强化记忆
分析技术
采购工作说明书
采购谈判
组织过程资产 12.3 控制采购
项目管理计划
合同变更控制系统
采购文件
采购绩效审查
协议
检查与审计
批准的变更请求
报告绩效
工作绩效报告
支付系统
工作绩效数据
索赔管理
12.4 结束采购
记录管理系统
项目管理计划
采购审计
采购文件
采购谈判
记录管理系统
13.1 识别干系人 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 13.2 规划干系人管理 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 13.3 管理干系人参与 干系人管理计划 沟通管理计划 变更日志 组织过程资产
沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 会议
10.2 管理沟通
沟通管理计划 工作绩效报告 事业环境因素
沟通技术 沟通模型 沟通方法
组织过程资产
信息管理系统
10.3 控制沟通
报告绩效
项目管理计划
信息管理系统
项目沟通
专家判断
问题日志
会议
工作绩效数据
组织过程资产
输出 人力资源管理计划
项目人员分派 资源日历 项目管理计划更新
9.3 建设项目团队
多标准决策分析
人力资源管理计划
人际关系技能
项目人员分派
培训
资源日历
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事测评工具
9.4 管理项目团队
人力资源管理计划
观察和交谈
项目人员分派
项目绩效评估
团队绩效评价
冲突管理
问题日志
人际关系技能
PMP自习——47个过程组定义
PMP自习笔记——47个过程组定义4.整合（6）：4.1.制定项目章程（启动）：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
主要作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。
4.2.制定项目管理计划（规划）：是定义、准备和协调所有子项目，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
主要作用是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
4.3.指导和管理项目工作（执行）：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
主要作用是对项目工作提供全面管理。
4.4.监控项目管理（监控）：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
主要作用是让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
4.5.实施整体变更控制（监控）：是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。
主要作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
4.6.结束项目或阶段（收尾）：是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
5.范围（6）：5.1.规划范围管理（规划）：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
5.2.收集需求（规划）：是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
主要作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
5.3.定义范围（规划）：是制定项目和产品项目描述的过程。
PMP 47个过程组强化记忆-详细
10.3控制沟通
系人参与
12.4结束采购
4.3指导与管理项目工 4.4监控项目工作 4.6结束项目或阶 作 4.5实施整体变更控制 段 5.5确认范围 5.6控制范围
6.7控制进度
7.4控制成本 8.2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.2管理沟通 8.3控制质量
10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.项目风险管理 11.3实施定性风险分 析 11.4实施定量风险分 12.项目采购管理 12.1规划采购管理 12.2实施采购 13.项目干系人管 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理 13.3管理干系人参与 理
知识领域
4.项目整合管理
启动过程组
规划规程组
项目管理过程组 执行过程组
监控过程组
收尾过程组
5.项目范围管理
6.项目时间管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.人力资源管理 10.项目沟通管理
4.1制定项目章 4.2制定项目管理计 程 划 5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时 间 7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划人力资源管 理
PMP10大管理44个过程口诀背诵版
PMP10大管理44个过程口诀背诵版规划项目章程、项目管理计划、事业环境因素专家判断、分析技术、会议进度管理计划进度管理、组织过程资产舌动定义章项业组，进管计进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产专家会分析进管计舌动非序舌动资源古算舌动历时古算制定进度计划进度空制规划成本管理成本估算成本预算成本空制分解、滚动式计划、专家判断活动清单、活动属性、里程碑清单-进管范基准进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产业组范进清属里专家滚分解活动清属里程碑紧前关系绘画法（PDM 卜确定依赖关系、备选方案生成、提前量与滞后量项目进度网络图、项目文件更新前滞备案赖绘画进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记表、活动成本估算、事专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件业环境因素、组织过程资产Ik 组成本估，清属资历有风险自选软件算专家进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产业组■需■清属范书有风险进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新资需分解新文件专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析活动持续时间估算、项目文件更新三类专家数策备（设备）时■■■■文■活动持续估算时间、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产■■需■清属范■有风M 估算人员进网络顷目进度计划、项目日历、进度数据、项目管理计划、组织过程资产、工作绩效数进划日历与数据顷目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产章项业组岀成管成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产风人范进成业组进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划与编制工具建模优化关键链，前滞压缩编网络绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具建模优化要审查，前滞压缩编软件7项目的成本管理（古语控）专家判断、分析技术、会议专家会分析专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术三类专家数策备成本下上软投标成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资源限制平衡成管范进风险登，成本估依议资历顷目资金需求、组织过程资产、项目管理计划、工作绩效数据项目资金需求史家限成备（城北）挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析预备挣审（政审）尚需软进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更进度预测、变更请求、项目管理计划更新、组织过程资产、、工作绩效信息、项目文件更新进度预测5大件成本管理计划活动成本估算、估算依据、项目文件更新估算依据新文件成本基准、项目资金需求、项目文件更新基金新文件成本预算、变更请求、项目管理计划更新、组织过程资产更新、工作绩效信息、项目文件更新成本预算5大件9项目质量管理（鸡煲控）11项目风险管理规划质量管理实施质量保证干系人登记册、风险登记册、需求文件、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产干登风登需求文质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测算结果、项目文件质管结果改指文质量控制质量测量指标、质量核对单、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、工作绩效数据、项目管理计划、组织过程资交付批变核指文成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其她质量规划工具、会议成效照质量，其实会七样质量管理与控制工具、质量审计、过程分析。
PMP备考资料47个过程组ITTO可打印版(PMBOK第五版)
4.1.1.1 4.1.1.2 4.1 制定项目 4.1.1.3 章程 4.1.1.4 4.1.1.5 4.2.1.1 4.2 制定项目 4.2.1.2 管理计划 4.2.1.3 4.2.1.4 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3 指导与管 4.3.1.3 理项目工作 4.3.1.4 4.4.1.1 4.4.1.2 4.4.1.3 4.4 监控项目 4.4.1.4 工作 4.4.1.5 4.4.1.6 4.4.1.7 4.5.1.1 4.5.1.2 4.5 实施整体 4.5.1.3 变更控制 4.5.1.4 4.5.1.5 4.6.1.1 4.6 结束项目 4.6.1.2 或阶段 4.6.1.3
验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件（更新） 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）
5.6.2.1 偏差分析
制作人: weikai 2014-12-6
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PMBOK（第五版）-全部过程活动及ITTO 6．项目时间管理 过程 输入 工具与技术
输入
项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产
7.2.3.1 活动成本估算 7.2.3.2 估算依据 7.2.3.3 项目文件（更新）
7.3.1.1 7.3.1.2 7.3.1.3 7.3.1.4 7.3 制定预算 7.3.1.5 7.3.1.6 7.3.1.7 7.3.1.8 7.3.1.9 7.4.1.1 7.4.1.2 7.4.1.3 7.4 控制成本 7.4.1.4
项目管理十大领域47个过程组ITO详细强化记忆
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挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展案例：
4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。
目前是第二周周末。
从开始到第一周，按计划进行，花费成本与预算一致。
从第二周开始到现在，只种了30棵，每棵实际花费500元。
项目选择：
NPV净现值有多种结果，以NPV高为主，>=0项目可以接受，<0不可接受。
越大越好
IRR内部收益率越大越好
回收期回收期项目从投入开始计算，越小越好
BCR效益成本比率大于1才值得做，越大越好
合同费用计算：
总价加激励费用合同（FPIF）,有天花板价
成本加激励费用合同（CPFF），无天花板价
公式：乙方=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*0.2。
PMP 49个过程组知识梳理
监督项目状态、以更新项目进度和管理进 度基准变更的过程
20 规划过程组
规划成本管理 P235
确定如何估算、预算、管理、监督和控制 项目成本的过程
21 规划过程组
项目 成本管理 22 执行过程组
估算成本 P240
对完成项目工作所需资源成本进行近似估 算的过程
制定预算 P248
汇总所有单个活动或工作包的估算成本， 建立一个经过批准的成本基准过程
管理沟通 P379
确保项目信息及时且恰当的收集、生成、 发布、存储、检索、监督和最终处置的过 程
35 监控过程组
监督沟通 P388
确保满足项目及其相关方的信息需求的过 程
36 规划过程组 37 执行过程组
规划风险管理 401
定义如何实施项目风险管理活动的过程
识别风险 P409
识别单个项目风险以及整体项目风险的来 源，并记录风险特征的过程
23 监控过程组 24 规划过程组
控制成本 P257
监督项目状态，以更新项目成本和管理成 本基准变更的过程
规划质量管理 P277
ห้องสมุดไป่ตู้
识别项目及其可交付成果的质量要求和标 准，并书面描述项目将如何证明符合质量 要求和标准的过程
项目 质量管理
25 执行过程组
项目
质量管理
管理质量 P288
把组织的质量政策用于项目，并将质量管 理计划转化为可执行的质量活动的过程
为实现项目目标而领导和执行项目管理计 划中所确定的工作，并实施已批准的变更 过程
4 执行过程组
项目 整合管理
5 监控过程组
管理项目知识 P98
使用现有知识并生成新知识，以实现项目 目标，并且帮助组织学习的过程；
(完整版)PMP项目管理知识点强化记忆
风险紧迫性评估
评估哪些风险近期需要应对，哪些需要过一段时间应对
实施定性风险分析
风险审计
评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做
监控风险
风险数据质量评估
对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信
实施定性风险分析
风险再评估
对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，项目团队做
监控风险
风险概率和影响评估 分析风险发生可能性和后果
采购审计
对项目采购过程进行审查，找出经验和教训
结束采购
采购谈判
作为买方和卖方谈判
实施采购
参数估算
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5 块/小时
估算活动持续时间、估算成本
有参数模型，重复性工作
产品分析
产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 定义范围
以产品为可交付成果的项目
成本汇总
以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本
制定预算
成本效益分析
对质量活动进行分析评估是否合适
规划质量、实施质量保证
冲突管理
解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协
管理项目团队
项目环境中
出版的估算数据
外部公司发布的生产率和资源单价
估算活动资源
储备分析
考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）
估算活动持续、估算成本、制定预算、监 项目信息不足时，必须做；随
实施质量保证、实施质量控制
用于识别根本原因
因特网搜索
上网找产品、供应商
实施采购
不适合风险高、复杂的、需严
引导式研讨会
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量 功能部署）
PMP认证备考强化记忆手册
5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS
6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算
8.1规划质量管理
9.1规划人力资源管理
13.1识别干系人
10.1规划沟通管理
知识领域 4.项目整合管理 5.项目范围管理
6.项目进度管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理 11.项目风险管理 12.项目采购管理 13.项目干系人管理
项目管理过程组及47个子过程PMBOK®Guide第五版
启动过程组
规划过程组
项目管理过程组
4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对
12.1规划采购管理 13.2规划干系人管理
47个子过程PMBOK®Guide第五版
项目管理过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.3指导和管理项目工作
4.4监控项目工作 4.5实施整体变更控制
4.6结束项目或阶段
5.5确认范围 5.6 控制范围
6.7控制进度
8.2实施质量保证
9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队
10.2管理沟通
7.4控制成本 8.3控制质量
10.3控制沟通
11.6控制风险
12.2实施采购 13.3管理干系人参与
12.3监控采购
12.4结束采购
13.4控制干系人参与
PMP认证备考强化记忆手册-PMBOK-47个过程定义
制定项目管理计划
干系人 执行
为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题
规划干系人管理、
干系人
制定项目管理计划、指导与 监控 全面监督项目干系人之间的关系、调整策略和计划，以调动干系人参与的过程 管理项目工作、管理干系人
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析
规划风险管理、识别风险、 实施定性风险分析
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
规划风险管理、识别风险
在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新 规划风险管理、规划风险应
风险和评估风险过程有效性
对
第 2 页，共 6 页
规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购
监控
收尾
规划 规划 规划 规划 监控 监控
制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步 要求的过程
无
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
制定项目章程、识别干系人
为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程
制定项目管理计划
跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程， 制定项目管理计划，指导与
规划
规划 规划 监控
规划
识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程
制定WBS
识别和记录项目活动间逻辑关系的过程
备或用品的种类和数量的过程
定义活动
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
估算活动资源
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程
监控贯穿始终
管理项目执行
审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文 档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程
PMP10大管理44个过程口诀背诵版
8大控制1大确认输入都有项目管理计划、工作绩效数据和组织过程资产（风采干没组产）
8大控制的输出都是5大件：变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、组织过程资产更新、项目管理计划更新。
范围确认输出：验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息、项目文件更新 执行过程组 输入 都有**管理计划（分计划都是规划过程的输出）。
规划**过程的输入都有项目管理计划、组织过程资产和事业环境因素。
除了整范进成人其他过程输入包含干系人登记册
项目章程作为输入：制定项目管理计划、规划三大计划（范围、进度、成本）、收集需求、范围定义、规划风险管理、识别干系人 范围基准作为输入：定义活动、成本估算、成本预算、识别风险、风险定性分析。
进度基准和成本基准不作为输入
启动
大会 开踢 会议。
PMP10大管理44个过程口诀背诵版--
8大控制1大确认输入都有项目管理计划、工作绩效数据和组织过程资产（风采干没组产）
8大控制的输出都是5大件：变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、组织过程资产更新、项目管理计划更新。
围确认输出：验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息、项目文件更新
执行过程组输入都有**管理计划（分计划都是规划过程的输出）。
规划**过程的输入都有项目管理计划、组织过程资产和事业环境因素。
除了整进成人其他过程输入包含干系人登记册
项目章程作为输入：制定项目管理计划、规划三大计划（围、进度、成本）、收集需求、围定义、规划风险管理、识别干系人
围基准作为输入：定义活动、成本估算、成本预算、识别风险、风险定性分析。
进度基准和成本基准不作为输入
启动大会开踢会议。
PMP过程组强化记忆手册-ITO大全(In tools out)
PPT、图表分析，投影等 和收集与检索一样 项目进展汇报，包括项目当前所有信息和下一步预测
绩效报告 绩效报告 绩效报告，风险监控 绩效报告 绩效报告 风险规划 风险识别 风险识别 风险识别 风险识别，风险定量分析 风险识别 风险识别 风险识别 风险识别 风险定性分析 风险定性分析 风险定性分析 风险定性分析 风险定性分析 风险定量分析 风险定量分析 风险定量分析 风险定量分析 风险应对规划 风险应对规划 风险应对规划 风险监控 风险监控 采购规划 采购规划 获得卖方响应
刊登广告 制定合格卖方清单 加权系统（权重系统） 独立估算 筛选系统 合同谈判 合同变更控制系统 买方进行的绩效审查 支付系统 索赔管理 合同档案管理系统 采购审计
在指定网站发布招标信息 基于以往经验，确定可选卖方 把多个指标分别赋予不同权重进行积分计算 自己来做或找第三方，作为参考 最低标准，门槛 和潜在卖方形成书面共识，项目经理必须参加 买方审查卖方绩效 定义付款的过程和条件 1、按照合同条款走；2、如果有争议可以按合同中的争议 解决程序；3、不成就找仲裁或法院上诉 项目管理信息系统的部分，一套自动化的工具 目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项 目借鉴的成功经验和失败教训
按照过程改进计划对过程进行分析并改进 显示各种因素对问题结果造成的影响，用来找出全部原因 确定某个过程是否稳定是否在控制之内 帮助分析问题，显示系统各组成部分之间的逻辑关系 显示各变量的分布，每一栏代表一种变量，直观显示各变 量所占比例 特殊的直方图，按照发生频率大小顺序排列，表示有多少 结果是由已确认的类型的原因引起的 反映一个过程在某一段时间的趋势 显示两个变量之间的关系和规律 选取样本进行测量，据此判断总体的质量 用来记录团队成员的角色和职责 各种非正式沟通，如吃饭、行业会议 阐述人员、团队和组织单位的行为方式 某些已经分配的人员，三种情况：1、标书规定的；2、章 程说明的；3、项目必要的专业技能人员 双方取得共识的过程
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输出
1、投标人会议 2、建议书评价技术 3、独立估算 4、专家判断 5、广告 6、分析技术 7、采购谈判
选定的卖方：根据评价结果，有竞争力，并且与买方商定了 合同草案的卖方，就是选定的卖方。 协议：因应用领域不同，协议也可称为谅解、合同、分包合 同或订购单；合同是对双方具有约束力的法律协议。
1、项目管理计划 2、采购文件 控制采购 管理采购关系、监督合同绩效以 3、合同 （项目采购） 及采取必要的变更和纠正措施 4、批准的变更请求 5、工作绩效报告 6、工作绩效数据
确认某次采购活动的全部工作和 结束采购 1、项目管理计划 可交付成果均可验收，结束这次 （项目采购） 2、采购文件 采购
1、采购审计 2、采购谈判 3、记录管理系统
合同提前终止是结束采购的一个特例。 结束的采购：买方向卖方发出关于合同已经完成的正式书面 通知，对正式采购的收尾要求，已在合同条款和条件中定 义，并包含在采购管理计划中。 项目收尾(结束项目或阶段): 1.核实产品(验收之后, 交付之前), 项目经理来做 2.移交产品(内部或外部, 获取正式签字,收款) 3.收集记录 4.审核成败(测量客户满意度, 失败或提前终止的原因, 创建 1、结束的采购 采购审计：找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成果经验与失败教训 并分发最终的项目绩效报告) 2、组织过程资产更新 5.经验教训总结 6.文件归档 7.遣散资源 合同收尾(结束采购): 1.确认全部工作和可交付成果均已验收, 通知 2.处理未决索赔 3.处理未决争议 4.采购审计 5.更新记录以反映最后的结果
过程
含义
输入
工具
1、项目管理计划 2、需求文件 3、风险登记册 4、活动资源需求 规划采购管理 记录项目采购决策、明确采购方 5、项目进度计划 （项目采购） 法、识别潜在卖方 6、活动成本估算 7、干系人登记册 8、事业环境因素 9、组织过程资产 1、采购管理计划 2、采购文件项目采购） 合同 5、项目文件 6、自制或外购决策 7、采购工作说明书 8、组织过程资产
1、合同变更控制系统 2、采购绩效审查 3、检查与审计 4、报告绩效 5、支付系统 6、索赔管理 7、记录管理系统
1、工作绩效信息 2、变更请求 3、项目管理计划更新 4、项目文件更新 5、组织过程资产更新
工具解释： 总价合同：偏向甲方，分为： 固定总价合同（FFP）：采购价格开始就确定，不允许修改，除非范围变更。 总价加激励费用合同（FPIP）：有一定灵活性，对实现既定目标给予财务奖励 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）：周期长的合同 成本补偿合同：偏向乙方，分为： 成本加固定费用合同（CPFF）：为卖方报销一切可列支成本，并向卖方支付一笔百分比费用 成本加激励费用合同（CPIF）：卖方达到合同规定绩效目标，支付预先确定的激励费用 成本加奖励费用合同（CPAF）：买方判断决定奖励费用，乙方不允许申述 工料合同：中立，用于范围有限不明确，工程量不确定，需要快速签合同的项目，开口合同 自制或外购分析：确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 投标人会议：公平、公正、公开。保证卖方对采购要求一致理解，每个卖方都能听到其他卖方的问 题以及买方的答案 建议书评价技术：复杂的采购，根据买方采购政策，规定一个正式的建议书评审流程 包括加权和筛选。例如：采购看中价格和技术能力，价格占40%技术能力占60% 独立估算：自行或外部做出成本估算，作为标杆比较卖方的应答。主要确保对需求理解一致 广告：扩充卖方名单 分析技术：买方以合理方式定义需求，以便卖方通过要约为项目创造价值 采购谈判：对合同的结构、要求以及条款取得一致意见。 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法，其次是调解或仲裁，最后法院起诉。 合同变更控制系统：规定了修改合同的过程，包括文书工作，跟踪系统，争议解决程序以及各种变 更所需的审批层次。考虑双方变更流程，需要双方项目经理参与。 采购绩效审查：根据合同审查卖方在规定成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。 检查与审计：验证卖方工作过程或所完成可交付成果对合同的遵守程度。 报告绩效：为管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息 支付系统：首先由被授权的团队成员证明卖方工作，其次通过买方的应付账款系统支付。所有支付 严格按照合同条款进行并记录 索赔：有争议的变更成为索赔、争议或诉求。 记录管理系统：管理合同、采购文档和相关记录。
1、自制或外购分析 2、专家判断 3、市场调研 4、会议
输入和输出解释： 采购管理计划：如何从外部获取货物或服务，以及如何编制 采购合同到合同收尾过程 1、采购管理计划 采购工作说明书：详细描述拟采购的产品、服务或成果（招 2、采购工作说明书 标书中技术部分） 3、采购文件 采购文件：用于征求潜在卖方的建议书，包括信息邀请信 4、供方选择标准 （要信息）、建议邀请书（要方案）、报价邀请书（要报 5、自制或外购决策 价）等 6、变更请求 供方选择标准：采购文件一部分，制定标准为了对卖方建议 7、项目文件（更新） 书进行评级或打分 自制或外购决策：自制在采购计划中规定组织内部流程和协 1、选定的卖方 2、协议 3、资源日历 4、变更请求 5、项目管理计划更新 6、项目文件更新