GE(通用电气公司)

在《财富》世界五百强前五十名的榜单内，GE（通用电气公司）作为唯一的一家多元化金融集团雄居其中，这是公司的创始人托马斯·爱迪生当年所想象不到的。

这家世界上最成功的全球化、多元化公司，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，一百多年来保持长盛不衰。

1896年，道琼斯工业指数榜设立，GE是当时上榜的12家公司之一，时至今日，它也是唯一一家仍在指数榜上的公司。

GE何以历经百余年沧桑洗礼而仍旧焕发活力？其经久不衰的秘诀何在？重新定义了现代企业——GE的四大战略GE创造了一个全球多元化集团的奇迹，管理学界甚至认为，其运作和管理理念重新定义了现代企业。

百年来，不断有人试图解析GE的管理理念和方法，其中，影响最深最广的首推GE的四大战略：全球化战略全球化就是为全球的市场提供由全球化人才设计的全球化的产品和服务。

这个战略包含三方面的内容：一是到海外开拓市场；二是到海外寻求更低成本的生产和服务；三是培育和发展国际化人才，以供全球使用。

GE是最早开始全球化的公司之一。

杰克·韦尔奇(Jack Welch)上台之后，于1987年，GE正式宣布对世界市场业务进行重组，从而开始了大规模的全球化之路。

他对外通过收购、兼并、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，不断推进GE的全球化进程。

但其中最值得一提的是，GE的全球化，“不仅是在全球范围内进行销售和采购，而且还要去发现智力资本：世界上最好的人才和最伟大的创意。

”他们旨在搜罗全世界最好的人才，而并非仅仅是全球市场的买卖。

韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。

换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。

杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训……”服务战略GE原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电子行业总产值的四分之一。

上世纪80年代，GE在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85%，服务产值仅占12%。

在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益微薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。

韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略，将服务独立于产品之外，为自己和竞争对手的产品提供服务，作为一个赢利部门，变成利润中心而非成本中心。

1994年GE制定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。

GE服务战略与规划的最初设想是：GE的服务始终以产品和技术为基础，不把公司完全由制造业转向服务业。

但在后来的实际发展中，GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来，形成了包含产品服务、附加服务与专业服务三大类别的服务业务体系。

今天，GE有75%的收入来自其服务产业。

其金融业务覆盖了从信用卡、计算机程序设计，到卫星发射等多个领域，它提供从事业务流程外包的专业服务，覆盖银行、金融服务、保险、制造、交通和医疗等多个行业，成功地诠释了老牌制造企业从制造主业向服务转型的最高境界——完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。

六个西格玛战略六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。

西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。

计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以100万。

这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。

按此计算，六个西格玛的质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这达到了99.9997%的精确度。

通过韦尔奇的有效推动，六个西格玛从一种统计学工具变成了一门管理艺术。

GE 将其应用于公司所经营的一切，它不仅被广泛应用于生产环节，还被拓展到人力资源、市场营销等部门。

它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。

所有的工序，不管是电话应答，或装配飞机，都按照六个西格玛的要求，出现误差的可能性要缩小到百万分之3.4以下。

在GE 将生产水平从1995年的3.5个西格玛提升到1998年的6个西格玛之后，其收入增长了11%，利润提高了13%。

六个西格玛的管理方式自诞生以来一直被模仿和推广，但成功的例子却不多。

其中的关键在于，这是一项必须高度投入才能取得成效的实践。

六个西格玛最初的设计者之一迈克尔·哈利（Mikel Harry）认为，若想成功，其先决条件是，相关负责人50%的收入应与六个西格玛的实施成果挂钩：“你需要一件事，高层管理者对于巨大变革的意愿。

”而这一点，正是GE采用此战略取得成功的关键所在。

电子商务战略1999年，GE在其原先的全球化、服务和六个西格玛三大发展战略之外又加上了电子商务。

电子商务战略实施的头一年就为GE赚取了10亿美元的网上营业收入，从而成为这家百年辉煌的公司在新世纪持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。

GE将电子商务战略提高到决定企业发展的重要高度，希望为公司找到并建立未来的业务发展模式，这一举动在整个西方企业界都产生了巨大的影响。

GE在销售、采购、制造与信息技术等环节推行电子商务，例如，保证每一家GE企业集团有一个客户网络中心，将内部采购和供应商资源转移到网上，不断开发新技术和服务以增加在线销售等。

电子商务将GE变成了一个真正的数位化公司。

透过数位化，可以让公司迅速掌握大量的信息，企业与客户、企业与员工、员工与员工之间的关系变得透明化，并能及时把握与了解市场的变化，从而使得公司的每一个角落都充满生机，都能获得最快的实时反应，成为一头“会跳舞的大象”。

一切在于执行力——GE的业务管理系统GE以其四大战略：全球化战略，服务战略，六个西格玛战略和电子商务战略来寻求高速增长。

但问题在于，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？即是，如何保障战略的执行与实施？答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的业务管理系统：第一季度：新战略的实施启动。

每年1月份，GE召开全球运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。

每个季度末，GE都召开季度质询会议，检查战略的实施情况。

第二季度：检查实施进度和效果。

在二季度公司执行官会议上，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度：SESSION 1战略规划阶段。

在GE，战略规划通常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。

这些主题先在各业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案。

到9月份，这些讨论和建议都会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其他公司的优秀经验；第三、总结重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。

第四季度：SESSION 2运营计划阶段。

在战略规划之后是具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战略规划转化为可实施的运营计划。

从10月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。

会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，然后到年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会，亲自审定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度开始实施。

除了四个季度的循环以外，GE的业务管理系统中还包含有两个确保战略实施的支撑系统。

SESSION C：人力资源。

每年上半年，GE安排SESSION C程序，开展人力资源考核工作。

GE建立了一个非常完整的人才考核与评估系统，员工对照相应指标进行自我评估，并进行360度测评，评估者来自其上级、同级、下属和公司以外的人，比如客户。

最后根据两项结果得出结论，将员工划分为A、B、C三级。

其中最好的A级人才占20％，除了获得物质奖励外，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展；B级人才占70％，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化；剩下的10％属于C级，如果不能快速转变的话，就会被辞退。

SESSION D: 诚信。

在GE的业务管理系统中，唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。

GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础，是重中之重：“诚信远远不只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。

”有了诚信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信，无需猜度，一致性非常高。

在此基础上，只要是大家都认为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。

没有诚信，公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围，这个公司自然也就没有灵魂，没有文化。

为此，GE制定了员工诚信手册，要求每个员工都承诺遵守GE的行为准则，不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实质。

在GE，无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，或者是来自上级的命令，都不能违背诚信原则。

当员工在遇到关于诚信的疑虑时，可以依照专门设计的程序来进行处理。