管理学概论 第七章

具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不 同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足 够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上， 镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才 抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机 的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。
美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项 目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就 不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调 查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证 据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”
反馈控制是指在一个时期的生产经营 活动已经结束以后，对本期的资源利用 状况及其结果进行总结，采取措施，对 今后的活动进行纠正。
目的：总结经验与教训，为未来计 划活动安排提供借鉴，“亡羊补牢”， 不使类似情况再次发生。
缺点：控制实施以前，偏差已经产生，或 损失已经产生。
输入
转换过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
“丑语说在前面”。
缺点：前馈控制所需的准确的信息往往难以保证， “未卜先知”在实际中很难做到。
（2）同期控制。又称现场控制、过程控制、同步控制。 同期控制是指企业经营过程开始以后，在偏差
刚刚发生或发生不久时对活动中的人和事进行指导 和监督，以保证活动按规定的方法和程序进行。是 “面对面”。
优点：有助于提高员工的工作能力和自我控制能力。
前馈控制是在企业生产经营活动开始之前 进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是 当问题出现时再补救。即有一个“提前量”。 重点：防止资源在质和量上发生偏差。
目的：保证某项活动有明确的绩效目标， 保证各种资源要素的合理投入。
优点：a、可防患于未然。 B、适用于一切领域的所有工作。 C、它不容易与所控制对象发生正面冲突。
B. 如何获得信息。 a) 亲自观察，得来的信息真实全面。
例如wal-mart公司推行“走动式”管理， 意在获取第一手信息。 b) 利用报表和大量的统计资料，了解工作情况。
c) 召开会议，让各部门管理者汇报各自工作近 况及遇到的问题。
d) 抽样调查。
3）纠正偏差并采取矫正措施
（1）找出偏差产生的原因
更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全 可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了 一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反 射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致 镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。
3）控制与计划的关系
控制与计划是一个事物的两个方面： （1）有效的控制方法首先是计划方法； （2）控制是为了实现目标的计划； （3）控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为
一个连续的过程。
4）控制的构成要素
（1）控制首先建立在建立标准的基础上，标 准是控制工作的前提，是检查的依据和衡 量的尺度；
2）衡量实际工作
目的是为管理者提供有用的信息，为纠 正偏差提供依据。用标准去衡量活动的成效， 揭示偏差，为纠正偏差提出要求，指明方向。
最满意的控制方式应是必要的纠偏行为 能在偏差产生以后迅速采取，要求管理者及 时掌握能够反映偏差是否产生并能判定其严 重程度的信息。
管理者在衡量实际工作中应注意：
（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有 效性
实际上并非所有的偏差都可能影响企业的最终 成果。
判别偏差的严重程度，对组织活动可能的影响， 寻找产生偏差的主要原因。
（2）确定纠偏措施的实施对象 ：组织活动还是原 计划或标准
（3）选择纠偏措施
A. 针对产生偏差的主要原因，在纠偏上采取 的方法主要有：第一，对于由工作失误而 造成的问题，控制工作主要是加强管理、 监督，确保上作与目标的接近或吻合；第 二，计划或目标不切合实际，控制工作主 要是按实际情况修改计划成目标；第三， 若组织的运行环境发生重大变化，使计划 失去客观的依据，控制工作主要是启动备 用计划或重新制定新的计划。
缺点：（1）管理者受时间、精力和业务水平的限制， 一般都是基层管理者所采用的。要面对面的指导， 因此需要相当高的技术技能，不能也不可能时时事 事进行控制，不可能做到面面俱到。 （2）应用范围较窄。
（3）容易产生对立情绪。因为人性弱点，有的 人，特别是男性，不愿意现场被管，宁愿事后被罚。
3）反馈控制：又称事后控制、成果控制
组织、领导与控制是保证计划目标的实现所 不可缺少的。从某种意义上来说，它们同属于管 理的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的 方向和规则运行。但是，管理是在动态环境中生 存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须 不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变 化的要求。
控制是管理工作的最重要职能之一。它是保证 企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
同期控制 及时纠正工 作中出现的
问题
控制类型示意
反馈控制 纠正已经出
现的问题
控制信息 矫正信息
2、控制过程
Hale Waihona Puke 工作 继续进行衡量 实际工作
实际与 标准比较
无
有无 偏差
有
分析
差异原因
建立 控制标准
修改标准 不可控
计划目标任务 采取矫正措施
控制过程示意
因素 可控
可 控
1）制定控制标准
不能完全用计划目标代替控制标准，需制定专 门的控制标准。
美国每年近10万家企业倒闭 日本每年近6万家淘汰出局 中国每3天就有1万家进入西方极乐世界 上海人的平均寿命是72岁 中国企业的平均寿命是3.5岁 集团公司的平均寿命是7—8岁 跨国公司的平均寿命是11—12岁 全球500强公司的平均寿命40—42岁 全球1000强集团的平均寿命30多岁
c) 注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑
常见的纠正偏差的方法有： （1）调整原计划。 （2）改进生产技术。 （3）改进组织工作。 （4）改进激励工作。
美国通用电器公司关于关键绩效领域(key performance areas)的选择，对企业经营成败 起决定作用的八个方面，并为它们建立了相 应的控制标准。这八个方面如下：
2）适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度 要恰到好处。
1、控制活动
1）控制的必要性
管理控制的必要性主要是由下述原因 决定的：
(一)环境的变化 (二)管理权力的分散 (三)工作能力的差异
2）定义
控制是按照计划标准，衡量计划的完成情 况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标 的实现。或者适当修正计划使计划更加适合于 实际的情况。即：“纠正”和“调适”。
B. 纠偏措施的选择和实施要注意：
a) 使纠偏方案双重优化
使纠偏方案双重优化的第一重优化，是指考虑纠偏工 作的经济性问题。若要纠偏，应使纠偏的成本小 于偏差可能带来的损失。第二重优化是在此基础 上，通过对各种纠偏方案的比较，选择最好的方 案来组织实施。
b) 充分考虑原先计划实施的影响
类似于“追踪决策” 。
今天的企业再也不能像过 去那样通过层级系统预算和其 他传统的控制方法将企业团结 在一起……将企业凝聚在一起 的将是意识形态。
——柯林斯•鲍罗斯
【开篇案例】
哈勃望远镜的研制
经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃 （Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是， 美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在 缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致 成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰 地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
又如统计数字的运用，也是因为通过数字比较， 能显示出偏差。
▪合适的控制点数量足以反映全局。 企业重视利润增长率，政府关注GDP增长率的多
少，因为是可以反映出企业、地区全局问题的数字。
（3）控制标准的要求
▪ 简明性。利用考试来选拔，分数作为标准是很简 明的。
▪ 适用性。 ▪ 一致性。 ▪ 可行性。 ▪ 可操作性。实际中为何许多考核是财务指标，就
为重点控制对象。
▪该点是否影响整个工作的运行。 例如，矿泉水的生产选择“水源”作为关键控制
点的正确的，该点最能反应产品质量的稳定性和一致 性。而“中华鳖精”选择“天然鳖”作为生产的控制 点是不正确的，因为“天然鳖”资源是极其有限的。
▪该点容易显示出偏差。
例如，为什么选择成绩作为考试结果的依据，招 聘时以文凭来区分候聘者，因为选择它们作为控制点， 容易显示出偏差。
第七章 控制
本章主要内容 控制与控制过程
控制方法
一、控制与控制过程
控制活动 控制过程 有效控制
[问题的提出] 木桶原理
一个由许多块长短不同的木板箍成的 木桶，决定其容量大小的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板。同 样，在一个企业的营销过程中，必然存在 着许多相关的环节，只有找出制约企业经 济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾 解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。
（3）立足在如何获得信息上，主要是信息，正是 及时、完整的信息用来判断偏差到底有多大。
A.信息的要求。 a)及时。
事过境迁后，不能追忆，不能回忆且不能 再现的重要信息要及时记录。
信息加工、检索、传递要快。 b)可靠性。
来源要正确，可靠性与完整性是成正比的。 不能“盲人摸象”。 c)适用性。
所提供的信息要简便、适用。不能受到信 息污染的影响。
利用预先制定的标准去检查各部门、各阶 段和每个人工作的过程，同时也是对标准 的客观性和有效性进行检验的过程。
衡量过程中的检验就是要辨别并提出那些 不能为有效控制提高必须的信息、容易产 生误导作用的不适宜的标准，找出控制对 象的本质特征，从而制定出科学的控制标 准。
（2）确定适宜的衡量额度 适宜的衡量额度取决于被控制活动的性质、控制活 动的要求。控制对象可能发生重大变化的时间间隔， 是确定适宜的衡量频度所需要考虑的主要因素。对 那些长期的较高水平的标准，适用于年度控制。而 对产量、出勤率等短期、基础性的标准，则需要比 较频繁的控制。