战略管理第八章战略选择实施与控制.pptx
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企业战略管理之战略实施和控制
《企业战略管理》第八章战略实施和控制目录学习目标 (3)本章框架 (3)学习重点 (4)学习难点 (4)课程内容 (5)8.1 战略实施 (5)8.1.1 战略实施中的组织设计问题 (6)8.1.2 战略实施中的人力资源问题 (6)8.1.3战略实施中的生产技术问题 (7)8.1.4 战略实施中的营销组合 (7)8.1.5战略实施中的财务问题 (8)8.1.6战略实施中的研发问题 (9)8.1.7战略实施中的资源配置问题 (9)8.2战略控制 (9)8.2.1 战略控制的定义 (9)8.2.2 企业战略控制相对性 (10)8.2.3 企业战略的风险性 (11)8.2.4 企业战略控制的动态性 (12)8.2.5 企业战略控制的关键节点 (12)8.2.6 企业战略控制的类型 (13)本章小结 (14)关键术语 (15)复习思考 (15)参考文献 (15)课后阅读 (15)学习目标•理解战略实施与战略基础和战略风险的关系。
•构建人力资源、生产、营销、财务、研发在战略实施中的框架型结构。
•了解企业战略控制及其特性。
•把握影响战略控制的因素和趋势。
•理解企业战略控制的动态过程。
•了解企业战略控制的关键节点和类型。
本章框架8.1战略实施8.1.1战略实施中的组织设计问题8.1.2战略实施中的人力资源问题8.1.3战略实施中的生产技术问题8.1.4战略实施中的营销组合8.1.5战略实施中的财务问题8.1.6战略实施中的研发问题8.1.7战略实施中的资源配置问题8.2 战略控制8.2.1战略控制的定义8.2.2企业战略控制相对性8.2.3企业战略的风险性8.2.4企业战略控制的动态性8.2.5企业战略控制的关键节点8.2.6企业战略控制的类型学习重点•如何进行战略的实施与制定•了解战略实施中的人力资源、生产技术、营销组合、财务、研发、资源配置的问题•了解战略控制以及战略控制的方法学习难点•如何解决战略实施中所面临的各种问题•现代企业在战略控制上所面临的挑战•如何有效的规避战略控制中所存在的风险课程内容8.1 战略实施战略实施的定义：战略实施是一个有机的整体，需要技术研发、生产、营销、财务和人力资源各个职能间的密切配合。
企业战略管理课程.pptx
加深理论的方法（结合每章的案例） – 实践性教学环节：进入企业实践，体会知识的应用。
– 小组讨论：学生自愿结合，组成6—10人的学习 小组。讨论题目由学生自行拟定，可以是关于 课本中的知识点，也可以是与战略管理相关的 某一新闻事件，还可以是某一学生所在单位的 具体事例。讨论地点也有学生自由选择，可以 是学校教室，也可以是学生单位会议室，甚至 可以是街头咖啡店。讨论形式也是多种形式， 可以是某一学员主持，“充当”老师，大家依 次发言；也可以是某一学员提出话题，大家评 议。总之，学习小组的学习实行地点、题目、 形式的“三个自由”原则。学生的学习小组讨 论每学期不少于两次，并且必须提交小组讨论 的书面学习记录，以据此计算形成性考核成绩。
辅助资源的使用
– 第一章战略管理导论录像1、IP1 – 第二章外部环境分析录像2、IP2 – 第三章内部环境分析录像2、IP3 – 第四章战略目标设定IP4 – 第五章公司战略录像3、IP5 – 第六章竞争战略录像4、IP6 – 第七章职能战略IP7 – 第八章战略评价与选择IP8 – 第九章战略实施IP9
自主学习疑难问题的解决渠道
– E-mail – 电话 – BBS课程讨论区 – 课程面授 – 学习小组讨论 – 其他
自主学习方法
– 文字主教材为主：以教材中每章学习目标、学习重点、 学习难点、教学建议、小结为引导阅读教材。
– 其他媒体资源作为知识拓展和解决疑难问题的途径 – 以理解基础理ห้องสมุดไป่ตู้为核心，结合理论思考实际问题作为
自主学习的课时分配：约占总课时的1/3， 即约为34课时。
（二）面授辅导设计
面授辅导的原则：在学生自学基础上由教 师进行适当的面授辅导，以解决学习中存 在的较为普遍的问题。面授辅导根据学生 的自身素质和课程的性质，本着提高学习 质量为前提，以学生的学习需求为依据进 行适度安排。
– 小组讨论：学生自愿结合，组成6—10人的学习 小组。讨论题目由学生自行拟定，可以是关于 课本中的知识点，也可以是与战略管理相关的 某一新闻事件，还可以是某一学生所在单位的 具体事例。讨论地点也有学生自由选择，可以 是学校教室，也可以是学生单位会议室，甚至 可以是街头咖啡店。讨论形式也是多种形式， 可以是某一学员主持，“充当”老师，大家依 次发言；也可以是某一学员提出话题，大家评 议。总之，学习小组的学习实行地点、题目、 形式的“三个自由”原则。学生的学习小组讨 论每学期不少于两次，并且必须提交小组讨论 的书面学习记录，以据此计算形成性考核成绩。
辅助资源的使用
– 第一章战略管理导论录像1、IP1 – 第二章外部环境分析录像2、IP2 – 第三章内部环境分析录像2、IP3 – 第四章战略目标设定IP4 – 第五章公司战略录像3、IP5 – 第六章竞争战略录像4、IP6 – 第七章职能战略IP7 – 第八章战略评价与选择IP8 – 第九章战略实施IP9
自主学习疑难问题的解决渠道
– E-mail – 电话 – BBS课程讨论区 – 课程面授 – 学习小组讨论 – 其他
自主学习方法
– 文字主教材为主：以教材中每章学习目标、学习重点、 学习难点、教学建议、小结为引导阅读教材。
– 其他媒体资源作为知识拓展和解决疑难问题的途径 – 以理解基础理ห้องสมุดไป่ตู้为核心，结合理论思考实际问题作为
自主学习的课时分配：约占总课时的1/3， 即约为34课时。
（二）面授辅导设计
面授辅导的原则：在学生自学基础上由教 师进行适当的面授辅导，以解决学习中存 在的较为普遍的问题。面授辅导根据学生 的自身素质和课程的性质，本着提高学习 质量为前提，以学生的学习需求为依据进 行适度安排。
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
第8章 经营层战略
戴尔的成功——案例问题介绍
• 戴尔公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第 二大电脑供应商。有1999年第二季度后，戴尔公司已经将 一直全球第一的Compaq公司的美国第一宝座赶下来，一举 成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC 销量第一的宝座。戴尔首创技术支持热线，并使之成为业 内标准，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题
战略分析的起点
成本和质量的 竞争优势
– 企业的各项成本直接影响企业市场的竞争力。
时间和专有知 识的竞争优势
进入障碍壁垒 的竞争优势
– 捕捉市场机遇、率先进入或领先改变原有竞争模式， 形成第一行动者的时间优势。
– 建立自己的某些专有知识。
– 经济规模、产品差异化、初始投资、供应商、 销售商、政府政策。
–用是购有买一者定对支差付异极化限所支付的额外费 – 竞争对手推出更有差异化的产品
– 入成熟期时，差异化 优势也容易被竞争对 手所模仿
– 顾客需求的差异化
方法
– 企业对购买者需求特
– 企业具有较强的研究开发能力
点缺乏准确的分析把
– 企业具有以产品质量和技术领先的 声望 – 企业具有很强的市场营销能力 – 企业研究开发、市场营销、产品生 产等部门之间具有良好的协调机制
公司为谁服 务？
满足客户什 么需求？
怎样满足客 户需求？
市场与非市场竞争战略及其类型
市场竞争战略及类型
市场竞争战略简单来说就是 直接与市场供给与需求相关 的竞争战略 波特提出的竞争战略主要类 型包括三种，即低成本战略、 差异化战略、集中化战略
非市场竞争战略及类型
在非市场环境中，通过改善 整体行为以增加价值所采取 的一致性行动策略 企业常用的非市场战略包括： 政治战略，社会公众战略及 媒体战略
战略管理与战略选择(ppt 270页)
男
女
fxmfyh
男
D
E
后起之秀
男
gonna
男
X.D.Hua男Biblioteka 明知男卡玉
女
三皮
男
伊夏
女
媚儿
女
Micho
男
依果木子
女
Fengli
女
MYROY
男
“知识解决”学习小组
组织学习的第二堂课
团队的形成----环境中的角色自然定位 …成果于下次小组发表时揭晓…
“知识解决”学习小组
先修课程
案例分析技巧 相关资料的收集 写作技巧
“知识解决”学习小组
案例分析
每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所 有理论内容，一般都有重点。 每个案例可以帮助学员重点掌握两、三个 理论和方法就是相当好的。
“知识解决”学习小组
相关资料的收集
理论学说 政府资料 行业信息 经济动态 报刊报道
“知识解决”学习小组
相关资料的收集
学术理论一般符合常态分布的科学性 他人经验可以借镜，但不能作为结论 融会贯通相关理论，在不同的情景下灵活 运用，自我实践
“知识解决”学习小组
问题诊断的前提
好的解决方案不是抽象得来的 对所在领域——制造、营销、信息系统等 有全面的了解。大量深入的关于目标领域 的知识是必不可少的。
“知识解决”学习小组
问题解决方案的步骤
1．有没有问题？ 2．问题在哪里？ 3．为什么存在？ 4．我们能做什么？ 5．我们应该做什么？
“知识解决”学习小组
副组长：随时补充最新的知识学习能量。 小组成员：学习的主体，参与研讨，提供不
同的换位思考角度意见
“知识解决”学习小组
战略实施与控制PPT课件
策机构； ❖ 责任明确，事业部权力较大，可发挥积极主动性； ❖ 士气高，增强适应能力； ❖ 下属发展机会大； ❖ 相互竞争，推动增加新业务、新产品。
分部结构缺点： 高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多； 各事业部考虑自己利益，影响协作。
2.4 矩阵结构
总经理
产品经理 产品经理 产品经理
职能部
职能部
1.2 不存在一种亦乐最公乎理鸡，登它想上忙的一忙堆碌组沙碌土地织，想结找在点上构食面设物刨，了计最个后不
却翻出了一颗珍珠。ຫໍສະໝຸດ 鸡说：“这个宝物 尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如
找好到的一颗组麦织粒，结用它构来是填饱相肚应子。于特定企业
特定战略而言的。
对一企业适用，愿对得采另菊一东企篱下业，不适 用，尽管特定产不业为五中斗成米功折腰企。业趋
❖ 实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发 展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达 到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
❖ 但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构 的不协调现象。很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结 构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合， 使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
重要作用；
程及类型，控制的三要
❖ 2、掌握战略控制的
素及战略控制过程包括
分部结构缺点： 高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多； 各事业部考虑自己利益，影响协作。
2.4 矩阵结构
总经理
产品经理 产品经理 产品经理
职能部
职能部
1.2 不存在一种亦乐最公乎理鸡，登它想上忙的一忙堆碌组沙碌土地织，想结找在点上构食面设物刨，了计最个后不
却翻出了一颗珍珠。ຫໍສະໝຸດ 鸡说：“这个宝物 尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如
找好到的一颗组麦织粒，结用它构来是填饱相肚应子。于特定企业
特定战略而言的。
对一企业适用，愿对得采另菊一东企篱下业，不适 用，尽管特定产不业为五中斗成米功折腰企。业趋
❖ 实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发 展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达 到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
❖ 但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构 的不协调现象。很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结 构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合， 使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
重要作用；
程及类型，控制的三要
❖ 2、掌握战略控制的
素及战略控制过程包括
战略管理(浙江大学,魏江).pptx
(Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall)
Characteristics
----long-term direction
----advantage ----scope of an organization’s activities
（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，
分析并制定具体战略思路和手段：识别机
会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。
其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、
实现竞合互动、完善管理体系。
（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战
略成为装饰品，而是一个能够实实在在指
导具体行为的思路
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
思考范畴
总体、长远、持续
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
3
大处着眼
• 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。
• 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路；
• 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
the component parts of the organization in terms of
resources, processes, people and their skills effectively
deliver the corporate- and business-level strategies
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
企业战略实施与控制培训课件(PPT77页)
•
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。上午3时14分58秒上午3时14分03:14:5821.8.16
• APEX公司在巴西合资建厂，生产汽车零部件：
首先，取得厂房，可以租借或建造
其次，买设备，安装要14个月 第三，市场开发，达到600万元需36个月，达到1 200万 元需60个月 第四，融资，租借需105万元，建造需300万元 最后，管理人员和工人的培训问题
形成实施计划：
第一，培训总经理，若找到这个人，其他的事情可由他来管； 第二，预订并安装设备，可以与培训总经理的工作同时做； 第三，在生产和销售之前，进行市场调查，了解顾客并与顾客签订合同， 逐渐扩大销售额； 第四，设备基本订妥后，在索波罗租借厂房，要保证及时安装设备； 第五，在租借厂房的同时，要雇佣与培训生产经理； 第六，生产经理培训完成后，就要培训工人； 第七，获得资金只需一个月，故不着急。
标 和预算 计划
人力资源 计划
战略质询会
具体的实施计划
主要活动
• 2001• •1 •1 •1 2002
• 2003 • •1 •1 1
• •7 •8 9 0 1 2• •1 •2 •3 •4 •5 6• •7 •8 9 0 1 2 责任人
•1. 确定组织结构， 战略方向及投入
– 对建议进行修改 并决定组织结构
•
15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月上午3时14分21.8.1603:14August 16, 2021
•
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月16日星期一3时14分58秒03:14:5816 August 2021
战略实施与控制ppt课件
27
二、 战略实施的资源配巧置妇难为无
米之炊!
1. 战略与资源的关系
（1）资源对战略的保证作用 （2）战略促使资源得到有效使用 （3）战略可以促成资源的有效储备
28
2． 企业战略资源
战略资源指企业用于战略行动与计划实施所 需要的人力、财力、物力等资源的总和。
按价值链
寻找战略资源
采购与供 应实力
生产能力与 产品实力
市场与 促销实力
人力 财力 物力 技术 管理能力 无形资源
按生产要素
29
3．战略资源的分配
按资源配置计划分配资源 3.1 人力资源分配
为各个战略岗位配备管理和技术人才； （特别是关键岗位的关键人物的选择）
为战略实施建立人才及技能的储备； （不断为战略实施输送有效的人才）
注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
9
1.3 组织结构可能影响战略的选择与实施
选择? 若新战略实施要求组织结构大调整，则风险大的
方案可能不一定是理想的战略选择。 若战略实施后产生一系列混乱问题，
实施! 说明现行结构对此战略可能无效。
战略的前导性 结构的滞后性
战略的前导性：指战略的变化快于组织的变化。 结构的滞后性：企业组织结构的变化常常慢于 战略的变化速度。造成这种现象的原因有2种： 一是新旧结构交替需要一定时间，二是管理人员的抵制。
2
第七章 战略实施与控制
第一节 第二节 第三节 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
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[教学目的]
[教学重点与难点]
1、认识到战略控制 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
二、 战略实施的资源配巧置妇难为无
米之炊!
1. 战略与资源的关系
（1）资源对战略的保证作用 （2）战略促使资源得到有效使用 （3）战略可以促成资源的有效储备
28
2． 企业战略资源
战略资源指企业用于战略行动与计划实施所 需要的人力、财力、物力等资源的总和。
按价值链
寻找战略资源
采购与供 应实力
生产能力与 产品实力
市场与 促销实力
人力 财力 物力 技术 管理能力 无形资源
按生产要素
29
3．战略资源的分配
按资源配置计划分配资源 3.1 人力资源分配
为各个战略岗位配备管理和技术人才； （特别是关键岗位的关键人物的选择）
为战略实施建立人才及技能的储备； （不断为战略实施输送有效的人才）
注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
9
1.3 组织结构可能影响战略的选择与实施
选择? 若新战略实施要求组织结构大调整，则风险大的
方案可能不一定是理想的战略选择。 若战略实施后产生一系列混乱问题，
实施! 说明现行结构对此战略可能无效。
战略的前导性 结构的滞后性
战略的前导性：指战略的变化快于组织的变化。 结构的滞后性：企业组织结构的变化常常慢于 战略的变化速度。造成这种现象的原因有2种： 一是新旧结构交替需要一定时间，二是管理人员的抵制。
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第七章 战略实施与控制
第一节 第二节 第三节 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
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[教学目的]
[教学重点与难点]
1、认识到战略控制 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
企业战略管理战略实施ppt课件
5、战略实施能力
1）我国企业战略实施能力不足的主要原因 （ 2 ）只讲战略，不讲战术。 战略是当前国内 企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长 期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性 的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计 划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责 权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对 这个问题处理不善往往影响战略实施的成效。
五、战略管理四种方式
董事会参与程度 低 高
高 层 经 高 理 的 参 与 低 程 度
自由企业家式管理
合作式管理
混乱式管理
木偶式管理
1、混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都 不重视和参与企业的战略管理。 2、自由企业家式的管理：指企业的战略管理工 作完全由企业高层经理负责，董事会根本不 参与。 3、木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企 业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命 是从。 4、合作式管理：指企业的董事会和高层经理都 积极参与企业战略管理，并且在这一过程中 积极合作。
第二节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上 下目标协同问题等） 2.必须做些什么？（结果目标）
3.如何实施？（途径与方法）
二、战略实施与组织结构
战略的实施离不开有效的组织结构。战略 的适应性决定了组织结构的动态性，因此在 企业运用已有的资源和可能占有的资源，去 适应企业外部环境和内部条件发生变化的复 杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效 的组织结构以适应战略的转变。企业发展到 一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变 化。这时，企业应采用适当的战略，并要求 组织结构做出相应的反应。
企业战略实施与控制教材
– 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加； – 采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优
势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统 占优势；
– 技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系； – 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性
程度的提高而增大。
2.3 组织结构设计的原则
第5节 战略变革
❖ 战略变革过程 ❖ 平衡战略变革 ❖ 领导战略变革 ❖ 麦肯锡7－S模型
5.1 面对战略变革的态度
讨论：在丛林中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物， 你觉得该怎么行动？
（以上描述，哪是主观判断？哪是客观事实？）
3.4 董事会的构成
（1）内部董事（执行董事）：大多是公司的高层管
理者或部门经理，是公司的正式员工，即参与董事会 的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。
（2）外部董事（非执行董事或独立董事）：不是
公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
3.4 董事会的职责
❖ 确立公司的经营理念和使命； ❖ 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他
高级执行官员，并确保管理层的继任； ❖ 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； ❖ 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重
大的资本配置和开支； ❖ 审议和批准非经常性业务的重要交易； ❖ 对公司业绩与战略计划、业务计划进行监控。
❖ 成功领导过程
❖ 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业 的长远发展目标。
❖ 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 ❖ 建立一个强有力的资源协作体系。 ❖ 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想
势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统 占优势；
– 技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系； – 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性
程度的提高而增大。
2.3 组织结构设计的原则
第5节 战略变革
❖ 战略变革过程 ❖ 平衡战略变革 ❖ 领导战略变革 ❖ 麦肯锡7－S模型
5.1 面对战略变革的态度
讨论：在丛林中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物， 你觉得该怎么行动？
（以上描述，哪是主观判断？哪是客观事实？）
3.4 董事会的构成
（1）内部董事（执行董事）：大多是公司的高层管
理者或部门经理，是公司的正式员工，即参与董事会 的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。
（2）外部董事（非执行董事或独立董事）：不是
公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
3.4 董事会的职责
❖ 确立公司的经营理念和使命； ❖ 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他
高级执行官员，并确保管理层的继任； ❖ 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； ❖ 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重
大的资本配置和开支； ❖ 审议和批准非经常性业务的重要交易； ❖ 对公司业绩与战略计划、业务计划进行监控。
❖ 成功领导过程
❖ 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业 的长远发展目标。
❖ 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 ❖ 建立一个强有力的资源协作体系。 ❖ 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想
战略实施的控制与变革ppt课件
完整最新版课件
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（二）平衡计分卡法
平衡计分卡是一种综合性的战略绩效评价系统，它以战略 管理理论和核心竞争能力理论为理论基础，把企业的使命 和战略转化为有形的目标和衡量指标。
主要从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面 综合评价企业业绩，并用因果关系将四个方面的业绩指标 联系起来。
完整最新版课件
具体形式包括：财务报表、人力资源计划、销售增长幅度、 资源配置指标等。
对比经营绩效，有利于管理者对企业进行更合理 地控制。
完整最新版课件
13
3.审计
审计是依据企业的战略目标对战略实施成果的衡量。
战略审计人员要清楚企业财务状况、要对企业文 化、组织结构、政策、市场地位等企业内外部环 境进行较全面的、客观的了解和评价。
（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略 控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而 业务控制主要考虑企业内部因素。
（3）战略控制的目标比较定性、不确定、不具体；业务 控制的目标比较定量、确定、具体。
（4）战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要 解决企业的效率问题。
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不同的组织有不同的经营环境，管理者和员工在战略、战略控制中的 作用存在着很大的差异。 罗伦斯和罗尔斯研究了塑料、食品和集装箱工业公司的控制问题，其 结论：在集装箱公司首要的是效率，战略由高层管理者控制，雇员发 挥的控制作用很小；在塑料和食品公司里，要依赖于雇员的创造性和 积极性，所以雇员能发挥相当高的控制作用。
完整最新版课件
6
（二）战略控制特征
1. 渐进性
为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地以渐进法加 以处理，以便决策能够与新出现的和必要的信息相吻合。
企业战略管理-7实施与控制PPT幻灯片
11
几种常见的组织结构及其特点
职能式组织结构
CEO
研发
财务
制造
12
职能式组织特征
关联背景
结构： 职能式 环境：较低的不确定性，稳定 技术：例行、较低的相互依存 战略和预算：基于成本的预算，统计报告 正式权力：职能经理
优势 劣势
1、鼓励部门内规模经济 2、促进深层次技能提高 3、促进组织实现职能目标 4、在小到中型规模下最优 5、一种或少数几种产品时最优
技能与资源
目前状况
技能与资源
将来状况
3
推动力与阻力分析
推动力
阻力
目前状况
公司愿景
4
例：改善产品质量的推动力与阻力分析
来自顾客的压力 较差的仓储
好的培训计划
质量文件不完善
新的质量主管
服务人员态度
现代化的检验设备 生产与检验人员关系紧张
监督激励机制 产品质量声誉较低
目前质量状况
改善的质量状况
5
加速变革的方法
任务组或团队在职能式结构中的位置
CEO
水控产品 团队
纺织产品 团队
市场副总裁
工程副总裁
生产副总裁
水控设备销 售经理
水控设备总 工程师
纺织设备销 售经理
纺织设备出 口经理
纺织设备总 工程师
铸造厂总监
设备商店 总监
不锈钢 总监
广告经理
顾客服务、采 购、生产经理
运输总监
17
事业部式结构
产品 事业部1
产品 事业部2
1、使组织在事业部间获得适应性和协调，在核心职能部门内 实现效率
2、公司和事业部目标取得更好的一致性 3、获得产品线内和产品线间的协调
几种常见的组织结构及其特点
职能式组织结构
CEO
研发
财务
制造
12
职能式组织特征
关联背景
结构： 职能式 环境：较低的不确定性，稳定 技术：例行、较低的相互依存 战略和预算：基于成本的预算，统计报告 正式权力：职能经理
优势 劣势
1、鼓励部门内规模经济 2、促进深层次技能提高 3、促进组织实现职能目标 4、在小到中型规模下最优 5、一种或少数几种产品时最优
技能与资源
目前状况
技能与资源
将来状况
3
推动力与阻力分析
推动力
阻力
目前状况
公司愿景
4
例：改善产品质量的推动力与阻力分析
来自顾客的压力 较差的仓储
好的培训计划
质量文件不完善
新的质量主管
服务人员态度
现代化的检验设备 生产与检验人员关系紧张
监督激励机制 产品质量声誉较低
目前质量状况
改善的质量状况
5
加速变革的方法
任务组或团队在职能式结构中的位置
CEO
水控产品 团队
纺织产品 团队
市场副总裁
工程副总裁
生产副总裁
水控设备销 售经理
水控设备总 工程师
纺织设备销 售经理
纺织设备出 口经理
纺织设备总 工程师
铸造厂总监
设备商店 总监
不锈钢 总监
广告经理
顾客服务、采 购、生产经理
运输总监
17
事业部式结构
产品 事业部1
产品 事业部2
1、使组织在事业部间获得适应性和协调，在核心职能部门内 实现效率
2、公司和事业部目标取得更好的一致性 3、获得产品线内和产品线间的协调
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问题： 高增长, 低市场份额。投 机性产品,风险较 大,利润率可能很
高。
瘦狗： 低 增长, 低市场 份额。
相对市场份额
现金牛：低增长,高市场份额.给组织带 来大量的现金收入,但增长前景有限。
22%
明星类
问题类
20%
市场增长率
18%
16%
14%
12%
10%
8% 现金牛类
6%
瘦狗类
4%
2%
0 10x
1x
附近。
IE矩阵例：一个有4个分部的企业，各 分部经营及IFE、EFE评分情况如下：
分部
1 2 3 4 总计
销售
＄100 200 50 50 400
销售百分比
25 50 12.5 12.5 100
盈利
10 5 4 1 20
盈利百分比
50 25 20 5 100
IFE评分
3.6 2.1 3.1 1.8
0.1x
相对市场占有率
图中每个圆圈代表一个独立的分公司
圆圈的大小表示该业务单位的收入பைடு நூலகம்公 司总业务收入的比例
圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所 创造利润占公司总利润的比重。
⑴ 市场增长率：是指在某个市场中，某 类产品在一个连续的历史时期，其销售 增长的比率。其计算公式为：
市场销售增长比率：= 计划期销售-基期销售
发明者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须 拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组 合的构成取决于现金流量的平衡” →实质是通过 优化资源配置来实现经营结构调整
明星：高 增长, 高市 场份额。
市 场 增 长 率
明星 (Star)
问题类 (problem)
现金牛 (cash cow)
瘦狗 (dogs)
二、波士顿矩阵 (BCG Matrix)
又称为“市场增长率—相对市场占有率矩阵”， 由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG) 在上世纪70年代初开发的。
将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种 2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额 的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
公司发展业务的理想（恶化）状况
高
低
市场增长率
明星
明星
理想状态
金牛
金牛
问号 问号 情况恶化
瘦狗 瘦狗
高
相对市场占有率
低
业务发展动向示意
应用BCG矩阵的战略选择
业务类 市场占有率 业务盈 投资需 净资金
别
方针
利能力
要
流
明星 保持或扩大
高
金牛
保持
高
高
接近于0
或小负
数
低
大正数
问题 瘦狗
扩大、利用 或退出
4、瘦狗类业务应当尽快收回投资。
BCG的应用法则
1、第一法则：成功的月牙环。 在企业所从事的事业领域内各种产品的分布 若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因 为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的 销售收入都比较大，还有不少明星产品。问 题产品和瘦狗产品的销售量都较少。
第一法则：成功的月牙环
企业战略管理
第八章 战略选择、实施与控制
第一节 战略分析与选择方法 第二节 战略实施 第三节 战略控制
第一节 战略分析与选择方法
宏观分析：PEST 行业分析：五力模型、价值链、生命周期法、博
弈论 微观分析： 战略要素评价矩阵(CPM)、内/外部
因素评价矩阵法(IFE/EFE)、SWOT分析法、内 部-外部矩阵、波士顿矩阵(BCG矩阵)、通用矩 阵(GE矩阵) 效果分析：平衡计分卡
高
明星业务
问题业务
市场增长率
现金业务 低
瘦狗业务
高
市场占有率
低
2、第二法则：黑球失败法则。
如果在第四象限内一个产品都没有，或者即 使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个 大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈 利大的产品，说明应当对现有产品结构进行 撤退、缩小的战略调整，开发新的事业。
第二法则：黑球失败法则
利用或退出
无或低
或亏损
低或亏 损
很高 回收
回收
大负数 小正数
正数
战略选择说明
1、对于问题类业务，主要是看其今后的发展走 向，如果有可能发展为明星类业务则要花大力 气投资扶持，否则应放弃。
2、明星业务应大力发展争取使其成为金牛类业 务。
3、金牛类业务应少投资，尽可能延长该业务的 寿命，以最大限度地取得现金流量。
高 明星业务
问题业务
市场增长率
现金业务 低
瘦狗业务
高
市场占有率
低
3、第三法则：西北方向大吉。
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集 中于西北方向，则显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品 的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品 数量大，说明该企业产品结构衰退。
第三法则：西北方向大吉
一、内－外部矩阵法（Internal-
External (IE) matrix）
IFE总加权评分
增长和 建立
E
4.0
F 高 3.0-4.0
E
3.0
总 中 2.0-2.99
加
2.0
权 低 1.0-1.99
评
1.0
强
3.0-4.0
I
IV VII
中
2.0-2.99
II
V
VIII
弱
1.0-1.99
III
VI
EFE评分
3.2 2.5 2.1 2.5
EFE总加权评分
IFE总加权评分
强
中
4.0
3.0～4.0
3.0
2.0～2.99
2.0
1.0
高
3.0～4.0
50%
25%
3.0
中
2.0～2.99
20%
5%
2.0
弱 1.0～1.99
1.0
注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比 说明：分部1、2、3适合采用增长型战略，分部4适合于收获或剥离型战略
基期销售
市场增长率代表市场潜力和机会。
⑵ 市场占有率：在一定的区域市场和 历史时期，某一产品在该市场同类产 品的销售中所占的比例。表现为销售 额和销售量两种指标。
⑶ 相对市场占有率：是本企业某项业 务的市场份额与同行业中最大竞争者 的市场份额之比。当本企业市场份额 最大时，相对市场份额就是本企业市 场份额与市场中第二大企业市场份额 之比。
IX
分 坚持和保
收获或剥
持
离
步骤
(1) 计算企业各个事业部的IFE、EFE总加权分 (2) 填入IE矩阵中
1～1.99 弱； 2～2.99 中；3～4 强 (3) 有三个具有不同涵义的区间 ①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增长型和建立型分部
适用增长型战略 ②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：坚持型和保持型分部
适用密集型战略 ③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收获或剥离型战略 成功企业应能使业务组合中心各分部位于Ⅰ
高 明星业务
问题业务
市场增长率
现金业务 低
瘦狗业务
高
市场占有率
低
4、第四法则：移动速度法则
按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入 现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗 费到为企业提供效益的发展过程，但是这一 趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的 收益的大小。