第八章战略管理
战略管理第八章 战略实施
2. 战略实施与领导
如何使管理人员与战略匹配？
集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多元化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多元化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程 的CEO。
创造良好的战略实施环境
1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。
构建战略管理支持系统
1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 不偏离预定目标。
几个关键相关变量
战略实施与组织结构 战略实施与领导 战略实施与公司文化
1. 战略实施与组织结构
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从 于组织的战略：
单一业务和主导业务的公司，应当按照职 能式的结构来组织； 相关产品或服务多元化的公司，应组织成 事业部的结构； 非相关产品或复合多元化公司应组织成控 股公司的结构。
第九章 评估与控制
1 确定 评价 内容
2 建立 评价 标准
3 衡量 实际 业绩
业绩与标准 相符？
5 采取 校正 行动
不采取校正行动
structure strategy
Shared Values
system
skill staff
style
例如：新的组织战略要求创新和更好的产品 开发，那么“人事”应该确保雇佣和奖励 具备适当技术的人员。“系统”应该确保 监控措施可以有效追踪产品开发。“结构” 则必须使产品开发部可以收到他们需要的 信息，同时赋予他们需要的决策权。
(完整版)第八章-媒介战略管理
七是尝试孵化器战略，如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大，产生规模效应 2.低成本扩张，企业快速成长 3.媒体优势互补，扬长避短 4.进入新市场，设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词，古已有之，称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争 全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础， 以共同实施项目或活动为表征的合作关系，是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场，战略联盟与合作成为
重点，包括横向的版权购买和价格联盟，产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
（1）P即Politics，政治要素，
（2）E即Economic，经济要素
（3）S即Society，社会要素
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
战略管理：(第8章国际化战略习题)
第8章企业国际化战略一、判断题1·跨国经营的主体是跨国企业。
答:正确2·跨国企业的各个子机构应该在统一的战略和政策下开展经营活动。
答:正确3·20世纪90年代，中国为国际化企业带来了巨大的市场机会。
答:正确4·企业进行国际化的一个理由就是：消费者的需求日益趋同了。
答:正确5·很多追求成本领先的企业可以选择在诸如东南亚等劳动力成本低廉的国家和地区开展业务。
答:正确6·本地维修和服务的频繁要求，促使企业更加全球化。
答:错误7·因为雇佣合同的不同，一般而言，在欧洲处理解雇问题此在美国更容易。
答:错误8·企业追求国际多元化战略的一些成本产生于:较高的协调费用，缺少对东道主国家的政治影响的了解和对本土文化的不熟悉。
答:正确9·追求国际多元化战略的动机包括:增加市场份额，获得规模经济，收回在研发上的投入和在广泛范围内分布稀缺资源。
答:错误10·新产品生命周期缩短的速度同技术发展的速度一样加快，因此，企业追求国际化战略以补偿在新产品技术上的费用。
答:错误11·企业越能够调整产品在不同国家的标准化程度，利用生产工具的相似性调整关键资源的功能，就越容易获得最优化的规模效应。
答:正确12·企业在开展业务层国际化战略的时候，一起运作的本国市场有可能是其竞争优势的主要来源。
答:正确13·在迈克尔·波特的国家竞争优势模型中，一个国家需求的大小和特征都是很重要的。
答:正确14·在需求有限的国家，国际化成本领先战略最可能得以采用。
答:错误15·很多企业采取并购策略来推进其国际化进程的。
答: 正确16·沃尔玛在国际市场上采用成本领先战略的一个关键因素是其先进的零售技术。
答:正确17·与纯粹的本土企业不同，国际化企业无法选择集中化战略。
答:错误18·由于市场和竞争的多样化，在国际市场上，综合性战略的效果最差。
战略管理(第七、八章)(2013)
(例:挑选合格生源 考试)
评价重要效益方面成果的能力 有 关 预 期 的 具 体 活 动 方 面 的 知 识
高
丰 富
具体活动控制 成果控制
低
具体活动控制
I
III
II
IV 人员控制 避免控制
贫 乏
成果控制
1-16
课善 堂勇
（二）影响选择控制类型的主要因素
1. 控制的要求(内容和对象) 2. 控制的量(粗细)
售出企业分部
修改企业使命书
制定新政策
发行股票以筹集资金
增加销售人员
重新配置资源或采取新的绩效激励措施 采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行战略或必须制定新战略。
1-13
课善 堂勇
二．有效评价系统的特征
1．战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进 行。 2．战略评价活动必须做到经济，应当有意义，即与企业经营目标直接相关，并能向 管理者提供可控制影响的任务有用的信息。 例：①企业收购另一企业开展多元经营时，需频繁获信息。 ②对研发部门， 要求每日、周提供新的评价信息不合适。 3．战略评价应能客观\真实反映企业的经营现实。 4．战略评价要简单而不过于复杂。
③与产业平均水平比较。
缺点
多为年度目标而非长期目标 不同会计方法计算会解出不同结果
1-12
课善 堂勇
⑵定性标准
西摩· 蒂尔斯提出
6个定性问题
是否与企业内部情况相一致？ 是否与外部环境相一致？ 是否可充分利用资源？ 风险程度是否可接受？ 实施时间表是否恰当？ 是否可行？
战略
3．采取纠正措施(实际上各种战略措施都是可选择的纠正措施) 比如好时公司可采取的纠正措施有： 调整某一或多个关键人员 建立或修改目标 向全球扩张 调整组织结构
第8章-战略管理PPT课件
9/17/2024
6
一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
9/17/2024
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
51管理学第八章战略管理PPT课件
愿景和使命
▪ 愿景(vision)：
企业未来将成为什么样子？
▪ 使命(mission)：
企业的任务是什么？企业的业务是什么？
▪ 两者关系：
愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。
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华为
▪ 愿景
丰富人们的沟通和生活
▪ 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
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海尔的战略
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的 人知道，今年干什么，以后的几年干什么......
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战略列举
▪ 伊利的战略
2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团 之一。
▪ 阿里巴巴的战略
未来3年内成为全球互联网5强，10年内成为互联网3强。
▪ 2、解决资金流的问题。
借钱、做好销售，CEO最大的财富是诚信。
▪ 3、抓好今后人才的管理。
CEO的艺术就在于在人、财、物三者之间寻求衡。
8
2、战略和战略管理
▪ 我国古代的理解 “战”指战斗和战争，“略”指谋略、策略、计划。
▪ 西方的理解 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是
问题： 一、分析一下造成郑女士这种困难的原因？ 二、如果你是现在的郑女士，你该怎么办？
6
问题一
▪ 1、不懂管理，主次不分。
CEO最重要的任务就是制定战略，成功的销售不等于成 功的管理
▪ 2、投资计划有问题。 ▪ 3、激励机制有问题。
7
问题二
▪ 1、沟通。
跟团队沟通，彻底、干净地把所有情况跟大家分享，承认自己 的错误，一起来探讨下面怎么做，该留的会留下，该走的就让他们 走。
第八章旅行社的战略管理
2、中国旅行社分工体系调整的
目标模式
大型旅行社集团化中型旅行社专业化小型旅行社通过代理制实现网络化
五、旅行社发展战略实施过程中的金融手段
发展战略中实施金融手段的作用 旅行社发展战略中实施金融手段的主要方法
1、发展战略中实施
金融手段的作用
筹集资金扩大影响，形成品牌优势促进企业制度改革，提高管理水平提高资本利润率降低并分散经营风险
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2、旅行社发展战略中实施金融手段的主要方法
上市发行股票发行债券实施企业股份制改革合理负债经营参股以及企业间互持股份加强外汇管理对外投资
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
管理学原理第八章-战略管理讲解
波特的三种竞争战略• 成本领先战略 - 成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理• 差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价• 聚焦战略 - 在狭窄的、细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本 © Prentice Hall, 2002
波特的三种竞争战略战略管理• “徘徊其间”：既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。
• 少数组织能够在低成本和差异化两方面取得成功。
Intel FedEx Coca-cola
职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用–如制造、营销、人力资源 © Prentice Hall, 2002 8-28。
企业管理学(第八章战略管理)ppt课件
企业管理学(第八章战略管理)
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2.经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济 结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水 平，以及未来的发展趋势等状况。现代的经济环境正在发 生着巨大的变化，每一个企业都应充分地掌握这一变化。 （1）企业的经济环境的构成。 企业的经济环境主要由 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、 社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和 信贷等要素构成。
度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指
标有国民生产总值，国民收入、人均国民收人、经济发展
速度，经济增长速度。
③ 经济体制，是指国家经济组织的形式。经济体制规
定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，
并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动
的范围、内容和方式等。
企业管理学(第八章战略管理)
企业管理学(第八章战略管理)
2
8.1.1战略管理的定义 1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业 总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目 标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事 的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及 决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡 献。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种 模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合 起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不 确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
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④ 经济政策，是指国家、政党制定的一定时期国家经 济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济 发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物 资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政 策等。
战略管理战略管理
战略管理战略管理 Revised by Hanlin on 10 January 2021第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。
蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。
任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。
他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。
这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。
从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。
1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。
为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。
“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。
蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。
四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。
第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。
2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。
首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。
不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。
其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。
这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。
此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。
战略管理第八章业务层战略读后感
战略管理第八章业务层战略读后感篇1:标题：《战略管理第八章：业务层战略》读后感嘿，大家好！我是小明，一个爱读书的小学生。
今天，我要和大家分享一下我读《战略管理第八章：业务层战略》这本书的感受。
这本书就像是一本魔法书，里面藏着好多有趣的秘密，让我学到了好多东西呢！首先，这本书告诉我们，业务层战略就像是我们玩的游戏。
想象一下，如果我们在玩一个建造城堡的游戏，我们得先决定要建什么样的城堡，是高高的塔楼，还是坚固的城墙。
这就是我们的“战略”。
在真实的商业世界里，公司也要决定他们要做什么，怎么做，才能在竞争中获胜。
我最喜欢的部分是，书里说战略就像是一个超级英雄的装备。
每个超级英雄都有自己的特点，比如蜘蛛侠有蜘蛛网，钢铁侠有盔甲。
公司也要找到自己的“超能力”，比如做最好的巧克力，或者最快的快递服务。
这样，他们就能在商场上打败坏蛋，也就是竞争对手啦！“小明，你觉得战略管理难不难啊？”妈妈问我。
“不难不难，就像我们玩捉迷藏一样简单！”我兴奋地回答。
“哦？那你说说看。
”妈妈好奇地问。
“嗯，就像我们玩捉迷藏，我们要找一个最隐蔽的地方，这样别人就找不到我们。
公司也是这样，他们要找到一个独特的方法，让自己在众多公司中脱颖而出。
”我解释道。
妈妈点点头，笑着说：“你这个比喻挺形象的。
”书里还提到了SWOT分析，这个听起来好像很复杂，但其实就像我们做家庭作业一样。
SWOT就是看看我们有什么优点（Strengths），有什么弱点（Weaknesses），外面有什么机会（Opportunities），有什么威胁（Threats）。
这样我们就能知道，我们该怎么做才能变得更好。
“小明，那你说说，SWOT分析有什么用呢？”爸爸也加入了我们的对话。
“这个嘛，就像我们考试前复习，”我一边翻着书一边说，“我们要看看自己哪些题目做得好，哪些做得不好，然后想想考试的时候可能会遇到什么题目，这样我们就能准备得更充分。
”爸爸竖起了大拇指：“不错，你这个比喻很贴切。
第八章 跨国公司的战略管理
安索夫地区矢量增长
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改， 增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略 选择和业务的最终范围。
理者个人和集体使用。
波特的通用战略矩阵
差异化
战略优势 低成本
战 略
整体 市场
差异化战略
总成本领先战略
目 标
局部 市场
集中差异化战略
集中成本领先战略
成本领先战略（cost leadership）：在顾客 可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整 套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以 比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助 低廉的价格来获得竞争优势。
普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略，国际商务管理
一高
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略，自治海外子公司
低
高
响应程度
2、市场开发（Market Development）——提 供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其 中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产 品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推 出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略， 利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩 大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者 荷包中的占有率。
战略管理(孙锐)
战略管理(孙锐）第七、八、九章第七章企业总体战略第一节稳定型战略稳定型战略是在企业内外部环境的制约下,企业使战略规划期内的资源分配和经营状况基本保持在目前水平上的战略。
其基本表现是企业的经营方向、业务领域、市场规模以及市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
对大多数企业来说，稳定型战略是最有效的也是风险最小的战略，实施它的前提条件是企业坚持前期战略对产品和市场领域的选择而且前期战略是成功的。
企业对过去的经营状况、市场占有率、总体的利润水平以及经营目标感到满意，准备以较少的创新和与过去相同或基本相同的产品或服务于社会。
一、稳定型战略存在原因及其表现1.稳定型战略存在原因（1)整体的宏观经济环境状况。
如果整体的宏观经济环境是稳定的、宏观经济总量大致不变或保持低速增长，那么，企业所处的行业也会受到宏观经济的影响呈低速增长的态势,企业自身自然也无法以较快的速度长期发展,而只能选择稳定型发展战略。
（2）行业技术更新特点。
如果企业所处的行业技术相对成熟,技术更新速度相对较慢,企业无需进行技术更新而只需采用原有的技术和产品就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡，此时企业就宜采用稳定型发展战略。
(3)消费者的需求变动情况。
消费者需求偏好变动较小时，企业可采用稳定战略，在产品领域、市场策略及经营战略方面保持稳定不变。
（4）行业所处的寿命周期阶段。
对于处于行业或产品的成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定,产品技术成熟,新产品开发难以成功，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，因此适合采取稳定战略。
(5)行业自身的经济技术特点。
有些行业自身的技术特点决定产品的需求变动小、技术变动频率低，行业的进人壁垒高，使得该企业所处的竞争格局相对稳定,竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略能获得较大收益。
（6）外部环境为发展期时。
当经济处于快速的发展期,但企业资金不足、研究开发力量较差或人力资源缺乏，无法采取扩大占有率战略时,企业可以把资源集中到自己拥有优势的某些细分市场，以维持自己的竞争地位。
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第八章战略管理□课程提要□选择题□判定题□配对题□问答题□《治理学》（第七版）章后摸索题解答》学习要点战略治理的重要性·说明什么缘故战略治理专门重要。
·讨论哪些研究揭示了战略治理的成效。
战略治理过程·列出战略治理过程的八个步骤。
·描述当治理者分析内外部环境时要做什么。
·说明资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。
组织战略的类型·说明三种增长战略。
·讨论BCG矩阵及其使用方法。
·定义SBUS和事业层战略。
·描述竞争优势在事业层战咯中的作用。
·说明波特 (MichaelPorler)的五种竞争力量模型。
·描述三种竞争性战略。
□课程提要1.战略治理的重要性A.举例说明战略治理的价值B.什么是战略治理1.治理者的一项重要任务。
2.包括几乎所有的差不多治理职能。
C.什么战略治理专门重要1.对组织运行好坏有重要阻碍。
2.组织面临变化的条件。
3.组织由许多需要和谐的单位组成。
4.治理者在作众多决策时都涉及战略治理。
5.战略治理已进人到其他非营利性机构。
D.学习回忆1.说明什么缘故战略治理专门重要。
2.讨论哪些研究揭示了战略治理的成效。
E.关键术语1.战略治理一-一组治理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
II 战略治理过程A.战略治理过程是一个包含八个步骤的过程，其中包括战咯打算、实施和评估B.步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略1.每一个组织都需要使命。
2.使命陈述的重要性。
3.目标提供了可度量的绩效标准。
c.步骤2：分析环境D.步骤3：识别机会和威逼E.步骤4:分析组织的资源和能力F.步骤5:识别优势和劣势G.步骤6:构造战咯H.步骤7：实施战略1.步骤8:评估结果J.学习回忆·列出战略治理过程的八个步骤。
·描述在分析内外部环境时，治理者该做什么。
·说明资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。
K.关键术语1.战略治理过程一一一个包含八个步骤的过程，其中包括战略打算、实施和评估。
2.机会一一外部环境因素的积极趋势。
3.威逼一一外部环境因素的负面趋势。
4.优势一一组织擅长的活动或者专有的资源。
5.劣势一一组织不擅长的活动或者非专有的资源。
6.核心能力一一组织要紧的价值制造技能，它决定了组织的竞争武器。
7.WOT分析一一-对组织的优势、劣势、机会和威逼的分析。
皿组织战略的类型A.组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略B.公司层战略1.三项要紧的公司层战略:稳固性、增长、紧缩。
2.增长战略——寻求扩大组织的经营规模。
a.集中方式——提高企业的销售额、扩大产能。
b.纵向一体化方式。
(a)后向一体化——输人操纵。
(b)前向一体化——输出操纵。
c.横向一体化——与同一行业的其他组织合并。
d.多元化。
(a)相关多元化——通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。
(b)非相关多元化——通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。
3.稳固性战略——特点为差不多不进行重大的变革。
a.稳固性战略的例子。
b.追求稳固性战略的理由。
4.紧缩战略——处理组织劣势，这种劣势导致绩效下降。
a.紧缩战略一一解决不是专门严峻的绩效问题的短期战略。
5.公司业务组合分析。
a.BCG矩阵。
b.由波士顿咨询集团 (助StonConsultingGroup)开发。
c.一项业务落在下述四个象限之一。
(a)现金牛。
(b)明星。
(c)问号。
(d)瘦狗。
c.事业层战略1.寻求决定组织应该如何在每项事业上展开竞争。
2.竞争优势的作用竞争优势使组织独树一帜，具有与众不同的特色。
3.质量治理是一种竞争优势。
4.连续的竞争优势。
5.竞争战略。
a."迈克尔·波特的竞争战略框架。
b.五种左右竞争规则的竞争力量。
c.战略选择。
(a)成本领先战略。
(b)差异化战略。
(c)聚焦战略。
(d)"徘徊其间"。
D.职能层战略1.职能层战略支持事业层战略。
E.学习回忆·说明三项增长战略。
·讨论BCG矩阵及其使用方法。
·定义SBUS和事业层战略。
·描述竞争优势在事业层战略中的作用。
·说明波特的五竞争力量模型。
·描述三种竞争性战略。
F.关键术语1.公司层战略——寻求确定公司应该从事什么事业，以及期望从事什么事业的组织战略。
2.增长战略——公司层的战略，它寻求扩大组织的经营规模。
3.相关多元化——公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。
4.非相关多元化一一公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。
5.稳固性战略一一一种公司层战略，其特点为差不多不进行重大的变革。
6.紧缩战略——一种短期运用的公司层战略，它用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效下降。
7.BCG矩阵——在市场份额和战略事业单位增长率的基础上建立资源分配决策的战略治理工具。
8.事业层战略——寻求决定组织应该如何在每项事业上展开竞争的组织战略。
9.战略事业单位——有多种不同的业务，每一种业务又相互独立，并有自己的战略的组织。
10.竞争优势——使组织独树一帜，并有与众不同的特色。
11.成本领先战略——组织选择成为产业最低成本生产者的事业层战略。
12.差异化战略---一寻求提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同的事业层战略。
13.聚焦战略——在狭窄的市场区隔上寻求成本优势或者差异化优势的事业层战略。
14.徘徊其间一一组织不能开发成本或差异化优势的状况。
15.职能层战略——寻求决定如何支持事业层战略的组织战略。
□选择题关于战略治理，( )不正确。
a.战略治理是治理者的一项重要任务，包括差不多的治理职能b.治理者的许多决策都涉及战略治理c.战略治理对营利性组织专门重要，但对非营利组织和政府机构不是专门重要d.战略治理与较高的绩效治理相联系2.( )是一个有八个步骤的过程，包括战略打算、实施和评估。
a.战略治理过程b.SWOT分析c.BCG矩阵d.成本一产量一利润分析3.使命陈述包括以下几个要素，除了( )。
a.产品和服务b.市场c.对雇员的关注d.对竞争对手的关注4.（ )是外部环境中的积极趋势。
a.机会b.威逼c.劣势d.SBUS5.心能力是在战略治理过程的 ( )步骤中决定的。
a.实施战略b.分析环境c.分析组织的资源和能力d.构造战略6. ( )是组织的要紧价值制造技能，决定了组织的竞争武器。
a.使命陈述b.核心竞争力c.现金牛d.竞争性战略7.分析组织优势和劣势时，公司通常会忽视 ( )。
a.治理对公司优势的阻碍b.雇员在建立公司优势中的作用c.由弱的上层治理产生的负面阻碍和劣势d.组织文化及其阻碍8.SWOT分析中，组织机会在 ( )的接合点显现。
a.克服环境威逼和对雇员的授权b.组织使命和职能战略的选择c.组织资源/能力和环境中的机会d.公司治理和使命的选择9.在进行个人SWOT分析时，最初应该 ( ).a.识别职业生涯的机会b.评估个人的长处和短处c.描画以后五年职业生涯的行动打算d.明确就业市场存在的潜在威逼10.三项要紧的公司战略是:增长战略、稳固性战略和 ( )。
a.低成本战略b.紧缩战略c.市场领导战略d.利润最大化11.通过合并较小的公司以扩大组织的经营规模的企业采纳的是公司层战略中的 ( )。
a.增长战略b.稳固性战略c.紧缩战略d.结合战略12.在兼并不同行业的其他公司时，企业采纳的是 ( )。
a.非相关多元化的增长战略b.差异化战略c.通过兼并实现的稳固性战略d.合并核心能力战略13.（）战略是公司层战略，其特点为差不多不进行重大变革。
a.增长b.紧缩c.相关多元化d.稳固性L4. （）战略是短期运用的公司层战略，它用于处理组织劣势，这种劣势导致绩效的下降。
a.增长b.稳固性c.紧缩d.合并15.在BCG矩阵中，( 业务提供较高的增长率和较高的市场份额。
a.现金牛b.问号c.明星d.瘦狗16.在BCG矩阵中，( ）业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。
a.现金牛b.明星c.问号d.瘦狗17.事业层战略致力于回答 ( )。
a.我们如何支持选择的战略b.我们应该涉足哪些行业c.在各自的行业中我们应该如何竞争d.我们处在哪个行业18.在BCG矩阵中，( )业务能产生大量的现金以便能投资于其他的产品。
a.现金牛b.问号c.明星d.瘦狗19.（）使组织独树一帜，具有与众不同的特色。
a.战略打算b.垄断优势c.第一行动者优势d.竞争优势20.竞争战略的概念源于 ( )的著作。
a.迈尔斯.斯诺（Miles SnOw)b.玛丽.帕克.福利特 (MaryParkerFollett)c.切斯特.巴纳德 (CheSterBarnard)d.迈克尔.波特21.为了坚持 ( )战略，公司需要连续的资本投资，强化对劳动力的监督，对工作技能精益求精。
a.成本领先战略b.差异化战略c.前景战略d.聚焦战略22.职能层的战略 ( )。
a.打算融合三个生产领域的运作b.强调将年龄在25－35岁的消费者作为目标客户c.选择两个要紧的生产领域作为经营的关键d.支持事业层战略23. （ )涉及成本优势和差异化优势。
a.聚焦战略b.成本领先战略c.市场漏洞d.徘徊其间24.事实说明，在政府干预较弱或其他专门的环境下，行业的竞争压力必然会促使形成由( )家公司主导整个市场的局面。
a.5b.4C. 3 d.2□判定题l.T F 战略治理是治理者进行决策的一部分。
2.T F 战略治理过程和战略打确实是同义词。
3.T F 战略治理过程的第一步包括确认组织当前的使命、目标和战略。
4.T F 组织文化对战略打算的阻碍不大。
5.T F 在外部环境中劣势确实是负面趋势。
6.T F 个人SWOT分析包括评估个人优势和劣势以及描述末来五年的职业目标。
7.T F 公司层的战略致力于回答的问题是:我们如何在各自的行业内竞争?8.T F 增长战略致力于降低组织的经营水平。
9.T F 公司能够通过相关和非相关的多元化实施增长战略。
1O.T F 致力于缩小公司经营的规模和多元化的公司层战略是稳固性战略。
ll.T F BCG矩阵是一种战略工具，它基于公司市场份额和预期增长率指导资源分配决策。
12.T F 产品在BCG矩阵中的位置由公司市场份额和市场的预期增长率决定。
13.T F 依照B@YG矩阵，现金牛业务有较低的市场份额，但有较高的市场预期增长率。
14.T F 现金牛业务是组织不同业务中的一种，这些业务相互依靠而又会形成自己的战略。
15.T F 组织产品和服务的质量和可靠性的不断增强会产生难以比拟的竞争优势。
16.T F 在迈克尔.特看来，明白得产业的竞争因素对开发战略方案并不是必需的。