中国二十二冶财务共享中心建设展示
财务共享中心建设总结-概述说明以及解释
财务共享中心建设总结-概述说明以及解释1.引言1.1 概述财务共享中心建设是指将企业内部的财务资源进行整合，建立一个集中管理和共享的平台。
随着企业规模的扩大和业务复杂度的提升，传统的分散式财务管理模式已经无法满足企业的需求。
因此，建设一个统一的财务共享中心成为了许多企业的迫切需求。
财务共享中心建设的目标是实现财务流程的标准化、统一管理和高效执行。
通过引入先进的信息技术和管理工具，可以实现财务流程和数据的全面数字化，并能够提供准确的财务分析和决策支持。
同时，财务共享中心还能够促进不同部门之间的协同合作，提高工作效率和质量，为企业的持续发展提供坚实的财务支持。
本文将从财务共享中心建设的整体概述、建设过程和实施效果三个方面进行详细介绍。
首先，我们将概述财务共享中心建设的背景和意义，以及本文的结构和目的。
随后，我们将详细讨论财务共享中心建设的关键步骤和要点，包括需求分析、设计与规划等。
最后，我们将总结财务共享中心建设的经验教训，并展望未来发展的方向。
通过全面分析财务共享中心的建设与实施过程，本文旨在为企业相关部门提供指导和借鉴，帮助他们更好地规划和实施财务共享中心。
同时，本文也期望能够促进财务共享中心在企业管理中的普及和应用，为企业的可持续发展做出贡献。
文章结构部分的内容可以按照以下方式编写：1.2 文章结构本文将分为三个主要部分进行描述和分析。
下面是各部分的简要说明：第一部分为引言。
此部分将给出关于财务共享中心建设的概述，介绍文章结构，以及阐述文章的目的。
第二部分为正文。
此部分将详细描述财务共享中心的建设过程和实施效果。
其中，建设过程将包括需求分析和设计与规划的内容。
实施效果方面，将重点讨论财务流程的优化和成本节约。
第三部分为结论。
此部分将总结财务共享中心的建设经验，并展望其未来的发展趋势。
在总结建设经验时，会强调取得的成果、面临的挑战以及解决问题的方法。
在展望未来发展方面，将探讨财务共享中心可能面临的机遇和挑战，并提出相关的发展建议。
中铁四局财务共享服务中心挂牌
组织 机构设立 、会 计业务流
程 梳 理 、营 运 制 度 建 设 、系
是 恒 安 集 团 信 息 化 战 略 和 平 台化管理的关键环 节之一 ， 旨 在 打 通 信 息 流 通 和 管 理 的
障 碍 。将 分 散 在 各 个 区 域 的
公 司项 目部 共享 服务业务正
式 上 线 ，人 力 资 源 共 享 服 务
６ 月 ８日 ， 中 铁 四 局 财 务共享服务 中心正式挂牌成 立 。试 点 建 设 阶 段 ，中 铁 四
局 以 五 公 司 、市政 公 司 为 试
互 融合 ，以 战 略 财 务 、业 务 财 务 、其 享 财 务 为 构 架 的 新 的财务管理体系正在形成 。
增 效 的 目的 。按 照 既 定 目
一
正式 通 车 ．成 为 “ 一 带 一 路 ” 国 家 战 略 的 一 张 亮 丽 名 片 ， 闪 亮 非 洲 大 地 。 由
中 兴 财 务 云 指 导 的 蒙 内 铁 路 财 务 共 享 中 心 开 创 了
重要战略举措 。 据 悉 ， 共 享 服 务 中 心
力资源共享服务 中心东营分
护 、员 工 关 系 、统 计 报 表 、 薪 酬 计发 、员 工 自 助 ” 等 上
标 ，共享服 务中心建设完 成 后 ，将在恒 安集 团管控 、成
本 集 约 、职 能变 更 、技 术 融
线 业 务 开 展 ， 力争 年 底 前 完
成９ 家企 业 、１ ５ 万 合 同 制 员 工 的 共 享 服 务 上 线 目标 。
业 务 将 在 油 田正 式 开 展 。 人 力 资 源 共 享 服 务 是
统 平 台 优 化 、财 务 主数 据 建
建筑施工企业财务共享服务中心建设研究基于中国铁建B集团公司财务共享服务中心建设实践
1、前期准备
在建设财务共享服务中心之前，中国铁建B集团公司进行了深入的市场调研 和内部需求分析，明确了建设目标与定位。同时，公司组织了专门的项目团队， 负责项目的规划、实施与运营。
2、流程设计
在流程设计阶段，中国铁建B集团公司对各业务单元的财务流程进行了梳理 与优化，确保流程标准化、规范化。公司根据业务特点，将流程划分为多个模块， 如应付账款、应收账款、费用报销等，并对每个模块制定了详细的操作规范。
3、系统搭建
为了支撑财务共享服务中心的高效运作，中国铁建B集团公司投入大量资源 进行信息系统建设。公司引入了先进的ERP系统，并针对财务共享服务中心的需 求进行了定制化开发。通过系统整合，实现了业务流程的自动化处理和数据共享。
4、人员培训与组织变革
财务共享服务中心的建立不仅涉及流程与系统的变革，还涉及到人员角色的 转变。中国铁建B集团公司对项目团队及业务人员进行了一系列培训，帮助他们 适应新的工作模式。同时，公司对组织结构进行了相应调整，以适应财务共享服 务中心的管理需求。
2、强化流程管理
流程管理是财务共享服务中心建设的关键环节。建筑施工企业应对现有流程 进行全面梳理，识别存在的问题与瓶颈。在流程设计时，要注重标准化、规范化 的原则，确保流程具有高效、稳定的特点。此外，要流程的可扩展性，以便应对 企业业务的发展变化。
3、注重信息系统建设
财务共享服务中心的建设离不开信息系统的支持。建筑施工企业应选择成熟、 稳定的信息系统，并根据自身需求进行定制化开发。要系统的集成性，确保各模 块之间的数据交换顺畅。在系统实施过程中，要充分考虑安全性、保密性的要求， 确保财务数据的财务共享模式应用案例探讨：基于中国铁建财务共享中心 的实践
随着全球经济的快速发展和信息技术的不断进步，建筑施工企业集团正面临 着日益复杂的商业环境。在这样的背景下，中国铁建集团作为中国最大的建筑企 业之一，积极探索并实施财务共享模式，
4 创新 转型 变革——中冶天工集团有限公司财务共享案例分享
财务共享系统各阶段建设内容
建设内容
1. 共享业务方案规划 2. 共享IT 方案规划 3. 财务核算、资金结算 4. 资产管理、财务报表 5. 管理报表、移动审批
1. 网上报账 2. 影像系统 3. 档案管理 4. 合并报表 5. 费用预算 6. 资金计划
1. 成本管理 2. 移动报账 3. 异构集成应用 4. 绩效考核 5.管理会计分析 6. 大数据分析
业主
分供方
资产设备
物料
组织
人员
财务共享中心建设十大核心工作
1
统一会计科目体系、报表自动取数、统一规则：针对以前在用的会计科目，结合企业会计准则、中冶集团
会计制度和会计科目体系，以及中冶集团、五矿集团、国资委等对财务报表的要求，对会计科目及辅助核算进行了规范和 梳理及统一；设置和完善报表取数公式，自动取数；统一基础数据档案的编码规则。
财务共享中心建设十大核心工作
2 梳理和完善全业务报账清单
对全部业务进行分类、梳理，设计报账单据，给出报账单据适用的业务场景、数据来源、附件要求、审批流程、预算控 制规则、财务核算及入账规则等。
财务共享中心建设十大核心工作
3 报账单可设置计算规则、控制规则，如：资金和成本费用等管控
资金预算和支付，加入内控管理内容，将每个项目的结算、付款、比例等管控要点录入完整，通过系统控制不符合 付款条件的系统自动不能提交指令（如：无预算、超比例、无发票等），同时参照对业主的结算和收款情况，审核 需要知悉的内容要能从基础档案、台账关联带出。考虑过渡期设立绿色通道，允许特殊情况下不影响施工进度的资 金支付。
财务共享中心建设十大核心工作 6 通过收入和债权确认，推进项目经营管理
建筑施工企业财务部按照完工百分比法计算的截至本月末累计收入与经营部累计报量（截至本月末）如果存 在较大差异，应组织相关人员分析原因（如: 核实项目成本的准确性，预计总成本、分包结算、材料物资、 机械台班、日常费用等），推进项目管理规范。财务共享报账单可以设置报账单字段之间的计算关系和校验 规则，不满足某个条件，给予预警，并方便的关联查询相关内容。
集团财务共享中心建设历程及成果分享
业务财务一体化财务共享智能化业财信息价值化——中冶集团财务共享服务中心建设经验总结2019.8.24目录C O N T E N T S中冶集团基本情况介绍12 3 4 财务信息化发展三阶段财务共享中心建设历程财务共享中心建设实践5 财务共享中心建设体会6 财务共享中心建设展望中冶集团1•中国特大型企业集团，是中国钢铁工业的开拓者和主力军；•全球最大最强的冶金建设承包商和冶金企业运营服务商；•国内产能最大的钢结构生产企业；•国务院国资委首批确定的以房地产开发为主业的16家中央企业之一。
•2009年9月，中国中冶在上海、香港两地成功上市；•2016年公司在“世界500强企业”排名中位居第290位；•在ENR发布的“全球承包商250强”排名中位居第8位。
23•拥有25个国家级科技研发平台，累计拥有有效专利超过25,000件，连续五年(2013～2017)位居中央企业第四名；•2018年中冶集团拥有二级子公司50多家，全级次法人公司500多家，实现营业收入2,887亿元、实现利润83亿元、资产总额4,460亿元。
•战略定位：冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量建设之路；•始终以独占鳌头的核心技术、无可替代的冶金全产业链整合优势、持续不断的革新创新能力，承担起引领中国冶金向更高水平发展的国家责任；•始终以卓越的科研、勘察、设计、建设能力为依托，加快转型升级，打造“四梁八柱”综合业务体系，锻造成为国家基本建设的主导力量；•始终以创新驱动作为企业发展的新引擎、新动能，担当起国家新兴产业发展突破者、创新者、引领者的重任，不断打造新常态下推动可持续发展的靓丽新“名片”。
4目录C O N T E N T S中冶集团基本情况介绍12 3 4 财务信息化发展三阶段财务共享中心建设历程财务共享中心建设实践5 财务共享中心建设体会6 财务共享中心建设展望中冶集团财务信息化发展阶段会计电算阶段2003年之前，中冶集团实现了从传统手工记账到会计电算化单机版的转变，大幅提高了会计核算的质量和速度。
浅析财务共享服务中心建设案例分享课件PPT
五
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
一
四
二
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
三
建立了行业领先的第一 套财务共享服务平台
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
建立了基于中国电信云 平台的中国铁建财务数 据中心
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
组；结账；报表
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
资金组：管理银行账户、资金审批；核
对；现金盘点，资金收支分析 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
主流程名称
资金结算 …（27个）
合计
机关流程 数量
12
50
项目部流程 数量
11
55
项目
变化前
银行账户管理 分散
事前控制管理
事后
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
变化后 集中 事前
要点
由法人单位开设、注销管理；必须开通网银；集团总部管
理
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
事前预算审批；事后在线填报销单附发票提交财务扫描岗
扫描传；扫描员完成票据真伪初审 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
211260589_大型建筑企业财务共享服务中心的实施现状与发展趋势——以中铁建设集团有限公司为例
财税金融1引言当前，我国经济步入新常态，由经济高速增长转为中高速增长，建筑市场常见的大拆大建、房地产市场快速扩张的历史一去不复返。
京津冀、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈等区域协同发展战略又将带动新型城镇、环保工程、城市更新、新基建等建设热潮，建筑企业将迎来发展的新机遇。
在新的经济环境下，传统粗放型的财务管理方式已经无法满足建筑企业高质量发展的需求。
财务共享服务中心这一创新型的财务管理模式率先在外企、先进的大型企业流行并成功运行，敢于创新的大型建筑企业也主动尝试应用这一模式，并在实践中逐步优化、完善，促进了建筑企业高质量发展。
2建筑企业构建财务共享服务中心的动因2.1行业发展的内在驱动建筑企业以工程项目为会计核算主体，资金集中、资源集中、工程布局分散、管理人员分散、管理权限分散是其重要特点。
企业规模越大、承揽的工程项目越多，越需要为企业高速发展提供高效、低成本、快速反应的财务管理支持。
新形势对企业的管理模式创新提出了更高的要求，企业迫切需要将财务数字化作为管理创新的重要手段，建设并实施财务共享服务中心是实现财务管理变革的有效路径。
2.2市场竞争的外部要求当前，国内建筑业市场处于完全竞争的态势。
随着住建部和国家有关部门发布并施行《关于做好在中国境内承包工程的外国企业资质管理有关工作的通知》等政策，外商进入我国建筑市场的门槛逐步降低，外资建筑业巨头会更多、更深地参与国内建筑市场的竞争。
国内建筑企业需要更精细化的财务管理新模式以应对激烈的市场竞争。
2.3宏观政策的导向引领2013年，财政部印发《企业会计信息化工作规范》，指出“大型企业集团应促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”，这为企业建立财务共享服务中心提供了政策支持。
2016年6月，国资委要求央企通过建立财务共享服务中心，促进财务管理创新，以达到降本增效的目的。
2020年9月，国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求“加快建设推广共享服务中心，推动跨企业、跨区域、跨行业集成互联与智能运营”。
企业财务共享中心项目建设方案与成果汇报
企业财务共享中心项目建设方案与成果汇报一、项目建设方案1.项目背景：随着企业规模的不断扩大和商业模式的不断创新，企业财务工作面临着诸多挑战，以往传统的财务管理方式已经不能满足企业的发展需求。
为了提高公司财务的效率和准确性，降低财务成本，提升企业整体竞争力，企业决定建设一个财务共享中心。
2.项目目标：（1）集中化财务资源：通过搭建一个统一的平台，将各个分散的财务资源集中起来，实现资源的共享和协同，提高财务资源利用率。
（2）提高财务效率：通过优化流程和引入先进的财务管理系统，实现财务管理的自动化和标准化，提高财务处理的效率。
（3）降低财务成本：通过集中处理财务工作，减少人力和物力资源的浪费，降低财务成本。
（4）提升财务数据安全性：通过加强对财务数据的保护和监管，提高财务数据的安全性和完整性。
3.项目建设内容：（1）财务管理流程优化：对现有的财务管理流程进行全面的梳理和优化，减少冗余环节，提高流程效率。
（2）财务管理系统建设：引进先进的财务管理系统，实现财务管理的自动化和标准化。
储和管理企业的财务数据，并确保数据的安全性和完整性。
（4）人才培养：为了确保项目的顺利进行和后期的运行，将进行相关人才的培养和岗位的调整。
4.项目实施计划：（1）项目启动和准备阶段（1个月）：明确项目目标和范围，组建项目团队，制定项目计划和预算，准备项目所需资源。
（2）项目设计和实施阶段（3个月）：进行财务管理流程优化和财务管理系统的选型和实施，建设财务数据中心。
（3）测试和调试阶段（1个月）：对财务管理系统进行测试和调试，确保系统的正常运行。
（4）培训和运行阶段（1个月）：对财务人员进行系统培训，并开始正式运行财务共享中心。
（5）项目总结和评估阶段（1个月）：对项目的整体情况进行总结和评估，提出改进建议。
二、成果汇报1.项目建设成果：（1）财务管理流程优化：重新设计和优化了财务管理流程，减少了冗余环节，提高了流程效率。
（2）财务管理系统建设：成功引进和实施了先进的财务管理系统，实现了财务管理的自动化和标准化。
施工企业财务共享中心建设研究——以北京城建集团为例
施工企业财务共享中心建设研究——以北京城建集团为例摘要：随着国家经济的快速增长和信息网络技术的不断发展，施工企业的市场竞争日益激烈，企业对内控、管理以及运营的优化需求也日益增加，由此财务共享服务中心开始受到国内企业的普遍关注。
由于施工企业项目分散，财务工作由各项目部的财务部门进行管理核算，常会出现核算不统一，信息不及时，集团的规章制度执行不到位的情况，导致管理层很难及时准确地掌握各项目的财务状况，进而影响管理决策。
同时，由传统的财务管理模式变更为财务共享服务中心模式，也是新时期下施工企业发展的需求，财务共享服务中心能够提高资源使用效率，强化数据分析及决策支持能力，因此具有重要的现实意义。
本文在分析施工企业财务共享中心建设的重要性基础上，以北京城建集团有限责任公司为典型案例，探讨了北京城建集团财务共享中心建设现状，分析了北京城建集团财务共享中心建设存在的问题及其成因，并针对性地提出了加强北京城建集团财务共享中心建设的对策建议，以期为施工企业进一步推进财务共享中心建设提供有价值的借鉴。
关键词：财务共享中心 施工企业 资金管理● 李 直一、引言随着国家加大对国内基础设施建设的投入，北京城建集团建筑施工板块规模迅速扩大，项目遍布全国各地，工程总承包部已实现了“双百亿”事业部的阶段目标。
而不断扩大的规模和人员不足、数据信息时效差、财务管理成本增加的矛盾也日益凸显，为更好地优化财务管理，促进企业的运营和发展，集团公司根据财政部2013年发布《企业会计信息化工作规范》要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”，指导并推进下属各事业部的财务共享中心建设。
2018年6月，工程部在用友信息化模块开发基础上，正式成立了财务共享中心。
在建设过程中，通过梳理流程，统一标准，实行资金税务核算集中，重新安排财务人员工作岗位，实现了财务系统数据同源、流程统一、核算规范，在一定程度上缓解了工程总承包部规模不断扩大与财务人员严重不足的矛盾，工作效率有了显著提升。
基于业财融合模式的财务共享中心建设与实践——以中煤矿山建设集团为例
基于业财融合模式的财务共享中心建设与实践——以中煤矿山建设集团为例基于业财融合模式的财务共享中心建设与实践——以中煤矿山建设集团为例摘要：随着我国经济的快速发展，企业财务管理日益复杂，有需求集中化的趋势，企业间实现财务共享的呼声也日益高涨。
本文以中煤矿山建设集团为例，探讨了基于业财融合模式的财务共享中心的建设与实践。
通过建立财务共享中心，实现资源集中管理和信息共享，可以有效提高财务管理的效率、精确度和可靠性，为企业持续发展提供决策支持。
关键词：基于业财融合模式；财务共享中心；中煤矿山建设集团一、引言财务共享是指企业间在符合法律法规的前提下，通过共享财务信息、流程和资源，实现财务管理的集中化和标准化。
基于业财融合模式的财务共享中心是在传统的财务共享基础上进一步发展和改进的，将财务管理与业务流程有机结合，实现了财务决策与业务运营的高度一体化。
中煤矿山建设集团作为我国大型国有企业，面临着众多的挑战和机遇，在财务管理方面也有着迫切的需求，因此，建设基于业财融合模式的财务共享中心对于中煤矿山建设集团的发展具有重要意义。
二、基于业财融合模式的财务共享中心建设与模式选择1. 财务共享中心建设的目标中煤矿山建设集团希望通过建设财务共享中心，实现财务管理的优化和集中化。
其主要目标包括：提高财务数据的准确性和实时性；降低财务成本；提高工作效率和响应速度；加强财务风险管理；提供决策支持和战略规划等。
2. 模式选择针对中煤矿山建设集团的实际需求和特点，可以选择两种基于业财融合模式的财务共享中心建设模式：集中式模式和业务联动模式。
集中式模式是将整个集团公司的财务资源集中管理，所有相关事项都由共享中心负责处理。
该模式适用于集团公司业务较为单一、规模较大、业务流程较为标准化的情况。
业务联动模式是在各个业务部门设立业务共享中心，实现不同业务部门的财务管理和业务运营的紧密衔接。
该模式适用于集团公司业务复杂多样、业务流程不同、各业务部门独立负责的情况。
建筑企业构建财务服务共享中心（FSSC）的步骤研究
创新论坛科技创新导报 Science and Technology Innovation Herald254DOI：10.16660/ki.1674-098X.2005-4951-1640建筑企业构建财务服务共享中心（FSSC）的步骤研究王梅菊(中铁十二局集团有限公司财务共享服务中心 山西太原 030024)摘 要：财务共享服务财务管理模式目前已成为建筑行业转变企业管理模式，提升企业财务管理水平的重要措施。
本文探讨了建筑企业构建财务服务共享中心的步骤，包括构建FSSC的战略定位及建设规划、确定FSSC的组织机构和人员配置、规划和选择、制定企业内部制度及财务业务流程以及上线实施等。
相信对从事相关工作的同行能有所裨益。
关键词：战略定位 步骤 组织机构 业务流程中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1674-098X(2020)09(a)-0254-03Research on the Steps of Building Financial Service SharingCenter (FSSC) in Construction EnterprisesWANG Meiju(Financial Sharing Service Center of China Railway 12th Bureau Group Co., Ltd., Taiyuan, Shanxi Province,030024 China)Abstract: The financial sharing service financial management mode has become an important measure for the construction industry to change the enterprise management mode and improve the level of enterprise f inancial management. This paper discusses the steps of building f inancial service sharing center in construction enterprises, including the strategic positioning and construction planning of FSSC, determining the organization and personnel allocation of FSSC, planning and selection, formulating the internal system and financial business process of the enterprise, as well as online implementation. It is believed that it will be beneficial to the colleagues engaged in related work.Key Words: Strategic positioning; Steps; Organization; Business process随着经济全球化的加剧，管理理念的不断进步，信息技术能力的迅速提升，财务服务共享中心（Finance Shared Service Center ）（以下简称FSSC ）无论在适应外部经济环境上，还是在内部自我提升方面，都不断的在向前发展。
大型国有建筑企业财务管理新探索财务共享中心的建设
大型国有建筑企业财务管理新探索财务共享中心的建设随着中国国有建筑企业规模的不断扩大和国际化程度的提高，企业财务管理面临着新的挑战。
如何提高财务效率，降低成本，增强核心竞争力，成为了当前国有建筑企业财务管理面临的关键问题。
为了应对这一问题，一些大型国有建筑企业开始探索建设财务共享中心。
财务共享中心是指由企业内财务职能部门所组成的中央化财务管理机构，其主要职责是对企业内所有财务业务进行集中化管理和统一处理。
财务共享中心的建设可以方便各个事业部门之间的财务协调与沟通，实现财务业务的标准化和统一化，提高财务效率和减轻各事业单位的财务工作量。
财务共享中心建设的目标是实现“财务整合、资源共享、专业化分工、全面服务、经济运作”的理念。
其主要职责包括：资金的整合、借贷管理、银行协调、流动资金管理；账务处理、账务复核、财务报表统计等。
财务共享中心的工作方式大致有两种，一种是中心负责所有财务事项的处理，另一种是各部门负责自己的账务，中心则进行审核、核算等工作。
财务共享中心建设的优点在于可以使公司内部各部门的财务人员摆脱繁琐的财务操作工作，专注于财务分析和决策，提高财务处理效率和精确度，节约企业成本。
此外，财务共享中心的运营管理能够加强对公司各财务业务的监督和管理，确保企业财务运作的安全性和稳定性。
财务共享中心的建设还可以加强企业内部各个事业部门之间的沟通和协作，促进企业文化的建设和优化。
然而，在财务共享中心建设中仍存在一些问题。
比如，中心建设必须建立在明确的业务流程和流程规范的基础上，否则共享中心的效果无法得到有效的保障。
此外，财务共享中心人员的财务专业素质和工作能力也是至关重要的因素。
财务共享中心人员必须具备扎实的会计、财务、审计等专业知识和积极的工作态度，才能保证共享中心的运作质量和效率。
总之，财务共享中心的建设能够为企业财务管理带来许多优势和机遇，但是也需要付出相应的努力和成本。
在实践中，企业应充分考虑自身实际情况，从业务流程、人员素质、设备投入、成本效益等方面综合考虑，灵活应对，才能充分发挥共享中心的作用。
大型国有建筑企业财务管理新探索财务共享中心的建设
大型国有建筑企业财务管理新探索财务共享中心的建设随着国内大型国有建筑企业规模不断扩大，企业分支机构数量增多，财务管理也面临着越来越多的挑战。
传统的财务管理模式已经无法满足企业发展和管理的需求，建设财务共享中心成为大型国有建筑企业财务管理的新探索。
财务共享中心是一个集中化的财务管理机构，旨在整合和集中企业分支机构的财务资源，实现更加高效、规范和便捷的财务管理。
财务共享中心的建设意味着企业财务管理的升级和转型，为企业提供了更多的机遇和优势。
财务共享中心可以提高财务管理的效率。
传统的财务管理模式下，各分支机构独立开展财务管理工作，存在着信息不对称、重复操作、业务流程冗余等问题。
而财务共享中心通过集中化和标准化的操作，可以有效减少人力和物力资源的浪费，提高财务管理的效率。
财务共享中心可以集中处理企业的日常财务业务，如会计核算、税务申报等，实现财务流程集约化，提高运营效率。
财务共享中心可以提高财务管理的规范性。
随着企业规模扩大和业务范围增加，财务管理面临着更加严峻的挑战，需要更加规范和准确的财务管理。
财务共享中心可以建立起统一的财务管理体系和标准化的操作流程，确保财务数据的准确性和及时性。
通过统一的财务管理体系，企业可以更加方便地进行财务数据的查询、分析和对比，提高财务管理的规范性和科学性。
建设财务共享中心也面临一些挑战。
首先是系统集成的问题。
财务共享中心需要整合不同分支机构的财务信息系统，确保数据的准确性和一致性。
企业需要投入大量的技术和人力资源，保证系统的顺利运行。
其次是组织结构的调整问题。
财务共享中心需要建立起新的组织架构和管理模式，保证各分支机构和共享中心之间的有效协作和协同工作。
财务共享中心的建设是大型国有建筑企业财务管理的新探索，可以提高财务管理的效率、规范性和便捷性。
建设财务共享中心也需要企业充分考虑自身的实际情况和资源优势，确保建设过程的顺利进行。
只有合理地配置资源和规划发展，财务共享中心才能真正发挥其作用，为企业的财务管理提供更好的支持和保障。
大型国有建筑企业财务管理新探索财务共享中心的建设
大型国有建筑企业财务管理新探索财务共享中心的建设随着我国经济的快速发展和建筑业的蓬勃发展，大型国有建筑企业在市场竞争中扮演着重要的角色。
而在企业运营过程中，财务管理是至关重要的一环。
如何在大型国有建筑企业中进行财务管理的新探索，建设财务共享中心成为了亟待解决的问题。
我们需要明确财务共享中心的概念。
财务共享中心是指将企业内部的财务职能集中到一个独立的组织中，通过建立共享的财务流程和标准化的财务操作，提高财务工作效率，降低成本，增加财务数据的准确性和可靠性。
财务共享中心的建设具有以下几个优势：财务共享中心可以实现财务职能的集中管理。
在传统的组织结构中，各个分支机构独立负责财务工作，存在着信息孤岛和工作重复的问题。
而通过建设财务共享中心，可以将财务工作集中到一个中心，实现工作的协同和合理分工，提高财务工作效率。
财务共享中心可以实现财务数据的集中管理和分析。
企业的财务数据是企业管理的重要依据，对决策起着至关重要的作用。
而通过财务共享中心，可以将分散的财务数据进行集中管理，方便进行分析和决策支持。
财务共享中心的建设也面临一些困难和挑战：财务共享中心的建设需要企业高层的积极支持和配合。
财务共享中心的建设需要改革组织结构和职能划分，对于企业内部的利益格局有一定的冲击。
需要企业高层的理解和支持，并提供必要的资源和保障。
财务共享中心的建设需要进行IT系统的整合和升级。
财务共享中心需要建立统一的财务信息系统，方便财务数据的共享和分析。
在建设财务共享中心的过程中，需要对企业的现有IT系统进行整合和升级，以适应新的财务管理需求。
财务共享中心的建设需要组建专业的财务团队。
财务共享中心需要具备专业的财务知识和技能，才能够高效地开展财务工作。
在建设财务共享中心的过程中，需要组建专业的财务团队，并进行培训和提升。
财务共享中心的建设需要进行有效的沟通和协调。
财务共享中心的建设涉及到多个部门和岗位之间的协作，需要进行有效的沟通和协调。
中国二十二冶财务共享中心建设展示
2.3 企业管理变革及转型
加强决策支持
8
商业智能
第三阶段
提高财务管控 能力
6 多维度财务分析 4 完善集团整体资金管理体系
7 健全财务风险管控体系
第二阶段
5 建立全面预算与绩效管理体系
提高核算效率、 3 会计核算（实施财务共享服务中心） 优化核算流程 明确管控模式 2 职能定位与职责划分 1 确立管控模式 与职能定位 财务管理需要通过 系统进行支撑
险、促进协同、绩效导向”的管理重心。
为强化集团型战略管控模式、提高管理效率、有效防范经营风险和财务风险，二十二冶财 务管理必须强化财务专项职能管理，将日常共性化的财务处理与个性化的财务管理进行分离，
使得集团总部、属地财务和财务共享服务中心分别专注于自身的核心业务，以强化各自的专业
标准、风险控制和决策支持能力。另一方面，实施共享后，高度集成、准确可靠的财会数据仓 库的开发，将很好地支撑经营决策信息的深入挖掘。
运行成效
① 围绕4类项目，建立12种合同台账 ② 建立合同审批、合同变更流程24个
③ 实现围绕合同的检查、控制、追溯
④ 梳理8类、36个子业务流程； ⑤ 共享中心业务审批流程超过50个； ⑥ 设置凭证化自动化生成模板36套；
顶层设计-业、财一体化建设
管理业务化——业务表单化——表单流程化——流程信息化——信息智能化
顶层设计-财务系统组织架构
顶层设计-共享中心组织架构
① 业务调研、业务流程梳理 ② 组织、岗位、人员规划 ③ 财务标准化体系建设
财务共享中心28人（设置5个业务组，规划定员80人），核算账套53个，核算单位566个。
共享共享中心中心运营管理运营管理3333运行报账单报账单表单39张报销单10张差旅费报账单业务招账单对公挂帐单薪酬与报账单29张资金结资产薪酬财务核第一章建设方案报账单业务支付申请单影像系统共享操作人员绩效共享作业查询共享付款审批流程网上报账平台展示运行系统界面展示系统界面展示信息系统平台信息系统平台财务共享中心平台财务共享中心平台资金管理项目管理系统项目管理系统集采平台系统集采平台系统总账系统资金系统税务管系统通过财务共享保证财务信息的及时性准确性追溯性实现业财高度融合及财务服务业务的转变预算管理财务报告业务操作平台业务操作平台税务管理决策支持决策支持财务稽核业务结算凭证生成电子影像成本控制财务分析中国二十二冶财务共享中心业财一体化建设合同管理合同审批流程业务流程资金预算报表系统数据分析成本管理成本管理运行运行建设内容建设内容确保原始凭证安全资金安全是关键
企业集团财务共享服务中心建设问题
企业集团财务共享服务中心建设问题◎曾锦红财务管当前经济不确定性不断加剧，传统分散式的财务管理模式已经无法满足当前企业管理决策的要求。
基于政府引导以及信息技术发展的作用下，产生了共享型财务模式，其将分散的财务基础业务从集团成员单位剥离，再集中到财务共享中心实施统一处理。
这种模式可以解决业财信息孤岛问题，整合分散的业财信息，做到集中共享，提升企业经营运营的效率，有利于防范内部和外部风险。
一、企业集团建设共享中心的意义基于构建财务共享服务中心，对于集团公司具有重要意义，主要体现在：首先，配合建设和强化财务共享服务中心业务处理的整合规范、标准化、流程化，促进公司财务工作角色转变、高效的落实“业财融合”的管理要求；其次，通过深层次的分析业务与合同，在业务前端实施财务管控，可以优化资源配置，同时更好的控制管理风险；再次，财务共享服务中心建设完成之后，通过统一的数据中心，存储各种类型的财务和业务数据，基于决策支持的统计分析，以适应各个时期、角度的财务分析要求，为公司的智能化运营和精准决策提供保障，逐步展现出数据资产的增值作用；第四，多业务系统支撑和多环节业务控制，可以自动的匹配审批流程、实施预算控制、发票验真、去重、资金的风险支付管控；第五，能深层次的梳理好工作流程，做好管理变革，帮助国有企业实现现代化转型。
二、中冶长天财务共享服务中心建设情况中冶长天是中国五矿成员企业、中国中冶控股子公司，是一家科技型、综合性的国际工程公司，包含较多的业务，如工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包、项目管理和投融资建设等。
中冶长天2019年6月25日召开了财务共享服务中心建设专项会议，标志共享中心建设正式启动，围绕深入推进企业标准化与信息化融合，开展相关工作的安排部署。
中冶长天和合作伙伴用友网络公司针对中冶长天财务共享中心项目实施中系统建设关注点、保障系统和关键注意点做出了具体的说明。
强调项目推进要有规划、有计划、有落实，严格依据项目规划进度落实，项目权责到人。
建筑企业财务共享中心与司库相结合创新管理研究
建筑企业财务共享中心与司库相结合创新管理研究
徐樱心
【期刊名称】《经济技术协作信息》
【年(卷),期】2024()5
【摘要】建筑企业中的财务共享中心与司库创新管理至关重要。
通过优化技术基础设施、强化数据安全、推动文化变革、建立培训激励机制以及采用创新财务报告和分析方法,企业实现了更灵活、高效的财务管理。
财务共享中心与司库创新管理研究不仅将司库塑造为财务管理者,更是协同合作的推动者,推动建筑企业在竞争激烈的市场中更具创新力、适应性和竞争力。
这一变革将助力企业实现战略目标,促使财务共享管理得以创新实践。
【总页数】3页(P0094-0096)
【作者】徐樱心
【作者单位】中国铁建大桥工程局集团有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F
【相关文献】
1.建筑施工企业财务共享服务中心建设研究——基于中国铁建B集团公司财务共享服务中心建设实践
2.建筑业企业财务共享服务中心构建研究——基于Z企业财务共享服务中心的实践
3.基于财务共享服务中心的建筑企业财务管理研究
4.建筑企业财务共享服务中心内控管理问题及对策研究
5.财务共享中心助力建筑企业财务管理转型发展研究
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加快建筑业企业集团财务共享服务建设的思考
加快建筑业企业集团财务共享服务建设的思考
宋志宏;李治明
【期刊名称】《中国总会计师》
【年(卷),期】2015(0)4
【摘要】共享服务作为一种管理模式创新与发展的理念,目前在国外尤其是跨国公司中已经得到普遍应用.本文通过分析国内建筑业企业的发展形势,提出了在建筑业企业集团构建财务共享服务中心的必要性,同时对我国建筑业企业第一家财务共享服务中心成功建设情况进行了分析总结,并就加快建设财务共享服务中心提出相关建议.
【总页数】3页(P30-32)
【作者】宋志宏;李治明
【作者单位】中铁十七局集团有限公司;中铁十七局集团有限公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.煤炭企业集团财务共享服务建设难点及对策 [J], 徐炳春
2.企业集团财务共享服务建设的难点及措施 [J], 赵勋辉
3.加快医药连锁企业财务共享服务建设的思考 [J], 陈士浩
4.企业集团财务共享服务建设的难点及措施 [J], 赵勋辉
5.试论企业集团财务共享服务建设的难点及对策 [J], 冯栋尧
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大型国有建筑企业财务管理新探索财务共享中心的建设
大型国有建筑企业财务管理新探索财务共享中心的建设随着我国建筑行业的快速发展，大型国有建筑企业面临着财务管理方面的新挑战。
传统的财务管理模式已经无法满足企业日益增长的财务需求，建设一个财务共享中心成为了大型国有建筑企业推进财务管理新探索的重要途径。
财务共享中心可以理解为一个集中并优化财务管理资源的平台，通过集中管理和统一操作财务相关业务，并提供相应的金融服务和支持，能够实现财务管理的标准化、规范化和高效化。
下面从以下几个方面来探讨财务共享中心的建设：财务共享中心可以实现财务管理的标准化。
在大型国有建筑企业中，由于分支机构众多、业务范围广泛，财务处理流程各异，导致了财务管理标准的不一致。
建设财务共享中心可以通过制定统一的财务管理流程和制度，规范所有财务操作行为，提高财务数据的准确性和可比性。
财务共享中心还可以实现财务管理的规范化。
大型国有建筑企业的财务管理往往涉及到多个部门和多个环节，各个环节之间的协作和信息共享是一个难题。
财务共享中心的建设可以打破部门间的信息孤岛，通过统一的数据平台和信息系统，实现财务信息的共享和交流，进一步提高协作效率，降低管理成本。
财务共享中心能够实现财务管理的高效化。
传统的财务管理模式往往存在数据处理周期长、信息反馈慢的问题，影响了企业的决策效率。
财务共享中心的建设可以通过引进先进的财务管理技术和工具，实现财务数据的实时更新和分析，提供准确、及时的财务报告和决策支持，帮助企业高效运营。
财务共享中心还可以通过提供金融服务和支持，为企业的财务管理提供更多的选择和灵活性。
财务共享中心可以与各类金融机构建立合作关系，为企业提供融资、投资、风险管理等方面的服务，降低企业的融资成本和经济风险。
财务共享中心的建设是大型国有建筑企业财务管理的新探索，可以实现财务管理的标准化、规范化、高效化，并提供金融服务和支持。
财务共享中心的建设还需要充分考虑企业的实际情况和需求，与企业的战略目标和管理体系相匹配，才能实现真正的效益和价值。
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• 重报告、轻分析，决策支持信息系统缺乏
企业集团自身发展因素 在日益激烈的市场经营环境下，二十二冶从以下方面考虑进行财 务管理模式的变革：
（1）加强集中管控，提升财会管理能力的需要 二十二冶集团财务管理：财务结算、会计核算、报表编制等工作分散在总部及
各分子公司，分散式的会计业务处理存在着统一政策和制度的执行偏差、同质化业
第一阶段
财务信息系统
目录
一、 公司简介 二、 项目背景
三、 项目建设与成果
四、 项目经验分享
3.1
建设历程
启动财务共享建设提升
选聘工作 资金管理系 统正式上线
2月完成系统 搭建、 3月两家首批 正式启动财务 单位试点上线； 共享中心建设 4月增加3家； 财务共享中心建 5月实现全面 设实施单位招标、 上线；
管理决策 信息库
财务转型 推进器
运行成效
财务共享平台建设及集成内容
网络报账平台及影像集成 物资集采平台 会计核算系统 资金系统集成 账表一体化接口 增值税系统集成 财务业务一体化
实现效果
业务核算流程系统审批功能，提高工 作效率。 通过原始单据线上实时传递、审核， 标准统一，实现规范业务、倒逼管理 加强合同、税务各种风险管控。 实现电商平台供应商自动提取 实现会计凭证系统自动生成 实现资金预算线上管控，资金流向监控 实现对外标准报表的自动取数、生成 通过系统实现发票认证、进项抵扣、进 项税转出、纳税申报等业务对接 实现业务数据与财务数据的共享，目前 GS与PM的薪酬和发放和资产模块对接 正在实施阶段。
按不含税的结算价，挂账“应付账款—暂估应付账款”，
第二步按实际取得发票后发票注明的价税金额，确认进项 税（分包抵减税额）同时将“应付账款—暂估应付账款” 转入正式“应付账款—工程款”，并与分包合同工作台挂 接达到对外付款条件。规避了无发票付款及发票所附凭证 难找的现象。
3.4
增强 管控 提高 效率
阶段。 启动财务报表一键生成。 完成共享中心运作机制 建设。 预计2017年12月底 实
现项目阶段验收。
建设-历程展示
2016年11月20日调研组在兄弟单 位共享中心调研学习
2017年3月3日首批共享中心人员招聘面试
2016年9月1日召开财共享中心项目启动会，双 方项目组成员及机关各部门及二级单位总会出席 本次会议。会上明确了“会计业务的加工厂、内 部管控的新平台、管理决策的信息库、财务转型 的推进器”的目标功能。 2017年3月3日首批共享中心人员
·财务运营成本高：重复建设无法产生规模经济 ·处理效率低下：难以对财务人员进行现场管理 ·标准化程度低：难以执行统一的作业标准
第二，集团财务管理无法聚焦战略思维，财务管理人员难以脱身去从事管理工作，制约着公司的发展。
• 财务目标缺乏、战略目标分散，难以实现财务与战略一体化
• 重财务、轻业务，难以实现财务与业务一体化 • 重数据、轻信息，容易出现信息孤岛
运行-凭证传递
确保原始凭证安全、资金安全是关键。 员工网上提交单据 submit voucher online 业务财务负责当地原始票据保管邮寄 Local Receive and Mail
二级单位财务部接收
Receive 二级单位财务报部复核并打印凭证 Ａprover Receive and Account 纸质档案归档 index and Archive
通过系统，建设预警机制，为决策数据支持。
为了能够及时清理各类保证金，缓解资金压力。目前共 享系统实现了对业主、政府支付的各类保证金能进行实时 跟踪、查询，并能够实现到期前15天的提醒功能。 下一步，在完成业财一体化对接的基础上，共享系统将 把财务数据回写给项目管理系统，实现如 业主按合同约定 应付款和实际付款、各项指标同行业比等各项预警机制。
2.2 业务背景
第一，公司采用分散式的财务模式，在风险、成本和效率、标准化和服务等方面带来一系列问题。
·风险难以防控：分支机构会计作业容易违反规
·支持性的财务职能分散在各个分支机构 ·各分支机构财务具有较大的自主权 ·由于地域的差异，流程和规范无法统一
当前的财务管理方 式难以满足公司快 速发展的业务诉求
中国二十二冶集团 财务共享中心项目展示
马洪丽 2017年11月
目录
一、 公司简介 二、 项目背景
三、 项目建设与成果
四、 项目经验分享
1.2 中国二十二冶的基本情况
中国二十二冶集团有限公司（简称中国二十二冶集团），隶属于世界企 业500强的中国冶金科工集团有限公司。 • 主营业务包括工程总承包、房地产开发、技术装备制造、资源开发 等。 • 下辖21个法人子公司、 20个分公司、1个事业部、3个境外子公司。 • 具有房屋建筑和冶炼工程施工总承包特级资质；矿山工程、市政公 用工程、机电安装工程施工总承包壹级资质。 • 财务组织为集团公司—分子公司—项目部三层管理，集团本部下设
招聘面试
2017年3月11日第一笔报账单
建设历程-顶层设计
建设目标
“业、财” 一体化
战略定位
• 功能目标定位 • 财务管理定位
3.2
顶层设计-系统功能定位
财 务 共 享 中 心 功 能 目 标
财务转型推进器 管理决策信息库 内部管控新平台 会计业务加工厂
顶层设计-财务管理转型
共享财务 FSSC：
务的差异处理、会计信息整合度差等问题。要求公司实施财务共享服务，构建起优 质、高效的会计体系。同时，在兼并重组过程中可将成熟的财务管理思路、方法、
模式按统一的标准快速推广、移植和覆盖到新公司、新单元，在最短的时间内发挥
财会管理协同效应，以支撑公司发展战略的有效实施。
（2）更好地实现财务战略决策支持和风险管控的需要 二十二冶作为国内特大型集团企业，具有资产规模庞大、业务结构复杂、公司布局广泛 等特点。财务管理由传统型向管控型的转变，由管控型向战略服务型的转变，确定了“控制风
业务操作平台
财务 分析
决策支持 财务报告 数据分析
审批 流程 合同 管控 资金 预算
财务稽核
业务结算
成本管理
资金管理 税务管理 预算管理
资金系统
报表系统 税务管系统 电子影像
业务 流程
凭证生成
合同管理
共 享 数 据 库 为 管 理 决 策 提 供 支 持
通过财务共享保证财务信息的及时性、准确性、追溯性，实现业财高度融合及财务服务业务的转变
三层财务管理模型
战略财务&COE： 是财务战略发展方向 的领导者，是会计政 策、流程的制定者， 通过业务财务与财务 业务需求
会计核算标准服务的提供 者，确保服务交付的一致 性，提供标准化、流程化 的服务，使公司财务从操 作性事务中释放出来，提 升财务核算整体服务效率 业务财务： 各级单位财务人员融入到 业务中，在预算分解落实、 资金计划、成本费用管控、
顶层设计-业、财一体化建设
管理业务化——业务表单化——表单流程化——流程信息化——信息智能化
顶层设计-财务系统组织架构
顶层设计-共享中心组织架构
① 业务调研、业务流程梳理 ② 组织、岗位、人员规划 ③ 财务标准化体系建设
财务共享中心28人（设置5个业务组，规划定员80人），核算账套53个，核算单位566个。
运行成效
① 围绕4类项目，建立12种合同台账 ② 建立合同审批、合同变更流程24个
③ 实现围绕合同的检查、控制、追溯
④ 梳理8类、36个子业务流程； ⑤ 共享中心业务审批流程超过50个； ⑥ 设置凭证化自动化生成模板36套；
险、促进协同、绩效导向”的管理重心。
为强化集团型战略管控模式、提高管理效率、有效防范经营风险和财务风险，二十二冶财 务管理必须强化财务专项职能管理，将日常共性化的财务处理与个性化的财务管理进行分离，
使得集团总部、属地财务和财务共享服务中心分别专注于自身的核心业务，以强化各自的专业
标准、风险控制和决策支持能力。另一方面，实施共享后，高度集成、准确可靠的财会数据仓 库的开发，将很好地支撑经营决策信息的深入挖掘。
来源 业务
战略财务 COE（专家中心）
服务业务
共享中心提供的数据，
分析转化为有价值的 信息，在预算管控、 资金运作、税务筹划、
分析决策方面为公司
提供决策支持。
FSSC 共享财务
财务领导团队
业务财务
税务筹划执行等工作上与 业务紧密配合，管理前移， 不断加强业务财务一体化， 为业务发展提供事前算赢 的决策支持和价值管理。
3.3
管理体系
共享中心—运营管理
绩效管理
绩效管理
以组织绩效考核为指引 与岗位特点相结合 量化与非量化相补充
人员管理
• 建立共享中心人员培养管理体系
人员培养 • 岗位轮换机制 • 专业技能培训机制
组织绩效
人员绩效
共享中心成立复核组（人）负责所 有单据的复核工作。 二级单位财务管理部保管会计档案、 复核所属 项目部会计凭证、原始凭 证的复核。
统一业务审批及核算流程，加强企业管理
依据公司统一的管理制度，综合考 虑各种经营风险管控点、效率、成本 等因素，梳理公司各系统的各项业务 ，制定了涉及核算的各项业务的操作 流程，统一了5步审批节点。
根据业务特点创新财务核算模式
根据分包结算业务实际改变以前根据结算价直接挂账应付 账款会计处理。共享中心后的分包结算按两步走，第一步
运行-系统界面展示
网上报账平台展示 报账单（业务支付申请单）
影像系统
共享操作人员绩效
共享付款审批流程
共享作业查询
第一章 建设方案
运行-建设内容
中国二十二冶财务共享中心----业、财一体化建设
信息系统平台
项目管理系统 以 经 济 事 项 的 发 生 为 源 头 集采平台系统 总账系统