集团有限公司职能部门绩效考核管理办法
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
公司机关职能部门绩效考核办法(积分制)
XXXXXXX有限公司机关职能部门绩效考核实施办法第一章总则第一条为进一步提升公司机关职能部门的整体履职能力和服务水平，并通过建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，进一步增强责任意识、提高工作效率，充分发挥职能作用。
第二条绩效考核原则：（一）公平、公正、公开原则；（二）量化考核（KPI）、积分考核、季度督查考核及民主综合测评相结合原则；（三）考核结果与绩效兑现挂钩原则；（四）量化考核（KPI）、民主综合测评以部门为单位考核为原则；积分考核以职能部门个人为单位考核为原则。
（五）各职能部门个人工作量化考核部门负责人决定原则。
第三条适用范围本办法适用于公司机关职能部门，含科技研发部门。
第四条考核周期公司机关职能部门积分考核实行月度考核，年度计算部门整体平均值；量化考核（KPI）实行年度考核，年度计算整体平均值；季度督查考核实行季度考核，年度汇总平均值；民主综合测评实行年度考核，按比例记入考核总成绩。
第二章考核指标第五条考核指标公司机关职能部门绩效考核实行职能量化考核和综合测评相结合。
其中：职能量化考核（KPI）占比40%，月度积分制考核占比10%，季度督查考核占比20%，综合测评占比30%。
第六条职能量化考核KPI（40%）公司机关各部门职能量化考核指标主要包括部门核心职能量以及创新指标，依据来源于岗位职责、年初详细的工作计划，职能量化考核作为年底奖金兑现的主要数据之一。
（一）核心职能量化指标：根据公司《各单位（部门）岗位职责及定员定编》所确定的各部门职能及考核年度工作计划，以必须完成的部门重点工作以及与企业发展和生产经营紧密关联的常项工作作为衡量指标，依据公司对该项职能的要求，从工作量、工作质量和工作效率中（三项指标总分上加权平均）的一个或多个维度实施量化考核。
每个部门核心职能原则上必须要可量化，具体事务性的工作和常规性、程序化业务不作为核心职能考核，但可作为综合测评时的评分依据。
评分依据：根据确定的机关职能部门各项核心职能权重，将核心职能量化考核分值分配至各项核心职能，每项核心职能考核分值再平均分配至有量化标准的考核维度（无量化标准的维度不分配分值），如果某一个核心职能的其中一个维度没完成，则扣减对应分值，核心职能量化指标满分为40分。
集团有限公司组织绩效考核管理办法
集团有限公司年度组织绩效考核管理办法第一章总则第一条为建立有效的激励机制，对员工工作绩效做出评价，激发管理者、员工的工作潜能，提高工作效率，确保企业经营目标的完成，特制定本办法。
第二条集团公司对所属部门、单位实行工资总额包干，工资总额或年终奖与业绩挂钩，工资总额随着业绩的变动而变动的方法进行考核。
第三条对集团公司高层管理人员实行定性和定量考核；机关工作人员侧重考核工作职责，对各经营单位侧重考核经营效益。
第四条本公司高层是指担任以下职务的人员：董事长、副董事长、董事。
监事会主席、监事。
总经理、副总经理。
党委书记、党委副书记、纪委书记。
第五条集团公司总部机关、集团公司各分公司均适用于本办法。
第二章绩效考核的原则第七条考核原则：按劳分配、效益优先、优化管理、提高效益第三章绩效考核的对象第八条考核的对象：集团公司高层管理人员、中层管理人员、机关各部门及管理人员、各经营单位。
第四章绩效考核的内容第九条集团公司高层、机关中层人员和工作人员的年终奖与年终实现的超额利润挂钩（超额利润是指超过主营目标利润的部分）。
机关各级人员的奖金按所对应的得奖系数计提，上不封顶。
当所发奖金超过超额利润部份时，相应调整得奖系数。
达不到目标利润时，不得享受年终奖，并将效益工资、年功工资及各种补贴纳入绩效考核。
目标利润每欠1%扣纳入绩效考核工资1%，直至扣完纳入考核的绩效工资。
1、集团公司机关高层人员和中层人员按职务分七个级别，即：一级：董事长二级：副董事长、总经理、党委书记三级：分管运输安全的副总经理、兼三职以上的高层人员四级：监事会主席、党委副书记、纪委书记、副总经理（分管企业管理；保修、检测、驾培；房地产开发；水电开发）、五级：专业委员会主任六级：各处室处长七级：专业委员会副主任八级：各处室副处长。
2、集团公司超额利润得奖表第十条集团公司高层人员的考核及奖金计算方法1、考核内容：年终按绩效考核表的考核标准分项考核打分，总分1000分。
中铁三局集团第二工程有限公司本部绩效考核暂行办法-公司96号文
元素周期表简介教学设计元素周期表简介学情分析学生已经学习了一些常见元素的名称、元素符号、原子结构示意图，从原子结构示意图中分析得出元素原子的核外电子片排布有着明显的周期性，进而引导学生认识元素周期表，在本节教学时注意前后衔接，层层递进。
并让学生知道人类认识事物总是由简单到复杂、由思路混乱到条理清晰。
元素周期表的建立与使用正式这样一个认识过程的典型代表。
这也是初中生第一次接触“分类”“排序”的方法。
因此，在学习的同时，也让学生初步体会这种认识事物的思想。
元素周期表简介效果分析从学生情况来看，在新授课内容结束后设计了5个达标练习。
1、2两个小题是让学生知道元素周期表能提供我们的信息，并且知道原子序数，相对原子质量，元素名称，元素符号这些信息在什么位置标注。
并且能结合原子结构示意图知道原子序数=核电荷数=质子数=核外电子数。
这两个小题学生能做正确。
第三小题从原子结构示意图入手分析原子的得失电子的情况。
从而能与元素的性质联系起来。
第4、5小题，让学生学会使用元素周期表。
从学生的达标情况来看，所有学生都能达标。
从这节课本身来看，首先从知识内容上来看，学生认识了元素周期表的结构，知道了元素周期表提供的信息，并能根据元素的原子序数在元素周期表中找到指定的元素。
初步学会了使用元素周期表。
从过程与方法上来看，通过对模拟元素周期表的建立，学生理解了“建表”的方法和意义。
从情感态度和价值观上来看，通过对元素周期表意义的认识，也感悟到了科学家探索科学的智慧。
所以本节课达到了很好的教学效果。
元素周期表简介教材分析元素周期表在初中化学中的要求不高，但在初中化学学习乃至整个化学学科的学习和研究中都占有绝对意义的重要地位。
作为诸多观念、信息的集大成者，元素周期表具有极强的思想性和功能性。
在教学时结合上节课学习的元素符号及原子结构示意图的有关信息的分析，得出元素原子的核外电子排布有着明显的周期性，再去引导学生排列杂乱无章的扑克牌，进而引导学生认识元素周期表。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩, 确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门, 是集团绩效管理体系的推进和实施部门, 其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。
其中, 各子（分）公司计划目标分为两部分: 一是集团重点考核指标: 包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量, 物质采购价格、销售价格, 公司定员、年度工资总额等。
集团部室计划目标, 除了要完成本部室基本职责外, 还必须完成集团确定的项目课题。
每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案, 内容包括集团生产经营和项目投资计划, 各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。
年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准, 在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点, 将集团的绩效管理体系分为三个层级: 集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点, 绩效管理的周期设置如下:1. 集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2. 集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3. 其他所有员工每月度考核一次。
集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理办法绩效考核管理办法一第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。
因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表?。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表?。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法一、目的实施绩效管理，将绩效考核结果与个人所得直接挂钩，提高工作效率。
二、对象集团管理总部各部门经理三、考核者●分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。
●相关部门经理相互打分，重点考核其“合作性”等。
根据工作相关度不同，评分的权重有所区别。
●下级参与考核，重点考核其“培养下属”、“公平性”等。
四、考核内容考核内容为主要工作（K ey Performance Item，简称KPI）完成情况、工作能力及工作态度等三个方面，详见附表《管理总部部门经理绩效考核表》。
分管领导考评内容：五、考评等级根据综合得分，对所有部门经理月度绩效分为S、A、B、C、D五个等级。
对应分数如下：S级总分110——120 A级100——109 B级90——99 C级80——89 D 级79以下六、考核奖金1 、经理月收入=基本工资+月度奖金2、经理月度奖金计算公式月度奖金=基本工资×集团经济指标系数×本人考核系数本人考核系数=本人综合考核分数/100本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。
近阶段，集团经营指标系数暂定为“1 ”七、考核程序1、组织：集团人力资源部统一组织，并负责将考核结果与奖金直接挂钩。
2、考核表：部门经理绩效考核依《部门经理月度绩效考核表》进行。
3、申诉：部门经理对考核结果有不同意见时，可申诉，由集团CEO裁决。
4、汇总：各分管副总裁（总监）需于每月3日前，将《部门经理月度绩效考核表》送交人力资源部，以便按时计算工资。
本方案经有效批准后立即实施。
人力资源部吉利集团管理总部部门经理月度考评表（下属对领导考评）在相应的方框内打“O”被考评者___________ 考评月份_________________吉利集团管理总部部门经理月度考评标准（同级互评）在相应的方框内打“√”被考评者____________ 考评者____________ 考评月份_________各部门业务关系表说明：同级对其他部门经理的考评，由业务关联部门进行，无关联部门不作考评。
绿城绩效考核
绿城绩效考核篇一：绿城集团公司本部部门绩效考核办法绿城房地产集团有限公司集团公司本部绩效考核办法（试行）（编号：GTS36101-20XX）第一章总则第一条为加强绿城房地产集团有限公司（以下简称集团公司）本部绩效管理，客观评价职能部门工作业绩，促进经营目标的实现，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司本部所有部门（含二级部门）。
第三条集团公司本部部门绩效考核严格遵守战略发展、实事求是、持续沟通、公开公正等原则。
（一）战略发展原则：考核指标必须围绕公司经营战略目标和年度工作目标层层分解，强调部门考核指标完成对公司经营战略目标实现的支撑作用。
（二）实事求是原则：考核依据工作业绩、员工表现等客观情况实施，注重以事实说话，实事求是。
（三）持续沟通原则：在绩效考核过程中，考核者与被考核者保持持续沟通，及时反馈考核结果，认真听取意见和建议，对考核中存在的问题做出合理解释或及时修正。
（四）公开公正原则：考核目标及标准通过协商和讨论确定，考核过程和结果讲求公开、公正、透明。
第四条考核以自然年度为周期，半年度组织中期检查。
第二章管理职责第五条集团公司总经理（或其授权人）主要职责是：（一）审批考核指标及权重；（二）审定考核结果。
第六条集团公司本部成立考核小组，由集团公司分管执行总经理任组长，集团公司各部门分管领导为组员，主要职责是：（一）审核各部门考核指标及权重；（二）确定各部门考核预评分。
第七条各部门分管领导职责是：（一）审核分管部门考核指标；（二）审核分管部门考核自评分。
第八条各部门负责人职责是：（一）编制部门考核指标；（二）确定部门考核自评分，并提供相关数据、资料。
第九条集团公司人力资源部职责是：（一）组织各部门编制年度考核指标；（二）组织、督促各部门开展考核评分工作；（三）收集、整理各部门考核指标的相关数据、资料；（四）通报各部门考核情况；（五）汇总考核成绩，并提交集团公司考核小组审核、集团公司总经理（或其授权人）审定；（六）应用、管理考核结果。
集团公司绩效考核办法
集团公司绩效考核办法为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。
主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。
集团绩效考核管理规定及
绩效考核管理制度第一章总则1、目的战略目的：通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩效;管理目的：通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力;开发目的：通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能;2、原则公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度;公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;公正性原则：考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”;严格性原则：考核不严格,就会流于形式,形同虚设;要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法;正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚;双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等;3、名词解释部门KPI—指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素;部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等;岗位KPI—指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素;员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责;4、适用范围与时间本制度适用于所有人员根据公司相关制度规定的人员人员之外的正式员工,试用期员工考核不参考此制度;试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估办法由人力资源部另行制定;本制度于2010年下半年度试行;第二章考核体制一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任;考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司高级管理人员组成;其职能有：1负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；2负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评；3负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；4负责对公司中高级部门经理以上人员的总体评估；5负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定;人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作;其职能有：1负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；2负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施跟进和档案管理；3负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；4负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；5负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；6负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；7负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；8负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作;部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作;其职能有：1负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各岗位员工；2注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；3在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；4负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；5负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；6负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；7负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作;二、绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程;绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节;1、绩效目标的制定设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值——引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入；b、重点突出——不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力；d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到——目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围；f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；g、可量化——考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核;设定绩效目标要考虑以下因素：A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标;B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划;考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成部门KPI考核表见附件1,针对部门考核或个人KPI考核表见附件2,针对员工考核,并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据;考核者与被考核者在签订部门KPI考核表或个人KPI考核表后标志着绩效目标制定的完成;在以后的绩效执行过程中,严格按照部门KPI考核表和个人KPI考核表中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改;若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整;部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人涉及部门指标调整或员工涉及员工个人指标调整填写部门/个人KPI修正表见附件3,经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行;2、绩效辅导与监控绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质;部门或员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时,可直接与考核者或人力资源部进行沟通;考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务;在绩效监控阶段,管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息;3、绩效考核部门考核评价部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分;员工考核评价针对员工考核,首先被考核者在个人KPI考核表上进行自我评估;部门负责人在参照被考评人自评基础上,根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部备案;4、绩效反馈与沟通考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行;沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法;绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案;5、绩效申诉制度考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表见附件4,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据;被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料;人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复;人力资源部在7个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果;最终结果一经确定,不再更改;6、绩效结果审定经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩,经考评委主任审批后报公司董事长最后批复,董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过20%;部门负责人以下不含人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档;第三章部门绩效考核1、考核对象考核对象为公司各部门;2、考核周期业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式;月度考核的考核时间为次月15日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行;3、部门考核流程制定部门KPI3.1.1考核期初,由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划,制定各部门关键绩效考核指标,同时指定数据提供部门和数据审核部门,并形成部门KPI考核表,经考评委审批后生效;3.1.2部门KPI总分值为100分,各指标所占分值权重根据该项指标重要程度而设定;每个KPI的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%;若KPI数目太少或某个KPI权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小,则容易分散重心;指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算;3.1.3部门KPI一经确定考核期内将不得更改;如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写部门/个人KPI修正表,考评委同意后进行修正;3.1.4如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标,否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意,可免除当年考核;考核实施3.2.1部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜;由人力资源部依据考评会议决定,发布绩效考核通知;3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据;数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责,并及时收集所需提供和审核的数据,坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为;每次考核开始后,数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对;3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核;数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障;数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况：情况一,数据审核部门同样拥有考核数据信息,可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析;情况二,当数据提供为单一来源时,数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性;3.2.4考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的解释与说明,对考核中出现的问题予以决策;3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批;如有疑问,考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释;3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门详细考核结果含各项指标得分;申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布,作为后续奖惩管理的依据;4免考说明考核时成立部到3个月的新建部门,可以不参与考核;因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批准后,可以不参加考核;免考部门考核成绩,取所有参考部门的平均值;第四章员工绩效考核1、考核对象分类根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下：注：1、公司高管副总监以上暂不实行月度/季度考核,只实施半年度考核;2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式; 2、员工绩效考核流程月度/季度考核2.1.1职能部门经理级—一级部门经理含主持工作的部门副经理此部分人员的考核内容一般为部门KPI见部门KPI考核表;其考评由分管领导负责,考评委审核,形成考核成绩汇总表附件5,经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;2.1.2主管级人员非部门负责人与一般员工此部分人员的的考核内容一般为岗位KPI见岗位KPI考核表;其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成考核成绩汇总表后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;半年度考核2.2.1高管人员副总监以上人员与职能部门经理级此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议三方面;其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成绩汇总形成考核成绩汇总表、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;2.2.1.1述职会述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行;述职会主要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等;管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容,由考评委负责评估,详见人员述职表见附件6;2.2.1.2民主评议民主评议是基于对管理者的360度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价上级、下属、同级来考察被考评人的综合管理能力和素质;民主评议由人力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价原则上按比例进行,根据其管理幅度,评议人数一般为6--8人;民主评议内容见管理人员民主评议表见附件7;2.2.2主管级人员非部门负责人与一般员工此部分人员的考核包含岗位KPI、能力素质考评见附表8员工能力素质考核表两项;考核先由员工做半年度总结、岗位KPI与能力素质考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成考核成绩汇总表,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;第五章考核激励与考核结果的运用1.激励原则与依据以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施,以公司绩效系数调节员工绩效奖金；经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结果系数,不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值；经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值；2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数在公司内所有参加考核的员工,根据其绩效考核的得分得分由百分制计算得出分为五个等级A级—优秀、B 级—良好、C级—合格、D级—需改进、E级—不合格,所处等级不同,所对应的绩效系数亦不同;员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例为1：2：4：2：1;A级--优秀考核分数95分以上,含95分系数为；B级--良好考核分数90分以上,含90分系数为；C级--合格考核分数80分以上,含80分系数为；D级--需改进考核分数70分以上,含70分系数为；E级--不合格考核分数70分以下,不含70分系数为3.考核结果的应用1作为绩效奖金发放的依据；2作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；3作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据；4制定员工工作业绩改进计划的依据；5制定员工培训计划与职业发展规划的依据;4.绩效奖金计算公式月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定,具体如下：1、解释权本制度的解释说明权归公司人力资源部;2、实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人力资源部及时补充;3、修改、废除权本制度由人力资源部修改、废除,经考评委审批确认后生效;4、实施时间本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效;5、附件附件1：部门KPI考核表附件2：个人KPI考核表附件3：部门/个人KPI修正表附件4：绩效考核申诉表附件5：考核成绩汇总表附件6：人员述职表附件7：管理人员民主评议表附件8：员工能力素质评估表附件1：部门KPI考核表部门：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年月至月附件2：月度/季度岗位KPI考核表被考核人：所在部门：岗位：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年__月至__月附件3：部门/岗位KPI修正表类别：□部门考核□岗位考核部门：部门负责人：考核周期：□月度□季度绩效考核申诉表申诉人姓名：部门：职位：考核时间：__年__月附件5：考核成绩汇总表部门：考核期间：制表人及时间：审核及时间：考评委审批及时间：附件6：人员述职表考评期间：2008年管理人员民主评议表部门：被评议人姓名：被评议人职位：说明：此评议表为无记名评议,请评议人公正、公平、真实地填写评分标准1、未达到要求,2、勉强达到要求,3、达到要求,4、超越要求,5远超要求一、你认为你的部门主管的管理能力如何15分1、工作中能否以身作则543212、在落实工作当中,能否合理分配工作543213、在接到任务时,能否鼓励同事积极参与54321二、你认为你的部门主管的团队导向能力如何15分1、部门内部是否配合默契543212、部门内部是否比较团结543213、在激烈的竞争当中,是否能保持内部的强大的士气54321三、你认为你的部门主管的人际关系能力如何15分1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平543212、与部门内外同事的关系能否处理得当并促进团结543213、提升部门内部的同事激情,达到鼓舞士气的目的54321四、你认为你的部门主管的思考能力如何10分1、当工作出现问题时,能否迅速寻求原因543212、在部门内部开展工作时,是否有较强的系统化思考能力54321五、你认为你的部门主管的业务技能如何15分1、你的主管专业技能如何543212、你的主管创新能力如何543213、你的主管预先防范的能力如何54321六、你认为你的部门主管对部门内的人力发展规划能力如何15分1、当你工作出现困惑时,你的主管是否适时协助你解决问题543213、你的主管对部门内部的同事进行工作辅导的情况如何54321七、你认为你的部门主管学习精神如何10分1、你觉得你的主管在吸收新的知识的投入大吗543212、你觉得你的主管在自我挑战方面如何54321八、你认为你的部门主管敬业精神如何10分1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗543212、你觉得你的主管对企业的忠诚度如何54321。
集团公司绩效考核管理办法与实施方案
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案（2018.4修订）一、制定目的为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。
同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。
二、适用范围1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除外）。
具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。
2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。
3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。
三、考核用途考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。
月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。
四、考核组织管理（一）.监管单位集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责：1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权；2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议；3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。
（二）.实施部门集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订；2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作；3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果；4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行；5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。
某集团总部职能部门绩效工资分配办法
中国某集团公司职能部门绩效工资分配办法第一章总则第一条为进一步完善集团总部职能部门绩效工资管理，建立健全激励机制，规范内部分配，根据效率优先、奖惩有据的原则，制定本办法。
第二条本办法适用范围为考核年度在集团总部工作的在岗员工（除集团公司主要负责人外），包括在考核期内调入、新入职、退休等员工。
第三条集团总部职能部门绩效工资分配应当坚持公平、公正、公开、客观的原则，效率优先、兼顾公平。
第二章组织机构及职责第四条集团公司总经理办公会负责领导职能部门绩效工资分配工作，审定职能部门绩效工资分配方案，指导分配工作开展并监督具体运作，核定职能部门绩效工资基数；并具体参与实施对集团公司副职领导（含集团公司总经理助理）、各部门主要负责人的绩效工资分配，确认分配结果等。
第五条集团公司人力资源部负责制定每年职能部门绩效工资分配的工作方案并提交总经理办公会审议，确定分配工作具体时间、参与人员和操作流程，设计分配表单，收集、汇总各部门分配数额，并最终完成分配结果报送、存档备案等工作。
第六条职能部门绩效工资分配方案确定之后，各职能部门应当按照规定的时间安排和操作流程积极推进工作，如期完成本部门员工（除主要负责人外）的绩效工资分配工作。
第三章绩效工资统一核定第七条集团公司副职领导及各职能部门主要负责人绩效工资单独核定及分配（具体见第四章、第五章），各部门其他负责人及普通员工的绩效工资统一核定。
第八条人力资源部负责统一核定各部门除部门主要负责人外所有员工的绩效工资系数，依据部门奖金等级系数、岗位职级系数、在岗出勤系数等综合核定。
具体计算方法为：个人绩效工资系数=部门奖金等级系数×岗位职级系数×在岗出勤系数。
第九条部门奖金等级系数为绩效工资分配的核定依据，依据《中国某集团公司职能部门工作绩效考核办法》第二十六条，一等奖奖金系数为1.05-1.1；二等奖奖金系数为0.96-1.04；三等奖奖金系数为0.9-0.95。
集团公司职能部门与部分业务部门子公司绩效考核方案
集团公司职能部门与部分业务部门子公司绩效考核方案职能部门与部分业务部门、子公司承包方案为进一步加强公司管理，建立科学有效的奖惩激励机制，严格各项规章制度，提高公司工作质量与工作效率，调动各单位与职工的积极性，确保全面完成公司各项工作，按照责、权、利一致的原则，特制定本方案。
一、考核目的1、建立完善的经济责任制考核体系。
各级都要制定具体的岗位责任制，将各项考核指标层层分解，逐步落实到每个单位、每个部门、每个岗位。
2、实现责权利的有机结合。
以责为中心，以岗定责，以责定利，奖勤罚懒，克服平均主义，表达“按劳分配”的原则，调动职工的劳动积极性。
3、提高部门管理的工作效率。
通过对下级的工作进行考核，使各级管理者明确熟悉下级的工作状况与本部门的人力资源状况，提高工作效率。
二、考核原则1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商与讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实根据。
3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或者做出合懂得释。
4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
5、经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果。
三、考核对象企管部、综合部、财务部与人事政工部、发供电设备部、配送公司、配件公司、国贸公司与招标公司所有职工。
四、考核周期实行月度考核与年终考核相结合的方式。
五、考核机构为加强对考核工作的领导，公司成立承包合同考核委员会及考核工作组，负责对公司各职能部门的考核。
考核委员会成员及考核工作组负责人由公司领导担任，考核工作构成员由公司企管部、人事政工部、财务部、综合部要紧负责人构成。
六、考核职责1、考核委员会职责（1）负责公司承包考核工作的组织、领导、协调。
（2）审签经济责任制考核表，并提出考核意见。
集团职能部门绩效考核管理办法
集团职能部门绩效考核管理办法(试行)管理办法归纳页第一部份；总则 (2)一、目的 (2)二、适用范围 (2)三、考核原则与考核内容 (2)第二部份：绩效考核方案 (3)一、职能体系员工绩效考核方式 (3)二、绩效考核评分应用与评分流程 (5)三、员工绩效考核不达标情况处置（试行） (7)第三章：附则 (7)第一部份；总则一、目的为实现集团各职能部门的目标管理，帮忙员工改良工作方式，提高工作绩效，增进员工间的合作精神，有效持续的推动公司经营目标达到，特制订“集团职能部门绩效考核管理办法”，经集团领导办公会讨论通过：自2012年3月1日起执行。
二、适用范围职能体系及适用于职能体系的所有员工，包括集团办公室、集团财务总部、集团客服总部、生产运输事业部所属运营计划总部、营销总领导所属市场部及各序列具有职能特性的适用于本考核管理办法的相关职位人员。
三、考核原则与考核内容（一）考核原则：持续沟通，循环改良的原则。
其考核方式：按照月度绩效考核指标达到情况给予公正评价。
（二）考核内容一、职能体系领导级(含)以上绩效考核指标的肯定。
1）遵章守纪：指考核员工对公司各项管理制度的执行情况，权重占比为10%。
2）工作质量：指在履行职位职责进程中，所表现出的工作质量及工作态度。
权重占比为70%。
3）客户评价：由跨部门评价的指标，员工在与跨部门合作中的工作表现与沟通服务态度的表现。
权重占比为20%。
二、职能体系主管级以下绩效考核指标的肯定。
1）遵章守纪：指公司各项管理制度的执行情况，权重占比为20%。
2）工作质量：指在履行职位职责进程中，所表现出的工作质量及工作态度。
权重占比为80%。
第二部份：绩效考核方案一、职能体系员工绩效考核方式（一）薪酬结构薪酬总额= 大体工资+ 绩效收入+ 年关分红各职位员工绩效工资占比，请参见”集团各职能部门薪资级别”。
（二）考核内容及核算方式1、遵章守纪：考核各职位员工对公司“员工手册”和各项规章制度的执行情况。
职能部门年度绩效考核管理办法(修订)
职能部门年度绩效考核管理办法为建立符合现代企业制度要求的激励与约束机制，落实部门目标管理责任，提高工作效率和管理水平，实现集团年度经济技术指标，特制定本办法。
第一条考核对象本办法的考核对象是集团各职能部门。
第二条考核原则坚持定量考核与定性考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩，注重实绩、客观公正，力求全面准确地评价各部门的工作实绩。
第三条考核组的组成考核组由各职能部门主管领导和人力资源部部长组成，组长由集团公司总经理担任。
第四条考核奖罚定量指标是各职能部门年度管理责任考核目标，用于评价部门年度基础工作完成状况。
定性指标反映各部门的基础管理、部门人员协作、服务态度等，用于评价部门整体状况。
定量指标权重为60%，定性指标权重为40%。
1、定量指标考核各部门于每年1月份对照集团公司上年下达的考核指标逐条进行自查，收集准备资料，考核组根据各项完成情况逐项评判打分，人力资源部汇总。
2、定性指标考核由各部门负责人在年度考核会议上采用述职报告的形式汇报当年部门工作的整体情况，由参会人员现场打分，优秀名额一般不超过30%。
年度考核会议由集团各分、子公司主要负责人、职能部门负责人、职工代表参加（各分子公司一名主要负责人、各职能部门二名代表参会含负责人和职工代表、分子公司职工代表按行业由工会选派）。
得分计算采用十分制表示，根据参会人员打分的情况，去掉最高分和最低分后计算出平均得分，为年度定性考核得分。
年度考核得分=定量考核得分*60%+定性考核得分*40%3、奖惩考核分为四个等级：优秀（分值≥9.5）、良好（9≤分值＜9.5）、合格（8≤分值＜9）、较差（分值＜8）。
对应等级的计奖系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9。
对出现违法违纪案件、重大失误或者被通报批评事项的责任部门（有文字资料），在综合评比的基础上将一个等级，特别情况由集团公司党政领导会议研究确定处罚额。
奖罚额=绩效奖基数×计奖系数－处罚额第五条考核组织实施考核工作由集团人力资源部具体组织实施，监察室监督配合。
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集团有限公司
职能部门绩效考核管理办法
在集团公司快速发展的新形势下，为了更加有效地落实集团公司战略，不断增强核心竞争力,促进集团公司整体业绩的持续提升，对集团公司员工绩效管理工作进行规范和完善,激发全员的积极性与创造性,特制定集团公司职能部门绩效考核办法。
一、绩效考核范围
本方案适用于集团公司总部各职能部门全体在职员工。
二、绩效考核管理
集团公司董事会负责提出绩效考核总体要求；绩效考核办法及相关制度修订的审批；监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；
三、绩效考核内容
(一）岗位职责明确的工作事项完成情况;
（二）所在部门领导安排的工作事项完成情况；
（三）示范区或集团公司下达的阶段性工作事项完成情况；
四、绩效考核程序
(一）制定绩效考核计划
被考核人员在考核周期内认真填写《集团绩效考核表》,列出须承担的主要任务计划及取得成效.部门负责人按月填写绩效考核表,由部门分管领导对所填内容进行核实。
部门
副职及以下人员按季度填写绩效考核表,由部门负责人对所填内容进行核实。
(二）绩效考核实施
被考核人员根据《绩效考核表》，实施绩效计划。
各部门负责人有责任对员工进行指导，员工遇见问题需及时与上级领导沟通解决;
(三)绩效考核沟通
考核周期结束后，考核人与被考核人本着充分沟通的原则进行绩效沟通，总结上一阶段的工作成绩与不足,并针对下一阶段做相应的绩效改进计划；
（四)绩效考核评定
考核办公室每半年组织对各级考核对象的工作绩效情况进行综合考核。
考核领导小组研究确定各职能部门的考核档次及考核系数,并提交集团董事会审批。
各部门负责人根据确认的部门考核平均系数,对部门中层副职以下人员考核档次及考核系数提出意见,并提交部门分管领导审核确定。
五、绩效考核评定标准
绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格(C）、需改进（D)四档。
具有特殊贡献的，由考核领导小组采取“一事一议”的方式，研究确定考核系数.
六、绩效考核结果运用
(一)年度薪酬调整
公司根据各级人员绩效考核等级可适当调整下一年度的薪酬总额，具体调整方式根据集团公司薪酬制度执行。
（二)员工培训
公司根据各级人员绩效考核等级,对下一年度培训储备金进行奖励补充.
（三）员工职位调整
公司将各级人员绩效考核等级作为提升员工的重要依据。
七、绩效考核存档
集团人力资源部统一保管绩效考核文件，在考核周期结束后，将绩效考核资料收集整理并统一编号存档，以便相关部门查阅。
八、绩效考核纪律要求
考核工作必须在规定的时间内按时完成,被考核人员填报绩效考核表应实事求是。
弄虚作假者，一经发现取消当期绩效考核资格或按一定比例扣除绩效奖金.
附件：。