管理流程诊断报告ppt课件

门的专业人员配置、能力建设和权限
流 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程 程环境的变化，开发业务的一些重要环 重 节由集团进行控制，主要是策划定位、 心 规划设计、施工图审查等环节
流 以实现集团控制为绩效目标以满足规模 程 扩张与投资效益并重的价值取向，集团 绩 通过控制流程重心，更好的控制成本、 效 进度，提高效率和投资收益
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程 支持业务流程
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March 2005 — Lander Project
本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织 结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
否决 决 策
通过
拟订集团战略初稿 制定集团战略
三年战略规划制定流程 6
战略发展部经理 集团董事长 战略发展部经理
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战略制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用
• 为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
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March 2005 — Lander Project
根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设 计十三个核心管理流程
战略管理流程 计划预算流程 绩效管理流程 财务管控流程 投资管理流程 合同管理流程
三年
流程
流程环境
– 管控模式 – 组织结构 – 权限体系 – 人力资源
流程持续改进
流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的
主要内容
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March 2005 — Lander Project
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
年
年度
度绩
战
战计
计 效绩 绩 资资财财
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略
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March 2005 — Lander Project
房地产集团/各业务公 司/集团各职能部门
协助部门/业 务分析与资 源能力评估
责任人
各部门、公司、 房地产集团责任 人
战略发展部经理
各职能部门、公 司、房地产集团 责任人
备注 1.战略研讨
框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见凯捷战略 研讨会范本
• 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）
• 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理
• 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批
• 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周
莱茵达管理流程体系
凯捷中国
2005年7月
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范
流程体系
– 业务流程与管 理流程交错的 多级流程体系
– 整套规范的流 程表述与制度
流程重心 – 流程驱动力
– 关键控制点
战略
– 业务模式 – 增长阶梯 – 核心能力
（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）
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March 2005 — Lander Project
三年战略规划制定流程
三年战略规划制定流程
流程协调控制部门：战略发展部
董事长
集团高管
编号：
总责任人：战略发展部经理
• 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理
4 相关流程交付品
• 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告）
• 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，
3 流程概要
• 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理
业务 模式
•价值取向：规模扩张与投资效 益并重 •区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 •产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 •价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同
管控模式：总部对下属公司由简单的服
流 程 环 境
务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部
• 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
2 职责
• 流程的总责任人是集团董事长
• 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改
• 决策委员会是战略评估决策的主体
• 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议
战略制定流程
战略制定流程 流程协调控制部门：战略发展部
决策委员会
编号： 总责任人：董事长 战略发展部
集团愿景目 标及目前战
略
部门/业务分 析与资源能
力评估
宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对
手研究
拟订集团战略研讨框架 1 战略发展部主持召开战略研讨会
本流程共1页之第1页 生效日期:
审核:
签署：