管理技能授权和激励

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第二种做法： 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力
分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。 你将采用上述哪一种方法呢？
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• 提示 • 应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为 。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实 施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工 的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权， 而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相 违背。 • 后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者 的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有 一定的决策权。
分析、判断能力 决策能力 要有当机立断的决策魄力
•误区：
惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误
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•六、语言表达能力
口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演讲 倾听能力
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授权是什么？
1、授权就是通过他人来达成工作目标 授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予
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•授权如何才能真正的实现
•尊 重
•沟 通
•了 解
• 信任
•授权
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授权的五个级别
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真正懂得授权的经理是
•行为：表面上的授权还是真正的放手 •心态：富足或贫乏心态
•理念：领导型经理的角色认知
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自我检查：你是否是一个授权的经理
你是否允许员工进行决策 你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 你是否允许员工犯错误 你是否始终在思考为员工提供发展的机会 你是否给与了员工必要的尊重和信任 你是否准确的了解了员工的能力和态度
管理技能授权和激励
2020年7月11日星期六
•中层领导必备的六种能力
执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力
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•一、执 行 力
•执行文化
•管理者具有强有效执行力必不可少的素质：
思维能力：演绎思维和归纳思维 团队精神：团队的成功才是真正意义上的成功 坚 韧 性：坚强的意志、对目标的坚持、保持良 好的体能和稳定的情绪状态
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•二、沟通协调能力
•尊重
•沟通无限
•合
•沟通四环
•了解
作
节
•给予
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•三、不断进取的创新能 力
•中层领导具备的五种创新能力
•观念更新
•技术创 新
•创 新
•组织创 新
•制度创 新
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•以人为本
•四、管理能力
知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力
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•五、决策力
•中层领导多谋善断要具备的能力
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授权中必须解决的两大基本问题
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2.授权只是授予权力 授权不授责，部门经理对自己部门所有
的工作应负全部的、最后的责任 。 3.授权要有适当的权限 4.授权就是要授予决策权
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授权过程的五个步骤
•分析
•选择需要 •授权的任务
•指定
•指定被授权者
•委派
•明确任务和委派
•控制 •评估
•监控和激励 •检查和修正
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激励
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员工激励：员工为什么而工作？
•专家研究指出：
❖ 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 ❖ 50%的员工只是为了保住饭碗 ❖ 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等， 但员工并没有展现一流的业绩。 ❖ 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但 真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。
•Hale Waihona Puke Baidu
激励的误区
把激励和奖励划等号
•我手头的哪些任务 •根本就不必完成
•既不要亲自去做， •也不要授权去做
•我手头的哪些任务 •应该让其他人去完成
•我手头的哪些任务 •只有我才能完成
•把这些任务授权 •给下属去做
•你不能授权这些任务， •应该排出优先序
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授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 • 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作 的人这一步就比较容易做好。
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授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 • 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作 为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作 做准备。 • 你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己 留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。 •
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授权的第四步：控制
检查下属的工作进展情况。 • 监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样 做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他 是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必 须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下 属继续努力工作。
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授权的第五步：评估
检查和评价委派工作。 • 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自 己的委派工作进行评价，以求改进。 • 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管 理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。
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经理的做法 “小王，这项工作要在元旦之前完成，
只能干好，我要的是结果，我不管你怎 么完成。做完了，还有另外的事情要做 。你来这里就是要工作，不能讲什么条 件……”。
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下属的想法 “光知道催命地完成工作，许多条件
都不具备，时间又这么紧，这么累也 不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿 意这么玩命地工作，催、催、催，再 催，老子不干了……”。
权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。
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【自检】
作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工 作，有两种方法可以选择：
第一种做法： 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分
析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具 体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准 备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自 己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注 工作的进展，直到它们被完成。
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授权的第一步：分析
分析--选定需要委派的工作。 • 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都 需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你 对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要 向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下 属通过完成工作获得新的知识或经验。
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授权第一步：应评估你的活动