青岛啤酒成功的关键因素

青岛啤酒成功的关键要素

青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值366.25亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。青啤的成功主要有以下几个因素。

二、科技因素

（一）注重技术创新

青啤自主创新，积极研发啤酒行业领先节能新技术、新工艺，不断探索出了一条低消耗、无污染、高产出、高科技、高信息的新型工业化可持续发展之路。

（二）产品质量的严格控制

青岛啤酒的质量控制并不是仅仅停留在传统的保障产品合格的层面上，对于质量的控制向上游和下游都进行了延伸。向上：对原料的生产环节严格监控，包括食品安全标准、供方的管理资质要求等；向下：延伸到了物流环节，通过物流环节的严格质量控制来保证啤酒的新鲜与品质。每一瓶酒青岛啤酒都要经1800个质量控制点的严格检测，保证了通往全球市场的每一批次产品的品质感和可靠性。

三、并购与整合战略

(一)突出主业强化核心竞争力

青啤没有采用跨度很大的多元化产品战略，能够集中精力做好、做强啤酒行业。积极开发国内市场，建立了强大的营销网络。青岛啤酒在一系列大规模的并购行为的实施中始终抓住“啤酒”这个主业不放手，从不涉及与其专长无关的行业，并通过实施“新鲜度”管理和研制不同口味的啤酒来增强其核心竞争力。

（二）青啤并购三阶段

第一阶段：1994-1996年为并购的探索期

这一阶段，青岛啤酒的并购主线并不清晰，只是在1994年、1995两年进行了并购的初步尝试。

1．1994年的南下扬州

在青岛啤酒1994年年报中，对这一事件的评价为：

本公司为发展规模经济、壮大实力，于1994年10月成功地实现了跨地区收购扬州啤酒厂，这一举措是公司实施既定战略目标迈出的重要一步。

2．1995年的挥师西进

第二阶段：1997--1999年末为并购的发展期

这一阶段的并购策略已经非常明晰，主要特点是低成本扩张。并购对象多为地方性的小企业或破产企业，并购活动较为集中，政府参与行为较多，并购方式以破产收购和承债式收购为主，并较多地享受了债务免息挂账等优惠条件，这些都降低了青岛啤酒的并购成本。

截至1999年末青岛啤酒共收购了全国10个省市的25家啤酒生产企业，其中半数集中在山东，形成了以青岛为基地、以山东为大本营、面向全国发展的集团架构。此处仅介绍这期间的几项主要的并购活动。

第三阶段：2000--2002年末为并购的成熟期

这一时期青岛啤酒的并购策略进一步发生变化，由追求数量型扩张转向追求质量型扩张。一方面表现为并购数量的减少，并购对象由小企业转向大企业，而且多数是位于沿海发达城市的国内知名外资企业；另一方面表现为青岛啤酒在放慢并购步伐的同时开始强化内部整合。

(三)综合性管理整合--青岛啤酒的EV A革命

青岛啤酒由于几年来的高速扩张，规模急剧膨胀。年产量由1996年的37万吨猛增到2001年底的250万吨，成为一个覆盖17个省区市、拥有46家啤酒生产企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。2001年的年报显示，青岛啤酒当年的净利润为10289万元，与预计实现净利润17051万元尚有一段不小的差距。

庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源、重组青啤管理模式迫在眉睫。

青岛啤酒的整合活动中，最重要的举措就是以EVA为中心进行的管理整合。

大规模并购过后，青岛啤酒的组织结构，即原有的总公司、事业部、分公司的金字塔式结构，已经无法适应企业的规模。

正在青岛啤酒苦寻良策之际，美国管理咨询公司思腾思特适时地出现在青岛啤酒公司，二者相见恨晚，一拍即合。经过8个多月的筹划，2001年8月21日思腾思特宣布了其专门针对青岛啤酒制定的一套管理重组方案：

1.建立以EVA为中心的目标管理体系

2.将EVA与年薪制挂钩

3.组织结构改革

（四）青啤与燕京的竞争

作为我国500多家大小啤酒企业中仅有的两家年产量超过百万吨的行业巨头，青岛啤酒集团和燕京啤酒集团正在以市场手段整合中国的啤酒市场，而它们所用的武器就是资本运营和品牌渗透。

两大集团对小、散、乱的啤酒市场实施资源整合的第一步，就是充分利用它们自身长期形成的品牌、资金、技术、政策、规模等优势，寻找适合长远发展战略需要的扩张对象，通过破产收购、政策兼并、控股联合等手段进行资本运营，从而壮大实力，扩大市场占有率。而针对长期以来形成的消费者偏爱本地啤酒的心理，两大集团不约而同地使用了"品牌渗透"的策略，尽管如此，两大集团所采取的扩张模式却有很大不同，两者是"志同道不同"。燕京啤酒选择的是强强联合的道路。用燕京啤酒董事长李福成的话说，他选择合作伙伴有个标准：要同时具备好的市场、好的资产、好的班子和好的企业文化。燕京啤酒有美人十说："我们努力做到控股一个，成功一个，不片面追求控股企业的数量，而是保证把燕京的经营理念、管理风格、精神冈貌带过去，一手抓技术改造、一手抓市场开发，使外埠企业的产品及形象达到燕京的标准。"而青岛啤酒走的则是另一条道路，即在省内采用强弱联合，省外则采用抢占市场制高点的策略。青岛啤酒原老总彭作义说："按正常做法，青岛啤酒应该是兼并一家消化一家后，再去实施下一步兼并，青岛啤酒也好有时间处理好与企业相关的一些问题。但是面对啤酒行业的大整合，青岛啤酒必须利用自己的品牌优势，完成全国的战略布局，青岛啤酒只能在跑步中调整自己。"实际上，彭作义的思路就是，最终要在全国中心城市铺满他纯正的青岛啤酒。2000年，青岛啤酒的兼并扩张行动取得了显著进展，青岛啤酒抢先占据了全国主要中心城市地带、啤酒高消费区域和水源地的战略竞争制高点，全年实现销售186万吨，产销量、销售收入分别同比增长六七成。

四、国际化战略

(一)市场国际化

青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。1906年，在慕尼黑国际啤