【精美排版】六西格玛(6σ)管理导论
六西格玛管理导论[1]
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层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
六西格玛管理导论
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度 为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度， 并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
Mean
9
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六西格玛管理导论
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2020/11/6
六西格玛管理导论[1]
六西格玛管理导论
企业的责任：
为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益
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六西格玛管理导论[1]
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由GE、ABB、 Siemens等众多企业采用，成为国际上炙手可热的管理模式。
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六西格玛管理导论[1]
企业面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多企业都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路…
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六西格玛管理导论[1]
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
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六西格玛管理导论[1]
六西格玛管理导论
ISO9000:2000的定义
六西格玛管理法导论1
LSL= 16分钟
σ =0.33分钟
USL= 20分钟
18分钟/平均值
六西格玛管理法导论
西格玛水平列表
短期SIGMA
6.0 5.0 4.0 3.83 3.0
PPM
3.4 200 6000 10000 60000
合格率%
99.99966 99.98 99.4 99 94
六西格玛管理法导论
不同西格玛水平的绩效影响
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
六西格玛管理法导论
什么是六西格玛？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意 程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得 竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目 标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个 错误或故障。
六西格玛管理法导论
6西格玛的主题 (一)
6 是一种“管理哲学”
在推动6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
六西格玛管理法导论
6 “管理哲学”包括：
A、最小的投入，最大的收益; B、一次就做好; C、蛮干不如巧干; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和”的天才（The Genius Of “And”)…
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
六西格玛管理法导论1
六西格玛管理法导论
6 ―管理哲学”包括：
A、最小的投入，最大的收益;
B、一次就做好; C、蛮干不如巧干; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和”的天才（The Genius Of ―And‖)…
六西格玛管理法导论
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度， 并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
Mean
:
9
10
11
=
x
N
六西格玛管理法导论
Sigma (标准差)
9
10
11
=
( - x)2
LSL= 16分钟 USL= 20分钟
σ =2.7分钟
20.7分钟 （+1σ）
18分钟/平均值
六西格玛管理法导论
你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新 校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可 以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经 大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班 流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。
流程的三个基本要素
六西格玛管理法导论
S
Supplier
I
Input
P
Process Process Map
X1
X2 X3 X5 X4
六西格玛管理法导论(标准培训教材)
第一部分六西格玛简介目的为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益第一章六西格玛概述1、六西格玛管理的大背景1）六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式2）现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法3）中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求4）“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格5）大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）6）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛7）研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题2、企业机构面临的挑战回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。
3、部分得益于六西格玛的公司“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。
”---- 杰克·韦尔奇4、GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬1）六西格玛生产率提高2）顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）3）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）5、什么是六西格玛？六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
6、什么是标准差σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的，结果相对于期望值的波动程度。
7、6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。
六西格玛管理法导论详解
六西格玛管理法导论
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
六西格玛管理法导论
什么是六西格玛？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意 程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得 竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目 标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个 错误或故障。
Y= f(x)
六西格玛管理法导论
流程设计/再设计:重新构建更好的业务
80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为 TQM
所能创造的改进空间小,直至90年代工业工程出现的新的狂热,这 “热” 如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化 同步呢? 这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的 基本和相互补充的策略.它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入 到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务. 为顾客更好地创造价值!
六西格玛管理法导论
Six Sigma的焦点
Y=
f(x)
结果 Y 非独立 输出 影响 症状
原因 X1…Xn 独立 输入—过程 问题 根源
经典六西格玛管理法导论
经典六西格玛管理法导论什么是六西格玛管理法？六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以数据为基础、以统计分析为工具的管理方法，旨在通过减少变异性和改进过程能力，提高产品和服务的质量，降低缺陷率，并最终实现客户满意度的持续提升。
六西格玛的核心理念是追求卓越，不仅关注产品和服务的质量，还关注组织的整体绩效。
六西格玛管理法起源于20世纪80年代的美国，最早由摩托罗拉公司提出，并在其内部获得了显著的成果。
随后，六西格玛概念逐渐扩散开来，成为一种广泛应用于各个行业的管理方法。
六西格玛的核心原则六西格玛管理法建立在几个核心原则之上：1.客户导向：六西格玛强调以客户为中心，关注客户需求，从而实现客户满意。
2.数据驱动：六西格玛倡导以数据为基础进行决策和问题解决，通过合理收集、分析和利用数据，实现事实驱动管理。
3.过程管理：六西格玛强调过程的稳定性和可持续改进，通过优化和规范化过程，达到提高质量和效率的目标。
4.团队合作：六西格玛鼓励跨职能团队合作，共同解决问题和改进过程，提高绩效和效率。
5.持续改进：六西格玛认为改进是一个持续的过程，通过不断地迭代和固化改进成果，实现持续提升。
六西格玛的关键工具为了实现六西格玛的目标，需要使用一系列的工具和技术来支持分析和改进过程。
以下是六西格玛中常用的几个关键工具：DMAIC循环DMAIC是六西格玛改进项目中最常用的方法论，包含以下五个阶段：1.定义（Define）：明确项目的目标和范围，确定关键业绩指标（KPIs），建立项目团队和定义项目流程。
2.测量（Measure）：收集和分析相关数据，了解当前过程的性能水平和变异程度。
3.分析（Analyze）：通过统计方法和工具，深入分析数据，找出引发问题的根本原因。
4.改进（Improve）：根据分析结果，制定改进方案，通过实验和模拟验证，确定最佳解决方案。
5.控制（Control）：建立过程控制指标和监控机制，确保改进效果持续稳定。
六西格玛导论
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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6SIGMA概念理解
➢目的
为了能够正确有效地推进6SIGMA项目,有必要正确理解6SIGMA的基 本概念和共同意识
➢学习目标
-导入的背景 -特征 -技术和方法 -项目发掘及选择流程 -对顾客概念的正确理解 -理解6SIGMA的水平及选择方法
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6SIGMA的特征
➢以流程为中心
VA
输入
流程
返工、返修 隐藏工厂 报废
Y 收率
N
90% 顾客品质
NVA (Non Value Added)
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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6SIGMA概念理解
Sigma水平 6Sigma水平 5Sigma水平 4Sigma水平 3Sigma水平
99% 良好
(3.8Sigma水平)
良品率 99.99966% 99.9767%
99.38% 93.32%
•每小时遗失 20,000个邮件 •每周 5,000 件错误手术 •每年 200,000个错误处方
目标设定 目标/职能调整
整合
各部门目标
业务设计
业务改善
业务成果
6SIGMA范围
部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 物流 服务
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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运营中的散布
所有业务Process当中减少散布!
散布是我们要消灭的敌人!
- Mikel J. Harry -
Process Data
USL
六西格玛管理方法论(PPT 73页)
企业没有利 用高科技减 少差旅费用
软件没有得到 安装和调试
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
• 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收 入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的 在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
小 时
//
/
年年
千
瓦
63 38 57 99 36 27
方向 越多越好 越少越好 固定量
关系 ◎强烈－9 ○适中－3 △微弱－1
六西格玛管理法导论
项目要求
客 户
需 质量之 求屋
＃1
主要流程
项 目
要 质量之 求屋
＃2
关键项目要求
主要流程步骤
服务领域应用
主要任务
主
要
流 质量之
程
屋
步
骤 ＃3
主要任务
六西格玛管理法导论
改进路线图(DMAIC)
分析
• DOE • 回归分析法 • ANOVA方差分析 • t-检验 • 流程分析
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
• 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里 入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。
能力参数
控制图， FMEA
MSA
流程能力Y、X 持续的解决方案（15） 文献（16）
第7章6西格玛管理
产出97件
2件报废，4 件经返修后 转入下道工 序
1件报废， 3件经返修 后交付
按照原来的统计方法，产出率=97%，掩盖了生产过程中的返工返修费用 工序2的首次产出率FTY=(100-2-4)/100=94% 工序4的首次产出率FTY=(100-1-3)/100=96% 整个过程的流通产出率RTY=94% × 96%=90% 如果不重视首次产出率，该过程一次就能达到要求的可能性是90% 第一次就做对才是经济的
第7章
6σ管理导论
“6 是通用电气至今所采用的最重要的创 新……它是我们公司未来领导力的基因组成部 分。” ---- 杰克· 韦尔奇
二、、6σ管理含义
定义:是通过减少质量波动，不断创新，达到 缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现 顾客满意和组织最大收益的系统科学。
1、目标： 顾客满意 组织最大收益
2、缺陷机会:指单位产品产生缺陷的可能性 3、机会缺陷数（DPO):单位缺陷数除以缺陷机会
DPU
DPO=
缺陷机会
4、百万机会缺陷数（DPMO)： 即100万次出错机会中实际出现的缺陷数
DPMO=
缺陷数
×1000000
单位数×缺陷机会
如果某项工作每100万次出错机会中实际出现的错误只有3.4次， 就认为这项工作达到了6σ水平
LSL= 16分钟 USL= 20分钟
σ =0.33分钟
18分钟/平均值
3、σ水平的测量: σ水平:规格限内所包含的2σ的个数, Tu-TL σ水平 =
2σ
：均值
TL
下规 格限 ：标准偏差
TU
上规 格限
1> 2> 3
3 4.5 6
六西格玛管理法导论1
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
六西格玛管理法导论
6西格玛的主题 (三)
根据资料和事实管理
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来 作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务 绩效标准化的关键手段入手，了解公司 的表现距离目标有多少差距；接着，它 使用统计数据和分析方法来构筑对关键 变量和最优目标的理解。
---- 杰克·韦尔奇
六西格玛管理法导论
GE公司实施六西格玛的收益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高
顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）
成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
1996
1997
1998
1999
2000
单位；亿美元
$ 2$ 1 . 7
(资料来源:
六西格玛管理法导论
6西格玛的主题 (二)
真诚关心顾客
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量 部门或员工绩效时，必须站在顾客的角 度思考。先了解顾客的需求是什么，再 针对这些需求来设定企业目标，衡量绩 效。
六西格玛管理法导论
请填写下表，明确你的顾客包括谁！
顾客
要求
如何实 现
满意度
VOC Voice Of Customer
六西格玛管理法导论