战略管理案例题
企业战略管理期末考试案例分析综合练习题
企业战略管理期末考试案例分析综合练习题（注：以下案例为虚构，仅用于练习分析能力，与实际企业无关）背景：ABC公司是一家新兴电子产品制造商，最近几年在市场上取得了长足的发展。
ABC公司以其高品质和创新的产品而闻名，产品包括智能手机、平板电脑、家用电器等。
公司在国内市场和国际市场都有很高的市场份额，并且具有强大的研发和制造能力。
然而，在最近几个季度，公司的销售额下降，利润率也在下降，并且面临越来越激烈的竞争。
案例分析问题：1.对于ABC公司来说，目前主要问题是什么？为什么会出现这些问题？2.请提出至少三个可能的解决方案，对每个方案进行评估并选择最佳方案。
3.在确定解决方案后，提出一套实施计划，确保解决方案可以得到顺利实施。
4.假设ABC公司选定了一些解决方案并实施成功，如何评估该解决方案的有效性？解答：1.对于ABC公司来说，目前主要问题是销售额下降和利润率下降。
这些问题可能是由于市场竞争加剧导致的。
随着竞争对手不断推出新产品和服务，ABC公司的产品可能失去了竞争优势。
此外，ABC公司的市场定位是否准确，是否满足消费者需求也可能是问题的原因。
2.解决方案：1）提升产品竞争力：ABC公司可以加大研发和创新力度，推出更具竞争力的产品。
此外，加强对市场的研究，了解消费者需求的变化，及时调整产品策略。
2）拓展市场份额：ABC公司可以考虑通过进军新兴市场或增加在现有市场的渠道分销，以拓展市场份额。
此外，加强与合作伙伴的合作，共同开发市场，也是一种有效的方式。
3）提高运营效率：ABC公司可以通过优化供应链管理和生产流程，减少生产成本，提高利润率。
此外，加强内部管理，提高员工效能，也可以提高运营效率。
3.实施计划：A）提升产品竞争力：-加大研发投入，与合作伙伴合作开展创新项目。
-增加产品线，满足不同消费者需求。
-加强市场调研，了解消费者需求，及时调整产品策略。
B）拓展市场份额：-找寻新兴市场，了解当地市场需求，适应当地特色。
企业战略管理案例分析题
案例分析题案例分析：百事可乐公司与可口可乐公司的竞争1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。
Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。
1886年，Asa Candler 投资集团购买了可口可乐的专利权。
1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。
1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。
可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。
1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。
1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。
铝罐装非常适用于长途及海外运输。
1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团Ernest Woodruff。
Robert W．Woodruff取代Howard Candler而成为公司的总裁。
此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。
目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。
百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。
1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。
近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。
在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。
战略管理案例考核试卷
B.威胁（T）
C.优势（S）
D.资源（R）
8.当企业采用成本领先战略时，以下哪项不是其核心关注点？()
A.规模经济
B.成本控制
C.产品差异化
D.高效率的生产
9.以下哪个不是企业并购的主要动机？()
A.市场扩张
B.降低成本
C.获取新技术
D.增加企业知名度
10.在全球化战略中，以下哪个不是企业国际化经营的优势？()
A.绿色生产
B.社区服务
C.逃税避税
D.员工福利改善
17.以下哪个不是企业战略决策的层次？()
A.企业级战略
B.业务单元战略
C.竞争对手战略
D.功能性战略
18.以下哪个不是企业多元化战略的类型？()
A.相关多元化
B.无关多元化
C.水平多元化
D.纵向一体化
19.以下哪个不是企业战略风险的主要来源？()
战略管理案例考核试卷
考生姓名：__________答题日期：__________得分：__________判卷人：__________
一、单项选择题（本题共20小题，每小题1分，共20分，在每小题给出的四个选项中，只有一项是符合题目要求的）
1.以下哪项不属于战略管理的核心要素？()
A.远景规划
B.竞争优势分析
（）
4.在产品生命周期的成长阶段，企业应重点关注______和市场份额的扩大。
（）
5.企业进行市场细分的基础是消费者的______需求。
（）
6.蓝海战略鼓励企业从现有的市场空间中跳出来，创造______的市场空间。
（）
7.企业的核心竞争力通常是难以模仿的，因为它具有______和独特性。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1、宝马汽车的全球化战略案例分析
问题：宝马汽车的全球化战略是否是有效的？
答案：是的，宝马汽车的全球化战略是有效的。
宝马采取的多元化策
略确保了公司在世界各地的市场份额，同时也给公司创造了大量经济效益。
宝马通过分析国际贸易环境，以及不同国家/地区的消费需求，为其汽车
制造业务提供了清晰的全球化战略指导。
宝马也不断地推出不同车型以满
足市场需求，并加强与合作伙伴之间的合作。
此外，宝马还加大了营销力度，向消费者传达宝马汽车品牌的价值。
2、百事可乐的三个层次战略分析
问题：百事可乐在全球范围内如何实施其三个层次战略？
答案：百事可乐在全球范围内实施了其三个层次战略：全球化战略、
业务模式战略和本地化战略。
全球化战略是指百事可乐把握全球市场的机会，充分利用自身的资源
优势，在世界各地扩大品牌影响力、扩大影响范围。
业务模式战略是指百事可乐运用各种新的业务模式，以把握市场趋势，满足客户需求，并以此获取更高的收益。
本地化战略是指百事可乐把握不同地区的本地文化背景，深入本地市场，深化与当地客户的关系，实现与当地客户的共赢。
战略管理案例分析题
战略管理案例分析题
（答案仅供参考）
在这个案例中，我们将分析苹果公司的战略管理。
苹果公司是一家全球知名的科技公司，其多次推出的创新产品和独特的市场营销策略使其成为行业的领导者。
以下将从战略决策、竞争优势和绩效评估等方面对苹果公司的战略管理进行分析。
首先，苹果公司在战略决策方面表现出色。
公司始终坚持创新和独特性的战略方向。
例如，苹果公司在2007年发布了第一
款iPhone，引领了智能手机的革命。
该产品的独特性和创新
性使其成为市场上最受欢迎的产品之一。
此外，苹果公司还通过收购和合作等方式来增强其技术和产品线，进一步巩固了其市场地位。
其次，苹果公司的竞争优势主要体现在技术创新和品牌价值上。
苹果公司在产品设计和技术方面一直处于领先地位，其产品具有高度的吸引力和差异化特点。
此外，苹果公司还注重品牌塑造和营销活动，使其品牌价值时刻保持突出。
这些竞争优势使得苹果公司能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，苹果公司通过绩效评估来确保战略的有效执行和企业目标的实现。
公司通过定期的市场调研和绩效评估来了解消费者需求和市场趋势，并根据评估结果制定相应的战略调整措施。
此外，苹果公司还通过对员工绩效的评估来激发和推动他们的
工作动力，保持企业的创新能力和竞争力。
综上所述，苹果公司以其战略决策、竞争优势和绩效评估等方面的出色表现，成为全球最成功的科技公司之一。
该公司通过创新和独特性的战略，在激烈的市场竞争中不断巩固其领先地位，并始终关注消费者需求和市场趋势，以保持公司的市场竞争力和企业价值。
企业战略管理考试参考案例分析答案
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一）案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。
这一年泛美航空公司创建。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。
但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。
但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？（二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。
二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（12分）（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分）案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
战略管理案例分析题
战略管理案例分析题在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的成功至关重要。
有效的战略管理可以帮助企业制定长期发展目标，优化资源配置，应对市场变化，提高竞争力。
本文将通过分析一个实际的战略管理案例，探讨战略管理在企业成功中的作用。
案例背景ABC公司是一家全球知名的电子产品制造商，拥有多个产品线和销售渠道。
然而，随着市场竞争的加剧和技术变革的不断推进，ABC公司面临着来自新兴竞争对手和变化迅速的市场需求的挑战。
为了应对这些挑战，ABC公司决定进行战略管理的调整和优化。
战略管理分析1. 环境分析ABC公司首先进行了对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析包括了市场需求、竞争对手、政策法规等方面的调研，以了解市场的发展趋势和竞争格局。
内部资源分析则包括了人力资源、技术能力、财务状况等方面的评估，以确定公司的优势和劣势。
通过环境分析，ABC公司确定了自身所处的行业地位和面临的挑战，为制定战略提供了基础数据。
2. 制定战略目标在环境分析的基础上，ABC公司制定了明确的战略目标。
这些目标包括了市场份额的提升、产品创新能力的加强、成本控制的优化等方面。
这些目标是ABC公司未来发展的方向指引，为战略管理的实施提供了明确的目标。
3. 竞争策略ABC公司根据环境分析和战略目标，制定了相应的竞争策略。
这些策略包括了产品差异化、成本领先、市场细分等方面。
通过这些策略的制定，ABC公司能够在市场上找到自己的定位，避免与竞争对手直接竞争，提高自身的竞争力。
4. 组织结构调整为了有效实施战略管理，ABC公司进行了组织结构的调整。
这包括了人员的重新分工、流程的优化、制度的建立等方面。
通过组织结构调整，ABC公司能够更好地将战略目标贯彻到各个部门和岗位，提高战略管理的执行效率。
5. 绩效评估ABC公司建立了完善的绩效评估体系，对战略管理的实施效果进行监控和评估。
这些评估指标包括了市场份额、产品销售额、客户满意度等方面。
通过绩效评估，ABC公司能够及时发现问题和不足，调整战略管理的实施方案，保证战略目标的实现。
企业战略管理考试参考案例分析答案
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一)案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年,美国的航空业还处于初创时期.这一年泛美航空公司创建.30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101—500型宽体客机.但就在此时，与波音707性能相似,但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多,泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产.但尽管采取了“拆东墙补西墙"的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中,泛美仍位居最后.1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争,使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题:（1）泛美公司的陨落原因是什么?（2）对你有何启示？（二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析,对ＰＥＳＴ分析预测失误.一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。
二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（12分）(2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次,战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分）案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额.这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注——-既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。
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战略管理案例题一、卡西欧的经营战略（课堂分析1）60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。
夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。
不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。
到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。
截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。
竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。
卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。
倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。
卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。
夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。
办法总是有的。
卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。
卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。
这种竞争导向的营销手法，令同行眼花缭乱。
卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。
结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。
到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。
索尼、理光、精工、日立等着名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。
继续留在市场上的计算器企业只有9家。
选择：1、六十年代末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（）阶段。
A、投入期B、成长期C、成熟期D、不能确定2、卡西欧公司的竞争目标主要是（）。
A、创造产品知名度B、获取最大利润C、达到最大市场占有率D、提高年增长率3、卡西欧的定价方法基本可归入为（）。
A、以成本为中心的定价方法B、以市场需求为中心的定价方法C、以竞争为中心的定价方法D、心理因素定价法4、卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略。
A、技术领先B、紧跟C、最低成本D、调整和紧缩5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）。
A、资金不足B、外协厂家的不合作C、市场需求不足D、竞争对手的反应问题：1、卡西欧公司所面临的SWOT如何？其战略思想、战略目标、总体战略和职能战略分别是什么？2、卡西欧实施的战略和策略还可能面临哪些风险？相应地应采取何种对策？3、本案例对你学习战略管理有何有益的启示？二、施乐公司与塞文公司的复印机（课堂讨论2）在20世纪70年代的复印机行业中，施乐公司和塞文公司是两家引人注目的公司。
施乐公司是生产复印机的元老。
早在1938年，美国的物理学者斯德·卡尔逊就发明了干式复印机，但这一技术在很长时间里没有得到重视。
后来施乐公司买下了这一技术。
因受到美国政府专利法的保护，在专利有效期内其他公司不能使用这种干式复印法。
所以施乐公司制订了一个租赁战略，给复印机定一个永远超出其价值的高价，使顾客难以购买，然后将它租赁给用户，收取租赁费。
两家公司的价值链表在复印机刚刚进入市场的时期，因为顾客尚未认识到复印机的价值，所以顾客数量较少，存在用租赁的销售方式也许是正确的。
到70年代末，人们以普遍认同了复印机，所以租赁所能覆盖的范围就有限了。
塞文反其道而行之，以销售复印机为主，扩大了覆盖面。
从销售方式来看，施乐公司使用本公司的销售队伍，人力范围有限；而塞文公司则利用中间商、批发商、零售商等覆盖较宽的顾客范围。
在服务方面，塞文公司也采用了相应的做法。
而在上游活动方面，从技术、产品设计到生产制造可以看出，施乐的成本较高但质量较好，而塞文的成本较低质量一般。
如果说，下游活动方面塞文公司略有优势，那么上游部分则各有千秋，关键是看顾客对其价值如何评估。
价值链的构成不同形成了企业竞争中差异优势，这是差异化战略的基础。
正因为如此，虽然在1975年塞文公司只有6300万美元的复印机的收入，在市场中微不足道；施乐公司当时几乎垄断了整个复印机市场，市场份额达80%，年收入近20亿美元。
两年后，即1977年，塞文公司的收入突破2亿美元，夺取了45%的低速平纸复印机市场。
而同期，早在1974年占有低速复印市场中50%以上市场份额的施乐公司，到1978年在这一市场只有10%的份额了。
问题：1、施乐公司后来落后塞文公司的原因是什么？你认为施乐公司应该怎样做以不至落后于塞文公司？2、通过本案例说明如何利用价值链分析工具识别企业的竞争优势？三、联想收购IBM电脑业务双方的真正意图何在（课外作业1）东芝被IBM当做抬高自身价码的“托”！——2004年12月8日中国联想集团宣布以总计17亿5000万美元的价格收购IBM个人电脑业务后，计算机业界向东芝投去了“同情的目光”。
东芝出价300亿日元“IBM曾主动和我们接触过”--从一位东芝官员不经意间透露的这句话中，可以看出IBM至少曾在联想与东芝两公司间做过权衡。
当然，同时与多家进行交涉的做法在当今并不少见。
由于东芝与联想开出的价码相去甚远，所以本来就不在同一起跑线上。
东芝的“Dynabook”与IBM的“ThinkPad”一样，同属全球知名的笔记本电脑品牌。
不仅销售网络已经遍布全球，而且技术力量也口碑极佳。
包括不参与价格战的方针在内，东芝与联想的基本路线如出一辙。
与IBM最明显的区别仅仅在于，东芝刚刚采取了“通过最尖端的AV（影视）功能，向企业和个人用户提供附加值的战略”（专务执行董事西田厚聪）。
对于东芝而言，即使收购IBM的PC业务，也只是业务规模的扩大，不会带来优势互补效应。
同时还必须对双方业务中重复的部分进行大规模的调整。
而且，2003年秋IBM询问收购意向时，正是东芝在美国市场上因美国惠普推进的价格战而最艰难的时候。
至于当时谈判提及的收购金额，东芝表示“无可奉告”（西田），但据接近IBM 的消息人士称，“约为200亿～300亿日元”。
如果这一点属实的话，即使加上IBM 个人电脑业务背负的5亿美元债务，总计也就是700亿～800亿日元，还不到联想出价的一半。
与能够从收购IBM中获得IBM的品牌价值、技术力量、中国以外的市场与客户等“额外收获”的联想之间，东芝存在着巨大差距，这一点早在谈判之前就已经非常清楚。
IBM早在2001年就曾向联想提出过出售PC业务一事，但当时由于联想正在优先考虑巩固国内市场，所以未能成交。
此次，联想从一开始就被当作真正的人选，被当成“托”利用的东芝当然高兴不起来。
背上沉重包袱的联想另一方面，联想今后将会面临巨大考验。
此次收购是否是一次超越自身实力的高风险决策，只要看一下联想的现状，即可一目了然。
2003年IBM个人电脑业务销售额为95亿6600万美元，亏损2亿5800万美元。
而联想2003年度（2003年4月～2004年3月）的销售额为232亿港元，约为IBM的1/3。
纯利润为10亿5000万港元。
假如进行单纯的合算，收购的同时联想将变成一家1亿多美元的亏损企业。
在17亿5000万美元的收购额中，有6亿5000万美元将以现金方式支付，还有6亿美元将以联想股票的形式支付。
另外，联想还将从IBM手中接过5亿美元的债务。
但是截止今年9月底，联想持有的现金货币只有31亿港元。
现金不足的部分将通过从担任此次收购谈判财务顾问的美国高盛公司那里接收5亿美元的过渡性融资，以及银行的长期贷款进行筹集。
另外，转让的6亿美元股票中，普通股约为8亿2000万股，同时还要以每股2.675港元的价格增发没有表决权的优先股约9亿2000万股（总计约17亿4000万股）转让给IBM。
IBM由此将成为持股比例占18.9%的联想股东。
从短期来看，对于流通股的股东而言，收购明显属于高风险因素。
原因就在于将巨额亏损的业务连同5亿美元债务一并收购后，为了支付这笔费用，不仅要从银行贷款，而且新股的大量发行还会使现有股东的权益缩水。
香港市场对此反应强烈。
12月6日开始停盘的联想股票9日重新开盘后，股价暴跌。
9日～13日的3个交易日里，其股价下跌了13%，由2.67港元跌至2.33港元。
收购消息宣布后，多家证券公司下调了对联想的投资预期。
IBM与联想强调指出，“这是一次相互出资的战略合作，而非PC业务的出售和收购”。
但是，从联想内部的情况看，与其说是IBM积极投资，倒不如说是不得不通过贷款与发行新股来弥补资金不足更来的自然些。
联想在双方的合同中，加入了IBM原则上自收购完成之日起5年内不得出售联想股票的条款。
假如在此期间联想业绩下滑，股价下跌，那么IBM的资产价值必然缩水。
5年时间里，除允许联想使用“IBM”、“ThinkPad”和“ThinkCentre”商标及标志外，IBM方面还将在销售、金融、维护和客户响应等方面提供全面支持。
从联想来说，通过将IBM拉入出资者的行列，获得了IBM的全方位支持。
联想之所以能够艰难地完成据称在计算机业界尚无成功先例的、“老鼠吞象的风险收购”，是因为有中国政府背后的支持。
联想虽是一家民营企业，但国家研究开发机构的中科院在联想控股公司中占有57%的出资比例。
很明显联想自然会受到中国政府的特殊关照。
正因为如此，IBM认为能够利用联想的销售网络及关系网在中国政府信息系统采购中获得大笔订单。
而且，通过高价出售亏损业务，将会改善自身的ROA（资产收益率）。
“IBM利用小投入获得了大回报”，日本大和综研上海事务所首席代表肖敏捷在谈到此次收购案时如此评价。
再现“IBM帝国”？然而，假如目光被带有“出资”附加条件的出售手段及其中国市场战略吸引的话，就会误解IBM的发展战略。
曾作为日本IBM金融业务本部营业人员而大显身手的日本HighAvailabilitySystems公司社长高柳肇向业界发出了警告。
“IBM已经明确宣布，要甩掉不赚钱的个人电脑业务，集中精力发展服务业。
将经营资源集中到高性能服务器和服务业以后，很快就将采取新的战略”。
也就是说，志在长期掌权的塞缪尔-帕尔姆萨诺（SamuelPalmisano）董事长肯定已经描绘出一幅就像大型主机时代曾令竞争对手俯首称臣的绝对领先的发展蓝图。
高柳表示在“听到联想和IBM的消息后，浑身如同冻僵的感觉”。